破坏式创新

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

破坏式创新(Disruptive Innovation)

　　破坏式创新亦称破坏性创新是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动，它的破坏威力极为强大，一般成果的企业都难以适应这类创新带来的挑战。因此，以现有企业心态与利益机制，确实很难突破这种破坏性创新所造成的两难困境，企业需要以体制外另起炉灶的方式来推动这种创新。^[1]破坏式创新是1997年，美国哈佛大学商学院创新理论大师克莱顿·克里斯滕森教授在其名著《创新者的两难》一书中提出的。

　　破坏性创新的概念是由著名的经济学大师、荷兰人熊彼特在1912年最早提出的。他把创新视为不断地从内部革新经济结构，即不断破坏旧的，不断创造新的结构。他还认为创新就是企业家对生产要素的新组合，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。创新就是让过去的固定资产设备和资本投资过时、无效，或者贬值，通过创新产生大量新的资本(利润)来弥补这些贬值和无效。

　　近百年后，克里斯坦森再次清晰的提出破坏性创新，并弥补和改进了熊彼特的创新理论。他认为，破坏就是找到一种新路径，而这个破坏并不等同于便宜、不够好。唯有在和过去成功的事业模式、产品比较时，才可以说破坏就是便宜、不够好。破坏并不是突破的意思，突破和含义是在原有的基础上进行创新，因此突破性的技术通常是维持型的技术。而破坏就是找到一种新的生产函数和模式。低级市场的破坏性创新通常是指事业模式与产品的创新；新市场的破坏性创新，指的则是在简易性与价格负担上的创新。

　　1．破坏性创新具有相对性

　　破坏是相对于现有的主流技术、主流客户和关联企业而言的，一旦破坏性创新形成明确的性能改进轨道，也就演变为维持性创新，其后又会出现下一轮新的破坏性创新。对一家公司具有破坏性的创新可能对另一家公司具有维持性的影响。如互联网销售对戴尔的电话直销模式而言是维持性创新，而对康柏、惠普和IBM的销售渠道来说则是破坏性的。

　　2．破坏是一个过程

　　由于技术进步的速度总是超过用户需求提升的速度，因此，随着破坏性创新产品的逐步完善，它的新属性慢慢达到主流用户的要求，并且吸引更多的主流市场用户，由此对关联企业产生一次“破坏”。相对于固定电话，移动电话是一种破坏性创新，它虽然使用费用高，信号质量差，但具有便于携带的特征。当移动电话进入市场时，主流市场用户仍然偏爱固定电话，因为固定电话可靠而便宜。随着蜂窝技术的发展，移动电话不断更新换代，使用成本降低，价格不断下降，开始吸引越来越多的主流市场用户。需要注意的是，破坏性创新新的定义

　　与是否发生产品替代没有关系，破坏性创新产品并不一定替代现有产品。在移动电话导入市场后的十几年间，移动电话和固定电话经营商在需求结构完全不同的两个市场内经营，互相之间几乎没有影响，两个产品之间存在着“蓝海”。

　　3．破坏性创新与突破性创新的关系

　　目前，产业界和学术界对破坏性创新的概念存在误解，特别容易将它与突破性创新(Radical innovation)混淆。“许多人已经将’维持性创新’这一术语与他们头脑中已经存在的。渐进性创新的框架视为同一事物，将“破坏性创新”这一术语与“激进、突破、超越传统或者与众不同”等同起来”。其实，破坏性创新和突破性创新之间存在着重要的区别。

　　Cllristensen将破坏性创新分为新市场破坏和低端破坏两种基本模式。新市场破坏并不会正面侵犯主流市场，而是与非消费者竞争，这些非消费者有对某类产品的需求，但是市场上的这类产品的价格往往超出了他们的承受能力。因此，最初这些非消费者除了破坏性创新的产品别无选择，但随着产品性能的改进，原来对产品性能比较挑剔的主流消费者也逐渐脱离原来的价值网络，进入这个从最不挑剔的市场层级发展起来的新网络，因为这个新市场的产品更加便利。低端破坏是指在现有的市场和价值网络内，以低成本的商业模式，通过吸引主流企业不看重的低端顾客的消费而发展壮大，这些顾客之前也购买主流产品，但是由于价格对他们来说较贵，购买的量可能很小或者完全不买，而一旦有了价格可以接受的类似产品，他们将非常乐意购买。他们也可能是目前主流产品的顾客，但并不会因为产品性能变好再去支付多余的钱。对于低端破坏而言，在其向高端市场挺进的过程中，可以非常容易地制订出正确的产品改进次序。

