格林里夫的僕人式領導理論

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僕人式領導（Servant-Leadership）

　　羅伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf，1904-1990)的僕人式領導是一種存在於實踐中的無私的領導哲學。此類領導者以身作則，樂意成為僕人，以服侍來領導；其領導的結果亦是為了延展其服務功能。 僕人式領導鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。 僕人領導不一定取得正式的領導職位。

　　1970年，美國電話電報公司的CEO在《僕人式領導》（The Servant As Leader）一文中首次提出了“僕人式領導”的概念 。 在文章中，格林里夫對僕人式領導做瞭如下的描述 ：

　　僕人式領導首先是僕人， 他懷有服務為先的美好情操。 他用威信與熱望來鼓舞人們，確立領導地位。 他與那些為領導而領導者截然不同，他所渴求的恰是緩和那種不同尋常的領導力、削弱對資源的占有。 對於那些以領導為先的領導者來說，在領導地位、威信以及影響力確立之後，或許才能夠談到服務。 領導為先和服務為先是領導哲學的兩個極端。 處於它們之間的，則是混雜著的其他各式人類特性。

　　這兩者的區別凸顯出僕人領導關心的是服務，是他人的需求是否得到了滿足。 測試領導者是否是僕人領導的最好做法——對其本人來說或許也是最難的做法就是， 去考察其服務對象—— 看看他們是否強壯、聰慧、自由、自主，也想成為助人為樂的公僕？ 再看看最為弱勢的群體在此領導之下是怎樣的境況—— 他們是否也同樣獲益，或者，至少不再被邊緣化，不再被拋棄？

　　Spear、Laub、Daft等學者在格林里夫的基礎上也進一步發展了僕人式領導理論。

　　在世界的東方，古印度的思想家考底利耶（Chanakya/Kautilya）早在寫於公元4世紀的名著《政事論》（Arthashastra）中就已經提出： “英明的君王以臣民之樂為樂”。

　　在西方，僕人式領導的思想最早可以追溯到耶穌基督，他教導他的門徒說， “你們知道，外邦人有尊為君王者，統治管理他們；有貴為大臣者，操權約束他們。 只是在你們中間，不是這樣。 在你們中間，誰願為大，就必做你們的佣人； 在你們中間，誰願為首，就必做眾人的奴僕。 因為人子來並不是要受人的服侍，乃是要服侍人，並不是要受人的服事，乃是要服事人，並且要捨命作多人的罪贖。” （馬可福音第十章第42-45節）

　　諾貝爾文學獎獲得者赫爾曼·黑塞在《東方之旅》一書中講述了一個令人深思的故事。

　　有一群人前往東方進行一次探險，團隊中的每一個人都很有主見，並願意充當領導的角色。服務於他們的是一位叫李奧的僕人，他負責為所有人提供生活服務。他的樂觀主義和他的歌聲總是陪伴著他們，鼓舞著他們。有李奧的陪伴，這一次探險旅行似乎成了一次美妙的觀光旅游，一切都出乎意料的順利。

　　但是有一天，李奧突然消失不見了。這群人立刻陷入一片混亂之中，所有人都試圖說服別人聽從他的建議，但是沒有一個人能夠獲得別人的信任。最後，整個探險活動被迫停止下來。人們忽然發現：原來失去了僕人李奧，他們就失去了領導。

　　這個簡單的故事後來引發了一場管理學的革命。1970年，美國電話電報公司的CEO羅伯特·格林利夫受到這個故事的啟發，寫出了《僕人式領導》一書，在該書中，他提出了僕人式領導的概念，揭示了關於領導的一個真正的本質：

　　“領導的基礎不是權力，而是權威，權威是建立在愛、服務和犧牲基礎上的。”

　　格林利夫認為，“作為僕人式領導，首先要有天生願意服侍他人的心，服侍是第一位的。然後才是通過有意識的選擇，促使一個人渴望去領導別人。他的與眾不同之處就表現在這位做僕人的對別人的關心上，即確保別人最迫切的需要得到優先滿足。”

