六西格玛

出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

六西格玛(Six Sigma)

目录

六西格玛管理法简介

  六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

  六西格玛的由来

  六西格玛(Six Sigma)是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE全球化服务化电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学

  20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉通用戴尔惠普西门子索尼东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

  源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造,从家电Whirlpool, GE, LG,电脑Dell,物流DHL,化工Dow Chemical, DuPont,制药Agilent, GSK,通信Vodafone, Korea Tel,金融BoA, Merrill Lynch, HSBC,到美国陆海空三军,都引进6 sigma系统。

6σ管理法的概念

  6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

25种最流行的管理工具
客户关系管理
全面质量管理
顾客细分
外包
核心能力
供应链管理
战略规划
业务流程再造
知识管理
使命书企业愿景书
平衡记分卡
作业基础管理
忠诚度管理
六西格玛
战略联盟
基准管理
变革管理计划
增长战略
经济附加值增值分析
价格优化模型
开放市场创新
规模定制
情景设定和突发计划
海外经营
射频识别
[编辑]

  在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。

  六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

  在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像,即下一道工序是这一道工序的“顾客”。

  另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户,时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内办完,15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。

  “机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元的缺陷机会为五。

DPMO与六西格玛的关系

  DPMO(即:每百万次采样数的缺陷率)是指100万个机会里面,出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式,即DPMO=(总的缺陷数/机会)×一百万分之一百万。

  如果DPMO是百万分之三点四,即达到99.99966%的合格率,那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示)

σ值正品率(%)
1-(失误次数/百万次操作)
DPMO值以印刷错误为例以钟表误差为例
130.9690000一本书平均每页170个错字每世纪31.75年
269.2308000一本书平均每页25个错字每世纪4.5年
393.366800一本书平均每页1.5个错字每世纪3.5个月
499.46210一本书平均每30页1个错字每世纪2.5天
599.98230一套百科全书只有1个错字每世纪30分钟
699.999663.4一个小型图书馆的藏书中只有1个错字每世纪6秒钟

   引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。

六西格玛管理的特征[1]

  1)是以顾客为关注焦点的管理理念

  六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车,可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要,通过一种计算,找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。

  2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

  六西格玛项目瞄准的目标有两个,一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本,尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality),从而增加组织的收入。因此,实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

  3)注重数据和事实,使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

  六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数字、数据进行决策的管理方法,强调“用数据说话”、“依据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中”。另外,它通过定义“机会”与“缺陷",通过计算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数),不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此,六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具,使管理成为一种可测量、数字化的科学。

  4)是一种以项目为驱动力的管理方法

  六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人,牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

  5)实现对产品和流程的突破性质量改进

  六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高,或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点,也是组织业绩提升的源泉。

  6)有预见的积极管理

  “积极”是指主动地在事情发生之前进行管理,而不是被动地处理那些令人忙乱地危机,有预见地积极管理意味着我们应当关注那些常被忽略了的业务运作,并养成习惯:确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机;经常质疑我们做事的目的,而不是不加分析地维持现状。

  六西格玛包括一系列工具和实践经验,它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯,促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下能够快速向前发展。

  7)无边界合作

  “无边界"是通用电气成功的秘笈之一。杰克韦尔奇致力于消除部门及上下级间的障碍,促进组织内部横向和纵向的合作。这改善了过去仅仅是由于彼此间的隔阂和企业内部部门间的竞争而损失大量金钱的状况,这种做法改进了企业内部的合作,使企业获得了许多受益机会。而六西格玛扩展了这样的合作机会。在六西格玛管理中无边界合作需要确切地理解最终用户和流程中工作流向的真正需求,更重要得是,它需要用各种有关顾客和流程的只是使各方受益,由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的,固此六西格玛管理法能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境,黑带是项目改进团队的负责人,而黑带项目往往是跨部门的,要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破部门之间的障碍,通过无边界合作完成六西格玛项目。

  8)追求完美,容忍失误

  作为一个以追求卓越作为目标的管理方法六西格玛为企业提供了一个近乎完美的努力方向。没有不执行新方法贯彻新理念就能实施六西格玛管理的企业,而这样做总会带来风险。在推行六西格玛的过程中,可能会遇到挫折和失败,企业应以积极应对挑战的心态,面对挑战和失败。