　　(一)共合网实施破坏性创新的背景

　　1．共合网公司背景

　　共合网是由杭州安德维网络传媒有限公司于2006年4月创立的一家以高科技网络为支撑的传媒资源创新整合企业，共合互动传媒是共合网旗下的一大主营业务。共合互动传媒突破了以分众传媒为代表的新媒体购买广告阵地的方式，通过“一比十置换”和“非竞争联盟”，重组了广告产业链结构，把广告媒介、广告主和广告受众整合为一体，“变租用购买为资源置换，零成本获取广告发布阵地”、“变博弈竞争为联盟共赢，零距离匹配广告供需双方”、“变被动选购为自主定制，零损耗实现广告到达效果”。“三零突破”的特点，让“共合互动传媒”在赢得广告阵地的同时，也确立了与其他媒体竞争时的巨大的成本优势和客户优势。2006年12月，共合网就已获得软银中国和鼎晖约1000万美元的首轮投资，2008年1月又获得其2000万美金的第二轮投资。到2008年1月，共合网的加盟商家网点已经突破了10000家，季度营收则突破3000万元。短短2年多时间，共合网从一个初创企业一跃成为新媒体的典型代表之一，这在很大程度上得益于共合网的破坏性创新模式。

　　2．本案例的分析模型

　　Christensen提出了破坏性创新的三维模型，以性能、时间、非消费情况为轴进行破坏性创新轨迹的研究。如图1所示，纵轴代表的是产品的性能，横轴描述的是时间，第三个轴代表新的顾客和新的消费环境。不同的价值网络可以沿着第三个坐标，在与原来的图表不同的距离处出现。我第三个坐标轴上产生新价值网络的破坏称之为新市场破坏，与之相比，低端破坏是指在原有价值网络的最低端对最无利可图、服务要求最低的市场发起攻击的破坏。低端破坏是植根于原有的价值网络或主流的价值网络而进行的破坏，如折扣商店对百货商店，日本汽车、韩国汽车进入北美市场等。它们采取的是低成本商业模式，并没有创造新市场，主要是通过破坏原有汽车市场获得发展空间。新市场破坏和低端破坏尽管存在差异，但它们的共同特征都是给市场现存者带来了同样令人烦恼的困境。

　　而且在现实应用中，许多破坏具有混合性，是新市场破坏和低端破坏的结合。共合网就是一个典型案例。共合网的“三零突破”很好解决了高价广告阵地的问题，为公司赢得了很大的成本优势。而新媒体的平价，也让原来没有条件作广告的企业，甚至商铺加入了R&V的非竞争性战略联盟，这是典型的新市场创新。由于成本低，不少原来选择传统媒体的企业，也愿意拿出部分资金，尝试新媒体，从R&V联盟初期的绿盛和天畅的合作，到后来的雪花啤酒，越来越多的企业在运用共合互动传媒做推广，这是典型的低端破坏性创新。共合网今后的发展重点是实现从现实平台转向互联网平台的转型，形成互联网络、无线网络和现实商家阵地传媒网络的三网共合，激活全球传媒资源，成为国际化的广告置换平台，实现以电子商务网站为核心、超地域的多元资源置换联盟，成为广告业的“阿里巴巴”。

　　(二)共合网与分众传媒的案例对比分析

　　近年来，以分众传媒为代表的中国“新媒体”发展迅速。不仅分众传媒于2005年7月成功在美国纳斯达克上市，框架、聚众、玺诚等“新媒体”也因分众的成功而纷纷高价套现，接着航美、华视等“新媒体”又接连在纳斯达克上市，而广源、世通华纳、炎黄健康、互力传媒、触动传媒等众多“新媒体”企业则获得了风险投资一轮又一轮的高额投资。但所有这些“新媒体”，都还没有跳出“分众模式”，就是用高昂的代价去获得(包括租用或购买)媒体阵地，然后经营广告。这一模式是对传统媒体的一次破坏，分众正是靠这次破坏性创新获得了巨大成功。但当跟随者越来越多时，这一模式也暴露出了弊端。 “分众模式”虽然通过开发商业楼宇视频媒体和户外大型LED媒体等新媒体阵地打破了传统媒体对广告业的垄断，但其相对于传统媒体的主要优势还是以较低的成本获得有效的广告阵地，再以相对较低的价格吸引广告商，占领广告市场。这是典型的低端破坏和新市场破坏的结合。但当越来越多的跟随者加入到这个行业时，竞争也就越来越大，原来唾手可得的广告阵地变得十分抢手，占领阵地的代价越来越大，不论是把液晶屏放到写字楼、宾馆、大卖场还是医院，这些场所都是有限的，众多资金都想去占领这有限的阵地，价格战不可避免，而其结果就是广告阵地的成本巨大，这给未来经营造成了很大隐患。