　　當一個領導人願意像僕人般服侍他的下屬時，並決心滿足其心理的基本需求如愛、自尊及自我實現，與他們建立關愛、尊重、信任、接納的關係，就能獲得領導人的威信及影響力，還能以此激勵他們發揮個人最大的潛能，全心投入心力、才能及創造力，為達成共同目標奮戰不懈。

　　根據格林里夫（2003）的研究，僕人式領導有以下10項特征：

• 聆聽（Listening）。 僕人式領導以對方為優先，定意要透過用心聆聽， 觸及別人的心靈，瞭解對方的想法和需求。 聆聽，並伴以經常性的反思，對僕人式領導來說，非常重要。
• 同理心（Empathy）。 僕人式領袖嘗試瞭解與同情對方， 關註的不再是個人榮辱得失，乃是接納與肯定團隊內其他成員付出的勞苦，並予以欣賞。
• 醫治（Healing）。 療傷之道是是僕人式領導的強大武器，能夠幫助他們跨越過渡轉型、重組整合的各個艱難時期。 僕人式領導的一項強大之力就在於他能夠幫助他人以及他自己療傷，一位經歷過傷痛、並已痊愈的領袖正是人們所期待的。
• 醒覺（Awareness）。 覺醒、尤其是自我醒覺是僕人式領導的另一顯著特征，他不會陶醉於過去或現在的成功，他知道有些時候需要被挑戰，受攪動，才不會安於現狀。
• 說服（Persuasion）。 僕人式領導不是仗著職權或威信來統御，乃是以“曉之以理，動之以情，析之佐據”的說式，勸服別人認同計劃或工作，讓人心服口服，而不是勉強為之。
• 概念化（Conceptualization）。 僕人式領袖敢於發夢，對他來說，再過誇張的夢想亦有成為現實的可能。 儘管他的想象力天馬行空，但在處理問題時，卻腳踏實地，他能夠巧妙地平衡“概念化”的意向與日常事務的現實情境，兩者皆為必需。
• 先見（foresight）。 人非聖賢孰能無過，僕人式領導也會犯錯誤，但他卻能夠從實踐中不斷汲取教訓，在行動中做出反思，從而獲得對未來行為決策的先見。
• 管家（Stewardship）。 人們所求於管家的，是要其有衷心。僕人式領導就懷有管家的衷心，為組織內成員服務，為組織所處的社區服務。
• 委身於他人成長（Commitment to the Growth of People）。 僕人式領導用心幫助組織內的每一位成員成長，使人更強壯、更聰慧、更自由、更自主。
• 構建社群（Building Community）。 僕人式領導不會“一將功成萬骨枯”，他要構建生生不息、基業長存的社群，並工作、服務於其中。

　　Spear在長期研究Greenleaf原著的基礎上，總結了僕人式領導的十大特征，它們是：

• 傾聽(1istening)，能夠主動、真誠地傾聽他人的聲音；
• 移情(empathy)，能奮力去理解他人，接受和認可他人的獨特性；
• 治愈(healing)，有能力治愈自己及他人的創傷；
• 知覺(awareness)，有深刻的自我知覺，對自己的信念、價值觀等有清晰的認識，能全面、系統地看待問題；
• 勸導(persuasion)，能主要依靠勸導而不是職位權利來進行決策，能在群體中有效地建立共識；
• 構想(conceptualization)，敢於夢想，能夠跳出日常事務，從較長遠的角度看待問題；
• 遠見(foresight)，善於總結經驗，把握現在，能夠預見當前的決策對未來的影響；
• 管家(stewardship)，能夠象管家一樣忠實地為委托人管理各種事務，為了他人的需要竭誠服務；
• 員工成長承諾(commitment to the growth of people)，能對每一名員工的成長懷有發自內心的承諾，能夠認識到自己對員工成長所肩負的重大責任；
• 建立社群(building community)，能夠致力於在既定機構中建立富有親密人際關係的社群。