  9)遵循DMAIC的改进方法

  六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤,这就是DMAIC改进方法,DMAIC的具体意义如下。

  • D(Define)项目定义阶段
  • M(Measure)数据收集阶段
  • A(Analysi S)数据分析阶段
  • I(Improve)项目改善阶段
  • C(Control)项目控制阶段

  10)强调骨干队伍的建设

  六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设,其中,倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训,并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

六西格玛管理的优点

  实施6σ管理的好处是显而易见的,概括而言,主要表现在以下几个方面:

  (一)能够提升企业管理的能力

  6σ管理以数据和事实为驱动器。过去,企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上,而6σ把这一切都转化为实际有效的行动。6σ管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

  正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的:“6σ管理所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程,降低了材料成本。6σ管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”

  6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍,实施6σ管理后改为每2年改进10倍,创造了4年改进100倍的奇迹。

  对国外成功经验的统计显示:如果企业全力实施6σ革新,每年可提高一个σ水平,直到达到 4.7σ,无需大的资本投入。这期间,利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后,再提高。水平需要对过程重新设计,资本投入增加,但此时产品、服务的竞争力提高,市场占有率也相应提高。

  (二)能够节约企业运营成本

  对于企业而言,所有的不良品要么被废弃,要么需要重新返工,要么在客户现场需要维修、调换,这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明,一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%~15%。从实施6σ管理的 1987~1997年的10年间,摩托罗拉公司由于实施6σ管理节省下来的成本累计已达140亿美元。6σ管理的实施,使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

  (三)能够增加顾客价值

  实施6σ管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环:公司首先了解、掌握顾客的需求,然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率,从而提高顾客满意程度。

  通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术,带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查,现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率,降低了检查成本。这样,出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。

  (四)能够改进服务水平

  由于6σ管理不但可以用来改善产品品质,而且可以用来改善服务流程,因此,对顾客服务的水平也得以大大提高。

  通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系,使得票据错误和双方争执减少了98%,既加快了支付速度,又融洽了双方互利互惠的合作关系。

  (五)能够形成积极向上的企业文化

  在传统管理方式下,人们经常感到不知所措,不知道自己的目标,工作处于一种被动状态。通过实施 6σ管理,每个人知道自己应该做成什么样,应该怎么做,整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求,并力求做到最好,通过参加培训,掌握标准化规范化的问题解决方法,工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下,员工能够专心致力于工作,减少并消除工作中消防救火式的活动。

西格玛水平

  6个西格玛=3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理,强大的竞争力和忠诚的客户

  5个西格玛=230失误/百万机会-优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

  4个西格玛=6,210失误/百万机会-意味着较好的管理和运营能力,满意的客户

  3个西格玛=66,800失误/百万机会-意味着平平常常的管理,缺乏竞争力

  2个西格玛=308,000失误/百万机会-意味着企业资源每天都有三分之一的浪费

  1个西格玛=690,000失误/百万机会-每天有三分之二的事情做错的企业无法生存

  6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

  一项调查表明,传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显,波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司,其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解,需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践,它注重质量的经济性,当我们投资改进有缺陷的过程,原先质量低下时的高成本下降,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样,它又会促进顾客对其产品的购买,从而带来收入的增加。

  因此,6SIGMA管理的核心特征是:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。

6σ管理的人员组织结构

  6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去,之所以有80%的全面质量管理(Total Quality Management,TQM)实施者失败,最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。

  (一)6σ管理委员会

  6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任,其主要职责是:设立6σ管理初始阶段的各种职位;确定具体的改进项目及改进次序,分配资源;定期评估各项目的进展情况,并对其进行指导;当各项目小组遇到困难或障碍时,帮助他们排忧解难等。

  成功的6σ管理有一个共同的特点,就是企业领导者的全力支持。6σ管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6σ管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标,从而使他们对变革充满信心,并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。

  (二)执行负责人

  6σ管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位,要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是:为项目设定目标、方向和范围;协调项目所需资源;处理各项目小组之间的重叠和纠纷,加强项目小组之间的沟通等。

  (三)黑带

  黑带(Black Belt)来源于军事术语,指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来,全职实施6σ管理,在接受培训取得认证之后,被授予黑带称号,担任项目小组负责人,领导项目小组实施流程变革,同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础,需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训,由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机,至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司,大约只有1%的员工被培训为黑带。

