人力資源外包

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人力資源外包(Epiboly HR)

　　人力資源外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。總體而言，人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關係、企業文化設計等方方面面。

1990年，加里·哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C．K．Prahalad）為《哈佛商業評論》寫了一篇文章，題為《企業的核心競爭力》，發明瞭“外包”這個詞。所謂“外包”（outsourciing）英文直譯為“外部滋養”，指企業整合利用外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

隨著以全球化和INTERNET為特征的新經濟時代的到來，產品日新月異而生命周期加速縮短，企業面臨著更激烈的競爭。為了適應更加快速的技術革命，迎接知識經濟的挑戰，參與世界競爭，許多企業都積極進行組織及管理方式的變革和創新，努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發展。“人力資源外包”正是在這樣的社會大背景下應運而生的幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。

• 人事外包減少了分配在行政性、事務性、非經常人力資源活動上的專門的人力資源，從而降低人力資源管理的開支。在美國，一個典型的組織中，平均每年用在每個員工身上與人力資源管理事務有關的開支約為1500美元，效率較低的公司這項開支是此數目的2-3倍。而行政性、事務性、非經常性活動的支出等占人力資源管理開支的相當大的一部分。對企業來講，從專營業主那裡獲取人力資源方面信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本和贏得對公司更大的價值。因為專營業主往往以較低的價格提供較佳的服務。

• 人事外包能使組織把資源集中於那些與企業的核心競爭力有關的活動上。在激烈競爭的情勢下企業沒有過多的精力去關註於企業價值鏈的其他環節。對公司的如招聘員工、新員工培訓、工資發放、人事檔案管理等轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員，從而使這些活動儘可能少地干擾企業構建核心競爭力。

• 外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業的人力資源部門無力、不擅長或不便於滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員無疑將是必然的選擇。PEO公司和“臨時”雇員公司可以幫助企業突破逐漸老化的管理模式，制定清晰的工作說明書和崗位規範，將員工考核記錄及時歸檔，管理員工進出記錄，建立人力資源管理信息系統等。

• 人事外包有助於企業留住優秀員工。人才安全問題已經成為企業人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住關鍵性人才是企業發展所面臨的最大挑戰。優秀的PEO公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用於多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者瞭解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

• 幫助人力資源部門從繁重的重覆性事務中解脫，專註於核心的戰略性工作，從而提升人力資源管理的高度和核心競爭力。

• 提供接觸新管理技術的機會，提高響應的速度與效率。

• 規範操作，有效遏制隨意性的薪資、員工管理，對管理工作的規範性、公正性起到促進作用。

• 降低成本、舒緩資金壓力，剋服企業很多的規模經濟弱點。在國內由於勞工權利意識的高漲、就業安全體系和勞動法令的普及，人事直接間接費用（包含遣散費、退休金）及外圍成本不斷地爬升，人力資源管理業務外包則可以降低企業風險，擺脫雜務干擾，最終引導企業專心經營核心資源，發展核心競爭優勢。

• 避免大量投資於人才所帶來的不確定風險。

• 簡化流程，節省時間，提高員工滿意度。

1、確定外包的內容

企業在進行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包的內容。我國尚無相應的、完善的法律法規去規範"獵頭"以及其它外包咨詢行業的運作，因此，在企業準備實施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某一職能是否真的適宜外包。對於企業來說，首先通常是安全性，同時要堅持不能把關係企業核心發展能力的工作外包出去的原則。對於人力資源管理來講，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發展、薪酬、福利、勞動關係、人力管理信息系統等工作是可以考慮進行外包的。比如企業對員工進行的各類在職培訓，就企業本身而言一般是沒有能力來全部完成的。再如國家法定的福利制度，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作完全可以外包出去。 　　

2、選擇外包的服務商

人力資源管理外包的內容確定好以後，就要考慮如何選擇服務商，一般應從以下幾個方面來考慮。首先，要考慮服務的價格。其次，註重服務商的信譽和質量，它將對整項工作的完成乃至對企業的正常發展起到決定性作用。企業在對涉及企業機密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作（比如工作分析與崗位描述、薪酬設計、人力資源管理信息系統等）選擇服務商時，必須確信其可靠性。此外，企業還需根據本企業人力資源管理工作量的大小，考慮服務商的強弱，選擇適合於本企業的服務商。 　

3、選擇外包的方式

接下來的工作就是要選擇外包的方式。一般來說，企業尋求人力資源管理外包服務商的方式可分為三大類。一類是普通的中介咨詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理外包僅僅是他們諸多業務中的一項，企業可以把人力資源管理的某項工作完全交給他們去做；第二類是專業的人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，就是專為企業人力資源外包服務的。當然，國際盛行的獵頭公司，也屬於這類公司之一；第三類是企業可以尋求高等院校、科研院所的人力資源專家或研究機構的幫助，由他們來為企業出謀劃策。當然，上述三類外包的方式不是各自孤立的，在實際操作中企業往往會召集各類人員，組成一個"智囊團"，力求把工作做好。 　　

4、外包的實施

經過上述工作，人力資源外包就可以由相應的服務商來負責實施。在這期間，作為企業的人力資源管理部門並不是消極等待，而應該是積極的參與，概括起來說也包括兩方面內容。一方面是要註意人力資源外包風險的防範與控制，企業方應與服務商就相應的外包項目鑒定書面合同，明確雙方的權利和義務以及違約賠償等問題。在外包實施過程中對工作的進展作定時檢查，確保工作的順利、安全實施。另一方面,企業人力資源部門還應積极參与配合，為外包服務商儘可能提供幫助，雙方應建立起雙贏的合作關係，共同把工作做好。

• 我們都知道傳統的企業人力資源管理工作大致可分為兩方面，一種是作業性的，另一種是戰略性的。所謂作業性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發展規劃和為業務發展開發、留住人才等等，具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過於細節化的傳統性人事管理業務外包出去，也將成為企業提升人力資源競爭力的選擇，而人力資源部專註於系統性全局性的戰略事務。 企業人力資源管理者的職責將逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。人力資源經理人越來越多地參與企業戰略、組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，傳播職能技術並擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，並對員工績效和生產率負責等。

• 人力資源經理人需要具備相應的人力資源管理技能，能瞭解並掌握相當的業務知識，更要求能與業務部門說一樣的“語言”。 人力資源部門應該從“權力中心(Power Center)”的地位走向“服務中心(Service Center)”。人力資源經理人必須具備一套全新的思維方式，去考慮“顧客”需要什麼樣的人力資源服務並怎樣提供這些服務，由此創造在企業中的權威。

• 人力資源管理應進行角色的再定位。密歇根大學的沃爾里奇(Ulrich)教授認為，作為企業獲取競爭力的幫手，人力資源管理應更註重工作的產出，而不僅僅是把工作做好。根據人力資源管理的戰略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這四種產出，沃爾里奇歸納了人力資源管理的四個基本角色，它們分別是戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化。

2005年12月，美國三家最大的企業——摩根大通銀行（JPMorgan Chase）、英特爾（Intel）和微軟（Microsoft）在幾天內相繼宣佈，計劃在研發和處理複雜衍生品交易等高價值領域，創造總數逾7500個就業崗位。但對那些擔心“美國經濟創造就業能力疲軟”的人而言，這存在一個問題。這些就業機會將全在印度。更糟糕的是，要是在過去，這些就業機會都會在美國。