　　Laub在總結僕人式領導概念的基礎上，提出了一個六因素的僕人式領導模型。根據Laub的模型，僕人式領導包含以下內容：

• 重視員工(valuing people)。僕人式領導能夠相信員工，把他人的需要置於自己的需要之上，能夠不帶成見地傾聽他人意見；
• 推進員工成長(developing people)。僕人式領導能夠為下屬的學習和成長提供機會，能夠鼓勵和肯定下屬，並能以身作則，成為下屬模仿的榜樣；
• 建立社群(building community)。僕人式領導能夠與他人建立牢固的個人關係，並能與他人協調合作，尊重不同的觀點與意見；
• 展現誠信(showing authenticity)。僕人式領導能夠以開放和負責的方式對待他人，願意向他人學習，並保持正直的品質。

　　Daft則提出了一個四因素的僕人式領導模型，包括以下四個方面：

• 先人後己(service before self)。僕人式領導將服務他人置於自己的利益之上，能夠為堅持原則而放棄名利地位；
• 把傾聽作為肯定他人的手段(1istening as a means of affirmation)。僕人式領導能夠虛心向他人請教，善於促進他人參與決策，增進他人的信心和自我效能感。通過傾聽來肯定他人；
• 創造信任(creating trust)。僕人式領導具有令人信任的品質，通過展現這樣的品質，僕人式領導能夠在下屬間創造和激發信任。僕人式領導能與下屬分享所有信息，以確保任何決策都能增進群體的福利。

　　僕人式領導作為一種領導哲學，近年來在學術界和社會各界的影響日益擴大。根據Spear的總結，僕人式領導理論已經在以下六個領域產生了重要影響：

• 成為部分組織的領導哲學；
• 成為培訓董事會成員、非盈利組織負責人等“信托人教育”的重要課程；
• 應用於培訓社群領導的項目；
• 應用到“乾中學”的教學項目，通過引導學生參與社會服務來學習有用的社會經驗和知識；
• 成為大學和企業管理教育和培訓的重要課程；
• 應用於促進個人成長的培訓項目。

　　僕人式領導的優勢：

• 僕人式領導是一種長期的工作、生活發展變革之道，它更能夠激發社群內部的積極變化。
• 僕人式領導常會被拿來與變革型領導（Transformational Leadership）做比較，後者亦重視上下協作。

　　當二者均顯示出對被領導者的深深關心時，僕人式領導更突顯其服務特性， 而變革型領導的訴求則是被領導者服務於組織目標。 比較： Appreciative Inquiry[肯定式探詢]。 領導重心在組織還是被領導者，是變革型領導與僕人式領導的分水嶺。

　　僕人式領導的局限：

• 它不是速效藥， 不能看到立竿見影的效果。
• 易被視作“軟弱”， 聽得太多、同理心有餘可能會導致優柔寡斷、缺少主見。

　　僕人式領導堅持把對員工和社區建立積極影響作為企業的首要目的，而不是把贏利作為唯一的動機。很多大企業的CEO也採用僕人式領導作為自己的人生哲學，越來越多的企業把僕人式領導納入企業理念或作為其使命宣言的基礎。

　　星巴克就是一個非常有說服力的例子。

　　其創始人舒爾茨·霍華德說：“我們必須用真心來領導，必須深深懂得在這個世界上最重要的是什麼。對我而言，最重要的不是利潤，不是銷售額，也不是連鎖店數量，而是熱情、責任、以及對眾人的愛。”

　　在星巴克，每個管理者必須學會真心地幫助和服務下屬，進而讓顧客得到他們期望的夢幻服務和體驗。舒爾茨認為，僕人式領導對星巴克是再合適不過了，因為它和公司的文化形成了共鳴，並且和公司的使命很好地結合在了一起。

　　在舒爾茨看來，當客人來到星巴克，排隊等咖啡時，其實他們要的並非咖啡，而是獨特的“星巴克體驗”。而僕人式管理對創造“星巴克體驗”非常有用。

　　星巴克有個信條，那就是只有伙伴（星巴克一直堅持把員工稱為伙伴）的滿意才能帶來顧客的滿意，進而帶來顧客的忠誠。在星巴克做的一個調查中，82%的伙伴對自己的工作滿意或者非常滿意。員工的滿意不僅推動了星巴克的快速發展，而且成為當年美國最受尊重的10家公司之一。