  (四)黑带大师

  这是6σ管理专家的最高级别,其一般是统计方面的专家,负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识,深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法,能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少,只有黑带的l/10。

  (五)绿带

  绿带(Green Belt)的工作是兼职的,他们经过培训后,将负责一些难度较小项目小组,或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习,包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下,由黑带负责确定绿带培训内容,并在培训之中和之后给予协助和监督。

  6σ管理的人员组织结构图示[2]

  Image:角色.jpg

6西格码质量管理方法对企业管理的作用

6西格码质量管理对经营业绩的改善

  在企业内部,规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们,黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。

  经营业绩的改善包括:

  ①市场占有率的增加

  ②顾客回头率的提高

  ③成本降低

  ④周期降低

  ⑤缺陷率降低

  ⑥产品/服务开发加快

  ⑦企业文化改变

6西格码管理对企业文化建设的作用

  6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了6西格码质量战略的成功。

西格码质量管理方法的流程

  6西格码模式是一种自上而下的革新方法,它由企业最高管理者领导并驱动,由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划:

  ①6西格玛产品与服务实现过程改进。

  ②6西格玛业务流程改进

  ③6西格玛产品设计过程改进。

  这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

  推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做,而且做得很好"的惯性思维。也许你确实已经做得很好,但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元,每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元。通过实施模式,企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

  典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。

  6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现摩托罗拉联信美国快递杜邦福特这样的"世界巨人"。今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手

实现西格码质量管理的模式

  为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。

  • 界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。
  • 测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统,根据数据,了解现有质量水平。
  • 分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。
  • 改进:运用项目管理和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。
  • 控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。
  如图所示[3]

Image:管理工具.jpg

六西格玛管理的实施程序

  (一)辨别核心流程和关键顾客

  随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。

  1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程:

  (1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?

  (2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名?

  (3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?

  2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

  3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。

  (二)定义顾客需求

  1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于:

  (1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

  (2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

  (3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外,积极采用新的顾客反馈方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

  (4)掌握顾客需求的发展变化趋势。

  (5)对于已经收集到的顾客需求信息,要进行深入的总结和分析,并传达给相应的高层管理者

  2.制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求,应分别制订绩效指标,如在包装食品订货流程中,服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等,产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明,是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

  3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求,这些需求必须予以满足,否则顾客绝对不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求,在这类需求上做得越好,顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求,如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值,则顾客会处于喜出望外的状态。

  (三)针对顾客需求评估当前行为绩效

  如果公司拥有雄厚的资源,可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限,则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下:

  1.选择评估指标。标准有两条:①这些评估指标具有可得性,数据可以取得。②这些评估指标是有价值的,为顾客所关心。

  2.对评估指标进行可操作性的界定,以避免产生误解。

  3.确定评估指标的资料来源。

  4.准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的,需要制订样本抽取方案。

  5.实施绩效评估,并检测评估结果的准确性,确认其是否有价值。

  6.通过对评估结果所反映出来的误差,如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析,识别可能的改进机会。

  (四)辨别优先次序,实施流程改进

  对需要改进的流程进行区分,找到高潜力的改进机会,优先对其实施改进。如果不确定优先次序,企业多方面出手,就可能分散精力,影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法,即DMAIC模式:

  1.定义(Define)。定义阶段主要是明确问题、目标和流程,需要回答以下问题:应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?

  2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么,借助关键数据缩小问题的范围,找到导致问题产生的关键原因,明确问题的核心所在。

  3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法访谈法等方法,对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析,确认它们之间是否存在因果关系。

  4.改进(Improve)。拟订几个可供选择的改进方案,通过讨论并多方面征求意见,从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进,可以是对原有流程进行局部的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下,也可以重新进行流程再设计,推出新的业务流程

  5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准,在改进过程中,及时解决出现的各种问题,使改进过程不至于偏离预先确定的轨道,发生较大的失误。

  (五)扩展、整合6σ管理系统

  当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后,如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

  1.提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案,以取得企业管理层和员工的广泛认同,减少进一步改进的阻力;将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上,以便于执行;实行连续的评估,让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处,对可能出现的问题,应提前制订应对的策略,并做好进一步改进的准备。

