前瞻戰略

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　　前瞻戰略指的是儘量避免盲目跟隨,根據自己國家和地區的國情,結合以往國家城市建設中的經驗教訓,探索一條自己的城市發展路線。

　　企業領導人是企業的舵手，企業這艘大船怎麼行駛，全靠企業領導人的科學預見力來指明方向。在世界企業史上，有兩個企業家的預見力可以說是首屈一指的。一個日本索尼公司的盛田昭夫，另一個是美國通用電氣的韋爾奇。這兩個人憑藉其自身驚人的預見力，創造了兩個公司劃時代的輝煌局面。

　　索尼公司的第一件產品是1955年生產出來的晶體管收音機。儘管晶體管是美國“貝爾實驗室”第一個發明的，又是美國“西部電子公司”第一個生產出來的，但美國人看不出這玩意兒有多大的用途，所以根本就沒有廠家問津，然而，盛田昭夫卻以獨到的眼光說服日本政府的科技部分，而且從父親那裡借來了在當時如同天文數字般的20000美元。直到盛田昭夫把晶體管技術買到手後，日本國內仍沒有理解晶體管的意義，覺得盛田昭夫簡直是他們家族的敗家子！然而，當“索尼（本文來自博銳鄧正紅專欄）公司”1957年推出的攜帶型收音機風靡世界後，日本和美國的眾商家們才恍然大悟，但市場已經被“索尼”占先了。繼收音機之後，“索尼公司”先後推出了許多“第一”：第一臺8英寸電視機、第一臺錄音機……“索尼”的技術和產品以及市場使“日本製造”的含義發生了根天性的變更：“日本製造”意味著好產品，好質量，好的服務，把“日本製造”的產品從廉價的形象飛躍到“高質量”的地位。

　　實際上“索尼”這個名字就是盛田昭夫創造力和預見力的最佳體現。當他考慮要為“東京電訊公司”重新起個名字的時候，他就想到重要的一點：起一個在任何地方任何時候都叫得響的公司名稱。這個公司品牌名字必須看一眼、聽一耳朵就能讓人想到公司和品牌有創造力，簡短、順口但又絕對讓人不容易忘記。兩位創始人一連幾天扎在圖書館里，他們最終發現了一個拉丁單詞“SONUS”，這在拉丁文中是“聲音”的意思，另一個單詞“SONNY”又是美國年青人當時非常時髦的口頭禪，盛田昭夫和他的合作伙伴大喜過望，把兩個單詞合起成“SONY”不正是意味著一個由年輕人組成的生機勃勃的公司麽，就把它當成公司和品牌的名稱吧！“索尼”真正向全球（本文來自博銳鄧正紅專欄）化發展始於1963年盛田昭夫舉家遷到美國之時。正因為這次舉家搬家，盛田昭夫才有機會瞭解美國人，瞭解美國人的市場，瞭解他們的消費習慣和各種規定。把公司的業務發展到海外，走向全球對於當時的日本商人來說確確實實需要勇氣和非凡的超前意識。如果沒有這種膽識的話，盛田昭夫是弗成能成功，也就沒有了今天的“索尼”。盛田昭夫把“索尼公司”的辦公地點設在曼哈頓第五大街一套大大的公寓里。每個星期，他總要舉辦許多社交活動和晚會，從而為“索尼”公司建立一個穩定有價值的顧客網路。盛田昭夫後來一輩子都保存了這個習慣。

　　自20世紀70年代起，美國的鋼鐵、汽車、紡織、造船、電視機等行業相繼受到西歐和日本企業的衝擊。他們開始奪走客戶，但大多數美國公司並未予以充分重視，他們不相信這會動搖自己在美國市場上的穩固地位。而韋爾奇卻敏銳地意識到，通用公司若想在經濟全球化已初露端倪的環境中求得生存，就必須有全新的思維方式和戰略眼光，必須下決心對企業進行改革。

　　通用公司創立於1878年，創始人就是大名鼎鼎的托馬斯·愛迪生。在過去的一百年裡，通用公司一直是美國最優秀的公司之一，沒有人相信通用公司會出現問題。另外，改革像通用這樣的大公司難度極大，改革意味著將會造成動蕩，企業有可能面臨災難性的後果。但韋爾奇認為：改革首先取決於公司決策者能否洞察當今世界市場不以人的意志為轉移的變更進程。

　　韋爾奇在1981年接任公司董事長時，公司的經營狀況還相當好，公司擁有極佳的財務報表和充足的資金，但他察覺到這個外面現象的後面隱伏的種種危機：通用公司一直依賴傳統家當，而這些家當的形勢已經非常嚴峻；亞洲的日本和南韓、歐洲的聯邦德國以其質優價廉的家用電器產品正在對通用公司構成極大的威脅；通用公司的火車頭、發電機等產品的市場份額愈來愈小，投資回報率很低；到70年代末，公司的生產增長率已從60年代的4%~5%降至約2%，通用公司在整個70年代沒有生產出任何新產品。韋爾奇堅信，公司若不面對現實進行自我改造，就將在未來失去了自己的市場統治地位。

　　他一上任就提出要把通用公司的未來“放在全球性競爭的環境中來考慮”，要為進入下一世紀做好準備。“2000年後通用公司還能否與外國公司競爭，是我們從現在起必須每天考慮的問題。”“在這個愈來愈小的世界上，勝者和敗者的界限日益分明，這裡已沒有還過得去的企業的位置。我們想成為這樣一個企業，它能賡續改造自己，解脫過去，面向未來挑戰。”“經濟中的變更隨處可見，新技術、新產品層出不窮。人們永遠無法預料，什麼時候從矽谷的哪個實驗室中又要蹦出一個競爭對手。市場變更弗成捉摸，今天的企業家生涯危機四伏。”“你無法改變過去，無論它是對的、錯的、好的還是壞的。你可以從過去的經驗中學習，但過去與未來沒有直接聯繫。我是一個活在明天的人。”“改革應成為我們的企業目標，而不是無可奈何地接受的一種意外。”

　　韋爾奇要求每一位事業部的經理們應經常重新審查自己的工作計劃，正視每天早晨面臨的新問題。通用飛機發動機事業部的負責人邁克納尼說：“結果是，你必須去面對、去適應新的情況。根據外部環境在過去24小時里的變更，我們很可能會對昨天剛剛達成一致的一項工作或剛剛開始實施的一個方案得出截然分歧的結論。在許多公司里，決策者們大都不肯改變自己已經做出的決定。像傑克這樣的人真是罕見，他視改革為動力，儘管那可能會使公司在一段時間內發生某種程度的混亂。”通用下屬的BNC電視網的董事長萊特說：“傑克總能敏銳地洞察到某個行動方案已不重要或作用在下降。他使公司永葆活力的能力是一流的。”