　　全球最大最快的快遞公司聯邦快遞（UPS）也是崇尚僕人式領導的企業，它有一個著名公式：P-S-P，即員工（People）-服務（Service）-利潤（Profit）。它的意思是：如果我們關心員工，他們就能為客人提供高品質的服務，而滿意度高的客戶能帶給我們更多的業務，從而帶來效益。效益再分享給我們的員工，從而形成一個良性迴圈。

　　聯邦快遞僕人式領導還表現在以下方面：

　　1、員工被UPS定位成公司的資產，投資就可以升值。

　　2、公司員工每年都要給部門經理打分，以此作為該領導能否獲得晉升的重要參考。

　　Graham和Farling等人認為，僕人式領導和Bum的變革型領導比較相似，因為這兩種理論都鼓勵領導者和下屬彼此都能夠提高他們的動機和道德水平。但是，僕人式領導從概念上就與Bass的變革型領導有著明顯的區別。首先，僕人式領導比變革型領導更能展示其服務邊緣人群的本質傾向。Bass認為變革型領導追求對下屬授權並且提升他們的能力，而不是讓他們束手束腳，毫無作為；但是這種作法只能增強下屬的動機，但是未必會對下屬有益，因為“在變革型領導模型中並沒有提到領導們應該為了下屬的利益而服務他們的下屬”。

　　第二，不同於變革型領導，僕人式領導的領導重心的順序排列為：下屬第一，組織第二，他們自己的需要排最後。最近，Barbuto和Wheeler再次申明，僕人式領導的作用是服務下屬，而變革型領導的作用是鼓勵下屬去實現組織目標。因此，這兩者的著眼點也不一樣。

　　Stone等人指出“只有當組成該組織的所有成員能夠更快地成長髮展，並且提高他們的總體幸福感，組織目標才能在這樣一個長期前提下得以實現”。不同於變革型領導對“出乎意料的表現”的關註，僕人式領導追求的是員工倫理道德的全面發展。事實上，從僕人式領導的早期定義來看，僕人式領導就是一種從倫理道德上提高領導者與員工的領導模式。

　　Avolio和Gardner認為僕人式領導與誠信領導在某些方面有相似的特征：這兩者都明確地指出了積極道德觀、自我意識、自我管理（如誠信行為）和正面榜樣的重要性，並且都將員工的發展視為領導工作有效性的重心。誠信領導的定義是，能夠深刻意識到自己和他人的價值或觀點以及他們所處的環境的個體，同時他們還能夠積極地看待各種問題。以上這些觀點與僕人式領導的理念是一致的，儘管Avolio和Gardner提出僕人式領導中缺少員工自我意識和自我管理的內容。他們可能忽略了最近一些關於僕人式領導的研究結果，這些結果顯示僕人式領導中包含這些所謂缺少的內容。例如，通過正面榜樣的樹立，僕人式領導會鼓勵員工去保持說和做的一致性，展示他們的不足，並且參加一些道德問題的討論。更重要的是，無論如何，我們認為僕人式領導強調了一種精神導向，而這在誠信領導模型中並沒有很突出強調。我們堅信精神性是僕人式領導中一個重要的動機源。

　　我們從現存文獻中發現，僕人式領導與Fry定義的精神領導在某些方面有一定的共同點，也有一定的分歧。我們的僕人式領導和Fry的精神領導模型都強調了正直的領導行為和一種內在的激勵因素，用以培養一種在工作場所的意義感、目的感和互聯性。尤其是，這兩種模式都力圖去建立一種整體的、相互協調的工作環境，這樣員工可以進行有意義的自發的工作。精神領導模式中包含了服務的內容，同時也成為領導者發現生命的意義相目的的來源之一。Fry的理論結構中包含三個因素——遠見，無私的愛和希望（信仰），這三者也存在於僕人式領導的理論結構中。