  2.定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法,就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通,有必要指定流程负责人,并明确其管理责任,包括:维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

  3.实施闭环管理,不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程,五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用,形成一个良性发展的闭环系统,不断提高品质管理水平,减少缺陷率。此外,从部分核心环节开始实施的6σ管理,也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

质量管理中的Six sigma

  在偏差按正态分布质量管理中,Sigma是正态分布的方差

  在评估制造能力时,sigma是制程能力的规范限,在标准正态分布的函数下,1 sigma的制程能力为68.27%的合格品率,6 sigma达到99.9999998%,或小于2ppm的不合格品能力。

  与6Sigma密切相关的是Cp(过程能力),Cp=T/6sigma,T是技术公差的幅度,因此6sigma管理转变为改善Cp的管理,使Cp即达到6sigma能力,又不至于过分。

  6sigma管理流程DMAE或DMAIC的每个步骤都需要定量化,在产品制造中,这些指标都是客观的,可实现的。

  6sigma用于绩效管理,与其说是实证的科学管理,不如说是务虚的文化战略,6sigma绩效管理的最辉煌战术是“末位淘汰”,给炒鱿鱼也配上科学管理的味道。

  最早实行6sigma的三大汽车公司,如今也靠纳税人的钱来拯救过活,6sigma绩效管理也没有使其避免危机,6sigma还是回归降低产品不良品率的具体应用更实际,绩效管理或者将其万能化的应用,显然是一种企业文化,不是管理方法

六西格玛实施中的注意问题[4]

  目前我国有些企业已经导入六西格玛或正准备导入六西格玛,不少企业高层管理者对六西格玛在认识上尚有偏差,这是推广六西格玛的一大障碍。除此以外还包括:

  (1)缺乏对六西格玛的专业培训和咨询

  有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在企业中的应用。统计方法固然非常重要,但是要完成企业中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。六西格玛咨询师应能够系统地应用统计学、现代管理学、工业工程技术、计算机技术等帮助黑带/绿带学员解决企业的实际问题.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是极其可笑的,其结果是统计方法的误用(现实中统计方法的误用比正确使用的次数要多)。

  (2)机械地模仿

  有些曾在某些大公司获得黑带(甚至资深黑带)的人往往以六西格玛专家自居,倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业,不根据企业的具体实际机械地模仿。请注意,任何一种管理模式,其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的,但在具体应用上,要从企业自身实际出发,照抄照搬注定是要失败的。

  (3)缺乏科学合理的项目实施规划

  有些企业推行六西格玛,认为只要选派几个人参加六西格玛学习班,拿到六西格玛黑带/绿带证书就可以了。离开企业六西格玛项目实施,任何公司的六西格玛黑带/绿带证书都是废纸一张。

  (4)没有建立六西格玛持续改进的质量文化

  六西格玛作为一项持续改进活动,只有始点而没有终点。有些企业忽略了通过六西格玛创建持续改进的质量文化,把六西格玛活动当作一场运动$轰轰烈烈推进了一阵子$便又恢复了从前的老样子。

  (5)基础管理相对薄弱

  严格来讲,六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业,但是如果企业基础管理薄弱,基础数据不完善,甚至是空白,建议这样的企业还是要抓好基础,操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果。

六西格玛与其他管理工具的比较[5]

BPR与六西格玛管理的比较

  BPR(Business Process Reengineering)指的是企业流程再造。。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心顾客的需求和满意为目标。美国的一些大公司,如IBM柯达通用汽车福特汽车XEROXAT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己。

  BPR与六西格玛管理是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进,是推倒重来的方式。它比较难于被组织心甘情愿的全面接受,适合于那些比较年轻的、管理还没有定型的企业。六西格玛管理是流程持续改进的方法。它由企业内部人员来推动完成,需要的时间比较长,但这样的改造比较彻底。企业内部员工有机会成为流程改进方面的专家,因而有持续改进的力量。具体的比较可通过表2-2进一步了解。

Image:BPR与六西格玛.jpg

  在实际项目中,六西格玛管理和BRP经常结合起来使用。BPR的强项在于快速,但BPR的推倒重来势必会影响机构的重组。如果企业的核心业务流程已经定型,采用六西格玛管理方法更为合适一些。

六西格玛管理与TQM的比较

  TQM (Total Quality Management,全面质量管理)是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式。

