主管支持感

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主管支持感（Perceived Supervisor Support，PSS）

　　在日常管理實踐中，組織的規範、政策等一般都是通過員工的直接領導者——主管（supervisor）而表現出來的，組織的慣例、傳統、規則的延續也都和主管有關，這樣對於員工而言，主管在很大程度上就成為了組織的象徵、組織的代理人；組織也是通過代理人對員工行使權利，負責評估和指導員工的績效^[2]。因此，員工會把主管如何對待自己視作組織支持的一個“指示器”。

　　鑒於此，Kottke等人延續了Eisenberger等人自上而下承諾的思想，認為相同的概念應用在主管和員工之間也是如此：員工和主管的承諾是雙向的，除了員工對主管的忠誠外，也包含了主管對員工承諾的交換關係^[1]。與組織支持感的概念相對應，Kottke等人將這種承諾稱為主管支持感，意指員工對主管重視他們貢獻、關心他們福祉的程度的總體看法。

　　相關的實證研究表明主管支持感對員工的工作態度、工作績效與行為以及心理壓力與緊張等相關工作結果變數均存在一定的影響；而個體特征與工作特征方面的相關因素則對主管支持感具有一定的預測力。

　　由於主管支持感的研究時間還相對較短，因此目前有關主管支持感影響因素方面的實證考察還非常薄弱，只有少數學者在研究中涉及到了這方面問題的探討。歸納現有的研究，影響主管支持感的因素主要有個體特征和工作特征兩類。

　　在個體特征方面，Chan等人的研究發現，前瞻性人格（proactive personality，指個體不受情境阻力的制約，主動採取行動以改變其外部環境的行為傾向性）對主管支持感具有顯著的影響，並且個體的情境判斷有效性（situational judgment effectiveness）對前瞻性人格與主管支持感之間的關係具有調節作用：當個體的情境判斷有效性較高時，前瞻性人格對主管支持感具有顯著的正向預測作用；而當個體的情境判斷有效性較低時，前瞻性人格對後者則具有顯著的負向預測力^[3]。周慧珍等人的研究表明組織成員的工作勝任能力對其主管支持感具有顯著的正向影響^[4]。這可能是因為工作勝任能力強的員工相信自己能對主管或組織有所貢獻並相信主管能支持其作為；而主管對於工作能力強的員工，相信其有能力達成任務，因此會賦予較為重要或困難的工作。並且工作能力強的員工因可以成功地幫助主管拓展或執行任務，基於社會交換理論的互惠原則，主管應該會更加關心和重視他們。

　　工作特征方面的因素也會影響員工對主管支持的知覺。例如Yoon 等人以醫院職員為研究對象，發現高工作負荷對主管支持感具有顯著的負面作用；而工作自主性（job autonomy）則能夠提高個體的主管支持感，這可能是因為員工會將具有較高自主性的工作視為一種內在獎勵，進而增強自己與主管的情感聯繫^[5]。

　　目前學者們在實證研究中所使用的主管支持感測量工具，大多是以Eisenberger等人的“組織支持感問卷（Survey of Perceived Organizational Support,SPOS）”為基礎，取其中的一些項目加以改編而構建的^[1][5]。例如早在1988年，Kottke等人即以SPOS中的16個有效項目為基礎，將每個項目中的“組織”替換為“主管”，其他措辭完全相同，組成“主管支持感問卷”（Survey of Perceived Supervisor Support, SPSS）^[1]。這些項目描述了主管對員工各種工作行為可能會有的評價，以及主管在不同的情境下，為激勵或制止員工所可能會採取的各種自發性的做法。所有項目均由被試在Likert七點量表上依個人對各項描述的同意程度作答。