　　如果把简单地花钱获得媒体阵地然后经营的模式称之为“新媒体1．0”的话，那么不同于“分众模式”的跟随者，“共合互动传媒”在竞争激烈的新媒体竞争中，凭借全新的R&V理论，已率先成为不再通过高昂代价就能获得有价值媒体阵地的“新媒体2．0”的范本。

　　共合网根据R&V理论，创建共合互动传媒，以独特的资源置换组织模式，整合多方互动的都市商圈联盟媒体。通过“一比十置换”、“非竞争联盟”和“一公里商圈”等组建法则，零成本获取渠道媒体阵地、零距离联合广告供需双方、零损耗实现广告所要达到的效果，形成了一个致力于发现资源、整合资源和经营资源的创新渠道媒体阵地机构。

　　由表1的对比分析，可以看出共合互动传媒和分众模式有很多本质上的不同。从媒体形式上出发，分众传媒和共合互动传媒的广告宣传介质都是LCD液晶显示，但不同的是公众是在买阵地，而共合是在换阵地。分众传媒和聚众传媒都是通过购买阵地来播放视频广告，这和以往的媒介一样，都有资源有限、成本过高的缺点。共合互动传媒却另辟蹊径，通过“一比十置换”无偿地获得大量广告阵地。商家有广告推广的需求，但是由于财力和经验的限制，无法通过一般的媒体(报纸、电视、杂志、电台)广告达到自己的宣传目的。街头分发传单或折扣券这类宣传方式，虽然成本较低，但由于缺乏针对性，传单和折扣券的实际利用率很低。共合互动传媒通过“一比十置换”，抵消了加盟商的进场费，不但不用购买阵地，还可以再把余量的视频播放权出售，成为媒体渠道的创造者、经销商，这是和分众传媒最大的区别。

　　以分众传媒为代表的新媒体1．0在商业楼宇、住宅区中的电梯广告观看次数最多的人是保安和清洁，而并非只是上下班和午饭期间乘坐电梯的目标客户，户外大型媒体和手机及互联网广告平台也都缺乏针对性。共合互动传媒的“一比十置换”交换的不仅是场地，更是非同类竞争企业的共同的客户群。有共通的人群的阵地交换就是等价交换。针对不同的行业，要通过划分行业等级、类别来区分不同的人群及其消费层次(高档消费、中、低：每次消费的金额、消费习惯)，这就使得接受宣传的目标客户更具针对性，大大提高了广告的有效性。对于新进入的客户，共合互动传媒会为他们提供相匹配的网点，而对部分有高攀心理的客户，要通过以往案例进行说服教育，帮助客户要选择有共同目标客户群的企业，杜绝无效广告。

　　共合网并不向共合互动传媒中商家收取广告费用，而是以商家资源置换的形式取得传媒进场资格，拥有特定的广告发布阵地，并在商家提供的传媒阵地安放定制的复合机柜。这种零成本、高质量的广告投放形式使得共合网比同类的新媒体占尽成本上的优势。

　　从盈利模式上看，不同于以往任何媒体，共合互动传媒是零成本投放广告，并不向加盟商收取广告发布费，其盈利模式主要是出售各个广告播放平台的余量视频播放权、加盟商的管理费以及一些增值服务。

　　此外，共合互动传媒的R&V非竞争性战略联盟对新入者有较高的行业壁垒，不易复制。分众传媒跟随者众多，只要有资金，任何人都可能迅速赶超分众，如曾和分众平分天下而后被其收购的聚众传媒就是典型例子。共合互动传媒尽管也有一些竞争者，但由于起步较晚，很难形成向共合互动传媒这样的战略联盟网络。已有加盟商不仅为共合互动传媒提供了充裕的广告发布阵地，对于企业客户而言，良好的网络也是宣传效果的保障。商圈联盟越大，非竞争性的对口企业越多，对潜在目标客户的影响也越大，对于客户遍及全国的大企业更是如此。因此，跟随者既使降低广告发布费用，没有广告阵地和联盟网络作为支持，对潜在的加盟商依然缺乏吸引力。