  六西格玛管理与TQM相比具有超前性

  (1)六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进,而不是一时一点的局部改进。

  (2)六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视,依靠企业领导人和决策者的自觉行动。

  (3)六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标,这个在每百万次机会中仅出现3.4个缺陷的目标,是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中,企业能够获得丰厚的回报。

  (4)六西格玛管理强调顾客驱动,是一种由顾客驱动的管理哲学。这种管理哲学强调以顾客为中心,确立以顾客为中心的经营方针,其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。毕竟,只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。

  (5)六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作,它通常把部门间的相互支持放在首位。在摩托罗拉和 GE,这种跨部门的相互协作甚至扩大到他们的供应商和分销商

  (6)六西格玛管理关注产生结果的关键因素。有输入才会有输出,任何流程所产生的结果都是输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多,但通常只有 20%是关键因素。六西格玛管理就密切关注这20%的关键因素,也就是抓住问题的本质。

  六西格玛管理突破了TQM的不足,强调从上而下的全员参与,人人有责,不留死角。因此,从某种意义上来说,六西格玛管理是TQM的继承和发展。

六西格玛管理案例分析[1]

  案例:托利多公司

  托利多公司进行六西格玛的目的和范围

  通过实施六西格玛,不断提高产品质量和顾客满意度,将资源的浪费降到最低,从而培养持续改进、追求完美的企业文化,彻底消除满足现状的心态,保持托利多公司持续稳定地增长。

  在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛,促使每位员工做任何事都能更少失误,以达到六西格玛及以上为努力目标,使零缺陷的工作能量化体现。

  托利多公司六西格玛管理实施组织机构

  为便于六西格玛的有效开展,梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织,并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成:

  →执行领导(Executive Management):

  1. 为实施六西格玛提供必要的资源,包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训;
  2. 提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导;
  3. 参与关键项目树立榜样

  →推行委员会(Executive Committee)

  1. 开展六西格玛知识培训;
  2. 负责本公司六西格玛系统的建立;
  3. 统筹本公司六西格玛系统的运作及推进

  →倡导者(Champion)

  1. 了解六西格玛工具和技术的应用;
  2. 为黑带提供管理、领导、支持;
  3. 检查项目;
  4. 在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益

  →黑带大师(MasterBlackBelt)

  1. 培训六西格玛工具和技术:
  2. 为黑带提供技术支持;
  3. 推动黑带们领导的多个项目;
  4. 为倡导者和执行领导提供咨询帮助;
  5. 作为内部的咨询师、培训教师和专家

  →黑带,绿带(BlackBelt,GreenBelt)

  1. 寻找应用六西格玛战略和工只的机会,包括内部和外部;
  2. 选择改进项目,制定相应目标和量化指标;
  3. 组建六西格玛项目团队;
  4. 为团队员工提供新战略和工具的正式培训;
  5. 管理并推动、领导项目团队,评价团队成员;
  6. 以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具;
  7. 按计划完成项目,确保项目效益,并总结推广;
  8. 通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。

  →项目团队成员(ProjectTeam Members)

  1. 参加所有的会议和相关培训;
  2. 完成每次会议后布置的工作;
  3. 积极地参与并贡献专业知识;
  4. 应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
  下图列出了六西格玛管理实施组织机构图

Image:管理实施机构.jpg   

  托利多公司六西格玛管理实施过程与效果

  1.咨询培训

  六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带,黑带大师相结合进行,产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。

  项目实施分五个阶段,以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线,建立一支有效的六西格玛管理团队,从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入,依照六西格玛管理程序,逐步推进。阶段成果确认后,再执行下一阶段计划。

  六西格玛推进可描述为DMAIC:界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT.o)jImprnvo(改进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’;项目展开将毗上述五个阶段柬进行。

  依照国外经验,将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员,“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施,在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量,负责具体执行和推广:“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目.培养一批“绿带”,测量六西格玛在日常工作中的应用。

  2.项目选择

  1)项目选择要求

  项目选择关键是具有代表性,既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛,也不能选择很难实现的使大家失去信心,还要考虑在现有基础上计算经济效益和对其进行计算控制的可操作性“1。第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代表其部门(也可跨部门)提出,然后进行项目预选,确定10一20个项目,应尽量考虑到市场、设计、伟4造、营销、管理等各个方面,最终的黑带项目的评价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行。