　　其中14個項目採用正向計分（如：我的主管重視我對我們部門福祉的貢獻），另外2個項目採用反向計分（如：如果我的主管能夠以更低的薪水雇到其他人來取代我，他/她就會這樣做）。因素分析的結果顯示SPSS與SPOS一樣，均是單維的；信度分析的結果表明，SPSS的內部一致性繫數為0.98。之後的一些研究進一步驗證了SPSS的結構和信度。如Hutchison採用驗證性因素分析方法，結果除了證實SPSS的單維性及較高的內部一致性信度（α= 0.97）之外，還發現SPOS與情感性組織承諾和組織可信任性（organizational dependability）存在顯著的正相關，而SPSS與這些變數之間的相關則要弱一些[^[6]。這也進一步證實了主管支持感與組織支持感是兩個既相互聯繫又相互區別的構念。還有一些學者將SPSS與LMX量表及“主管體貼（supervisor consideration）”量表進行了比較研究，結果也表明SPSS是與上述二者不同的、獨立有效的量表^[7]。

　　主管支持感與組織支持感具有相似的心理機制。當員工知覺到組織或主管支持自己時，便會產生對組織或主管的義務感，進而通過提升組織或主管承諾、展現支持組織或主管目標的行為來履行自己的義務。員工的這一表現是基於社會交換的觀點（social exchange ideology），即員工會以工作的付出交換諸如薪酬、福利、尊重、關懷等實質或形式上的利益^[8]。這種交換的本質是建立在信任及善意的基礎上，個體期待這些信任與善意在未來能收到回報。組織或主管支持感中的交換意識完全是依組織或主管對員工的支持以及支持的程度而定，是存在於員工心中的一種信念。員工與組織或主管之間的相處也是互惠互利的（即人們必須幫助那些曾經幫助過自己的人，而且不去傷害他們），併在此基礎上發展出彼此間的權利與義務關係^[9]。

　　但主管支持感與組織支持感之間顯然也存在一定的區別。Kottke等人即認為儘管組織支持和主管支持都是員工感受支持的重要因素，但二者在本質上還是有所不同的。他們應用因素分析方法進行的實證研究表明，組織支持感和主管支持感是兩種不同的構念，並且T檢驗的結果顯示員工從直接主管那裡所獲得的支持要多於從整個組織所獲得的支持。此前Greller等人的研究也發現，員工在與工作相關的信息的獲取上，對主管的依賴程度要高於組織，說明員工偏好並重視從較為接近的人那裡得到反饋與支持^[1]。

　　另外，就社會交換的具體對象、過程及內容而言，二者也具有一定的差異。主管支持感主要的交換關係來自於員工和主管，本質上屬於領導—成員交換（LMX）的範疇；組織支持感的交換關係則來自於員工與整個組織，即組織—成員交換（OMX）關係^[2]。當員工有較高的主管支持感時，基於LMX的觀點，員工相信主管重視自己的貢獻，並關心自己的未來和福祉，進而會提高主管承諾、幫助主管減少管理上的困難，並產生較多的角色外行為（如幫助同事），以回報主管。再者，由於員工將主管看作組織的代理人，因此當員工感受到主管關心和重視自己時，他們會進而推論組織是通過主管來關心自己，基於互惠原則也會對組織產生義務感。當員工有較高的組織支持感時，員工相信組織重視他們的貢獻，並且關心他們的未來和福祉，基於OMX，員工會以提高自己的工作績效和增加組織承諾及組織公民行為的方式來回報組織。可見，在邏輯上員工的主管支持感可以被視為組織支持感的預測因數之一。這一點已為Eisenberger等人的實證研究所證明^[9]。為了更清楚地顯示變數之間的因果關係，他們採用了“跨時間（over time）”測量的方法（即在前後兩個時間T₁和T₂對變數進行兩次測量）。得出的結果是：T₁的主管支持感對T₂的主管支持感和組織支持感均存在顯著的正向影響，而T₁的組織支持感對T₂的組織支持感有正向影響，但對T₂的主管支持感卻無顯著影響。Rhoades等人的元分析研究也表明，主管支持感是影響員工組織支持感三個因素（組織公平、主管支持感、獎勵和工作條件）中第二個有重要影響的因素^[10]。