　　(三)共合网实施破坏性创新存在的问题和挑战

　　1．存在的问题

　　新媒体自问世以来，以其低廉的价格和广泛的受众吸引着广大的企业主。但对于新媒体的宣传作用，一直还存在着争议。很多企业并不敢贸然把所有广告宣传投入都转向新媒体，更多的只是小规模尝试。尤其是在共合互动传媒的商圈置换中，参与联盟置换的大都是一些中小型的店铺，大企业的介入还不够，且都停留在购买余量视频播放权上。但在广告市场中，投入最高、创造最多价值的恰恰是这些占少数的大企业。如何提高新媒体的影响力，使破坏性创新的成果能够更快地由非消费者扩散到主流用户还是共合网，乃至整个新媒体都亟待解决的问题。

　　2．面临的挑战

　　新媒体之所以能成功就在于良好的市场定位，满足了以往未被满足的市场需求——低价高效的广告宣传。但是随着数字网络经济的发展，能够挑战传统媒体，为企业提供广告服务的渠道更加多样化了。Web2．0和数字电视的出现都为企业主提供了更多可选择的空问。如果我们称共合网是新媒体2．0，那么数字电视可能就是新媒体3．0，数字电视的普及应用必将拉开新一轮的媒体战争，如何应对来自新媒体3．0的挑战，是迅速抢占数字电视阵地还是另辟蹊径，这都是共合网在未来几年不得不面对的强大挑战。

　　(四)结论及其对中小企业实施破坏性创新的启示

　　本案例的研究关注于向共合网这样的新兴中小企业如何通过破坏性创新赢得竞争优势。共合网结合低端创新和新市场创新，建立共合互动传媒，通过“一比十置换”和“非竞争联盟”，重组了广告产业链结构，把广告媒介、广告主和广告受众整合为一体，实现了零成本的资源置换，成功开拓了新的市场空间，取得了显著的效果。

　　从共合网的案例中可以看出，通过破坏性创新，一个新兴的商业模式所能激发出的增长潜力，也给了我们一些启示。

　　目前国内中小企业创新的着眼点在于如何提升中小企业创新能力，但是相当部分中小企业受资金和规模的限制短时间内很难实现技术上的重大突破；在战略合作方面，同样因受资金和规模的影响而找不到合适的战略合作伙伴。而破坏性创新则为中小企业创造了反超成熟大型企业的机会。破坏性创新往往一开始是面对低端用户和非用户这类利润率较低、对成熟企业没有吸引力的客户群，成熟企业很容易忽视掉这块市场，这正是中小企业进入市场的一个最好的切入点。共合网就是以R&V联盟的破坏性创新商业模式，满足了中小型商铺的广告需求，从而在以往几乎被新闻媒体垄断的广告宣传市场占据了一席之地。R&V联盟将产品本身作为一种资源供对方使用，实现了几乎无成本的价值增值，这种破坏性的资源整合方式会以滚雪球的方式不断地将新的资源纳入进来，重新分配，从而实现了资源的整合利用，为中小企业创新开辟了另一条道路。目前，中国作为制造基地，拥有大量的传统制造业和大量新兴服务业。面对风起云涌的网络经济，我们应该反思如何才能够抓住产业交叉、产业联盟时所产生的巨大能量，发展出新的破坏性创新的商业模式，来促进我国的产业升级和自主创新。

　　管理决策过程中，我们会发现一再上演的六个步骤，非常典型且符合所有人的人类天性：

　　步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功。

　　步骤2：市场营销人员随后收集主要客户的反馈。

　　步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐。

　　步骤4：新企业已出现，破坏性技术的市场在反复尝试中逐渐成形。

　　步骤5：新兴企业向高端市场转移。

　　步骤6：成熟企业在维护客户基础方面，棋慢一招。

　　1、更简单、更便宜，而且性能更低。（尤其是它第一次面世时，并持续一段时间）

　　2、利润率通常更低，也不会实现更高的利润。

　　3、领先企业中能带来最大利润的客户通常不会使用，也不接受。

　　4、首先在新兴市场上，或是不重要的市场上，投入商业化运作。

　　5、大多数人认为：高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策。事实上，真正的权力掌握在一些中层管理人员手中，这些管理人员在企业内部有权决定向高层提交哪些提案。中层管理者出于对失败的恐惧，而更愿意建议发展延续性技术，而非破坏性技术。

　　6、破坏性技术本质上应该被看作是一个市场营销挑战，而不是一个技术挑战。