  2)项目选择准则

  1. 收益:项目完成后的年收益不小于200000元人民币
  2. 项目进度:项目原则上在8个月内完成;难度特别高的项目确实需要延期完成需经六西格玛经理和该项目所属总监批准
  3. 项目成本:项目的成本应不超过项目收盏的20%;
  4. 项目应具有一定的影响。

  3)项目来源

  项目来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合,年初由各部门根据工作中的缺陷,用户抱怨,生产线返工记录分析,从重要度和难度方面都适合列入六西格玛改进的项目,由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经理,经六西格玛推行委员会评估后列入预选项目:同时,六西格玛推行委员会根据公司产品在市场上的表现,在听取质量保证部和技术服务部的意见后,提出项目指派给相应的部门,由各部门经理确定项目负责人,并将项目列入预选项目。

  4)项目的筛选

  六西格玛推行委员会根据项目负责人的介绍,项目的重要程度,难易程度并结合公司的发展战略,对这些项目进行直接打分,根据得分的先后顺序挑选出项目,经执行领导认可后项目负责人填写立项申请表,经部门经理和六西格玛经理批准后正式进入项目实施阶段。

  3.项目进程控制

  1)确定(define)阶段

  目标:帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务流程。指导建立六西格玛管理的组织结构。通过顾客满意确认、质量成本质量经济性分析,界定项目范围和识别潜在项目。

  实施步骤:

  A)现状调研,填写DMAIC项目工作表,劣质成本分析等。

  B)专题培训,主要内容包括:

  1. 过程流程图等常用图示法(Flo Chart、C&E(因果图)、Pareto(排列图)
  2. 过程能力分析(Cp、Cpk),顾客满意分析(CSI)

  C)现场指导:“黑带’’主管顾问现场答疑,帮助建立六西格玛管理组织结构,确定以后每阶段培训对象。

  D)阶段确认,经champiOn和项目负责人双方确认已达到阶段目标,实施下一阶段计划。

  2)测量(measure)阶段目标:帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作有效性的测量系统。通过六西格玛管理指标分析,顾客满意度测评等体系的建立制定可靠合理的测量标准,以监控过程进度和确定改进目标。

  实施步骤:

  A.专题培训,内容包括:

  1. 过程流程图等常用图示法(F10rChart、C&E、Pareto)
  2. 过程能力分析(Cp、Cpk)
  3. 测量系统分析(MSA)
  4. 顾客满意分析(CSI)

  B.测量目前的实际缺陷水平。

  C.现场指导:“黑带”主管顾问及专家现场答疑。

  D.阶段确认,经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标,实施下一阶段计划。

  3)分析(analyze)阶段。

  目标:指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距,有效使用统计工具来指导分析,找出造成缺陷的原因。

  实施步骤:

  A.专题培训,培训内容包括:

  1. 失效模式及后果分析(FMEA)
  2. 假设检验(Hypothesis Test)
  3. 故障树分析(FTA)
  4. 方差分析(ANOV)
  5. 回归分析(Regression Analysis)

  B.分析并找出造成缺陷的主要原因。

  C.现场指导:“黑带’’主管顾问,专家现场答疑。

  D.阶段确认,经champion和项目负责人双方确认己达到阶段目标,实施下一阶段计划。

  4)改进(improve)阶段

  目标:帮助企业寻找新管理方法和技术工具,以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用统计方法来确认这些改进。

  实施步骤:

  A.专题培训,主要内容包括:。

  1. 质量功能展开(QFD)
  2. 试验设计(DOE)
  3. 多变量图及相关分析(mult卜Varicharts)
  4. 响应曲面方法(ResponseSurfaceMethod)
  5. 水平对比法(Benchmarking)

  B.提出改进方案和措施,并验证改进措施的实际效果。

  C.现场指导“黑带”主管顾问、专家现场答疑。

  D.阶段确认,经champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标,实施下一阶段计划。

  5)控制(contr01)阶段

  目标:帮助企业控制改进,保持新的水准,通过系统和组织的改善使改进制。

  实施步骤:

  A.专题培训,主要内容包括:

  1. 统计过程控制(SPC)
  2. 防差错技术(Poka Yoke)
  3. 业务过程重建(BPR)
  4. 自我评估和持续改进(Self—assessment&Continuous Improvement)