　　從上面的共同點我們可以看出，僕人式領導包含在精神領導力中，因為在追求卓越的視野和滿足成員需要的過程中，僕人式領導是對那種無私的愛的一種表現，而精神力是激勵服務型領導者以一種可信的深遠的方式去改變其他人以使他們得到提高的基礎。這兩種領導模式有著密切的聯繫，但是，這兩者之間依然存在著很大的分歧。Fry的因果精神領導力模型指出，員工的精神需要通過他們的欲望而存在，而他們的從屬關係則是其結果變數，但是欲望和從屬關係在僕人式領導行為中卻是固有的。在幫助他人實現價值之前，僕人式領導自身就是由一種內在的欲望和意義感所推動的。至於從屬關係，僕人式領導者對建立這樣一種領導一下屬關係的追求則證明瞭它的存在，這種領導一下屬關係以分享價值、開放式承諾、相互信任以及對其他團體福利的關心為特征，這些都因僕人式領導對其他人的無條件接受而得到實現的可能。總而言之，我們相信，精神力只是僕人式領導的一個方面，但是仍然有很多同樣重要的方面例如自我奉獻、僕人心態以及道德價值觀，這些在Fry的模型中並沒有明確的表述。

　　根據上面的闡述可以看出，我們的僕人式領導模型是對變革型領導模型、誠信領導模型以及精神領導力模型的延伸。正如Bass所說，“僕人式領導運動及其對員工學習成長自主性的促進作用說明瞭這個還未被驗證的理論將會在未來的學習型組織中起到一個十分重要的作用”。僕人式領導的內涵Greenleaf在組織中開始這場僕人式領導運動源於他讀了HermanHesse的書。這本書講述了這樣的一個故事，一群人往東方去進行一次神秘的旅行。他們每個人都有自己的目標。陪伴他們的是一位名叫Leo的僕人，他負責處理他們的日常瑣事。他的精神和他的歌聲總是鼓舞著他們，有他的陪伴，一切都出乎意料的順利。但是有一天，Leo突然消失不見了，這群人立刻陷入了一片混亂中，整個旅行最終也被迫擱置下來。在這個故事中，Leo同時飾演了在我們文化中看似相互對立的兩個角色：一個是僕人，通過自己的正直品行，贏得人們的信任，鼓勵並幫助人們成長；另一個就是領導，受到人們的信任，並且通過走在前面領路塑造他人的命運。正如Greenleaf所說，“僕人式領導開始於某人想要服務別人的最初想法，剛開始他只是想服務。後來這種有意識的選擇促使他渴望去領導眾人”。基於這種理念，Daft和Lengel指出，在超過20年之後，對僕人式領導者來說“服務他人的欲望比有一個正式的領導職位的欲望更重要”。

　　對於僕人式領導的定義，很多研究者提出了不同的定義。Greenleaf在其《僕人式領導》一文中指出：“作為僕人式領導，首先要有天生願意服侍他人的心，服侍是第一位的。然後才是通過有意識的選擇，促使一個人渴望去領導別人。”Spears指出，“僕人式領導不是一劑速效藥，也不可能快速灌輸到一家機構里，其核心在於，僕人式領導是對生活和工作的一種長期的更新方式”。同時Spears提出了僕人式領導的10個典型特征：傾聽，感同身受，療傷，省察，說服，抽象化，預見力，管家，致力於員工成長以及創建社區。

　　Sendjaya等人認為僕人式領導的定義應當以下屬為導向，並且包含服務，精神力以及道德這幾個方面；Maye，Bardes和Piccolo指出僕人式領導是一種對下屬需要非常關註，並且期望能夠幫助下屬成長、發展並取得成功的領導模式；Hale和Fieles提出，僕人式領導是對這樣一種將其他人的利益置於領導自身利益之上這樣一種領導模式的理解和實踐，強調了重視下屬發展的領導行為，而不再關註對領導角色的頌揚；有學者提出僕人式領導是一種道德理論，這是個人性格中的一種本質屬性，任何領導者都有能力去成為僕人式領導；Whetstone指出，真正的僕人式領導將自己看作一個平等的個人，他關註的是如何更有效地去服務他人，用一種道德責任的方式讓他人自由地去發揮他們的主動性和自主性；

　　因此將僕人式領導定義為一種重視下屬需要，將下屬利益放在首位，以一種道德倫理的方式為下屬的成長、發展和成功提供服務，幫助下屬實現自身目標，同時也能實現組織和社會整體目標的領導模式。

• 《僕人式領導》