  B.建立针对关键质量要素的监控体系,缺陷不会重新出现。

  C.现场指导:“黑带”主管、顾问和专家现场答疑。

  D.阶段成果确认:从五个阶段的运行效果作出总体评价,确认项目效果。

  4.考试

  控制阶段的培训结束后由六西格玛经理组织对项目负责人进行考试,考试成入最终的项目评估结果,以10分为满分进行折算,占最终评估的权重10%。

  5.项目评价

  所有项目评价是都要量化并形成文件,包括比较实施前后的西格玛水平,所的关键因素和使用的工具,准确核算项目的投入和效益,用利润率指标衡量项目要大于公司经营利润率。实施前后的西格玛水平指标需经champion确认,效益指标需经财务部确认,并计入项目最终评估结果,将每个项目的效益按顺序以10分为满分进行折算,占最终评估的权重10%。

  财务部应为项目的核算提供技术支持和价格标准

  1)专家评价

  专家由倡导者、黑带大师、咨询老师进行,所降低的成本由财务部确认,根目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价。

  2)发布评价

  绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进行,并根据情况将前左右推荐进入公司最众项目发布的评选。

  公司每年组织一次黑带项目发布评价,由执行领导、推行委员会、各部门主成评价组,各项目代表现场发布,按附表进行评价。

  汇总最终发布评价结果,项目效益,考试成绩三项结果,按得分多少进行排排在日{『面的项目被评为公司年度黑带项目,得分靠后的项目及项目预发布评选的项目被评为年度绿带项目。

  6.黑带绿带的产生和保持。

  1)黑带绿带的产生

  完成两个黑带项目或者一个黑带项目一个绿带项目,接受六西格玛培训时间达到80课时,同时具备两个条件即为黑带预备候选人,由六西格玛执行领导根据项目完成情况和项目负责人的六西格玛水平决定是否授予黑带资格。

  完成两个绿带项目或者一个黑带项目一个绿带项目,接受六西格玛有关的培训达到64课时,同时具备两个条件即可被评为绿带。

  黑带绿带由专门机构授予资格,任期为2年。

  2)黑带绿带的保持

  黑带绿带任期为2年,2年内至少完成一个项目或者辅导2个及2个以上项目者可以连任。

  3)黑带绿带的职责

  黑带和绿带都是公司推进六西格玛工作的中坚力量,要积极参与公司六西格玛活动的推进和思想的传播,将六西格玛的理念运用到日常的工作中,并有义务对下属,其他项目组成员进行必要的六西格玛培训,推动公司六西格玛文化的建设。

  7.激励政策

  按国外的经验和惯例,“黑带”都为全职六西格玛人员,但考虑到人力资源的合理利用和初期阶段,MTCN都为兼职人员,故对黑带和项目组成员需制定一定的激励政策,以促进六西格玛的推广。

  1)晋升激励

  凡晋升部门经理或经理岗位将优先从黑带中选拔。

  2)物质奖励

  六西格玛项目纳入个人OST(目标、战略、战术)考核内容,接受部门经理及倡导者的双重考核,公司每年对六西格玛项目进行年度评选嘉奖。

  1. 在年终颁奖大会上由六西格玛Champion组织授予质量改进各奖项奖牌
  2. 每个黑带项目/绿带项目分别给予现金奖励,获奖项目的所有团队成员都将得到奖励
  3. 黑带项目领导/绿带项目领导每人将获得旅游的奖励
  4. 团队奖励金额的分配方案需得到倡导者的认可
  5. 对于六西格玛的项目领导人,其OST考核中关于六西格玛的内容由Champion负责,权重不低于10%
  6. 黑带由权威机构授予资格证书。第一次的黑带候选人其项目改进绩效在未来半年内得到验证以及继续组织园队做人西格玛项目才能被授予黑带证书
  7. 被授予黑带/绿带证书者,将获得中国区总裁授予的胸带/胸卡/胸徽
  8. 六西格玛项目管理经历将适当记入个人档案,作为个人绩效考核依据
  9. 对获得黑带/绿带证书者,在下年度工资调整中给予特殊增资额度
  10. 获奖员工信息由人事行政部在公司范围内进行通报

  8.六西格玛管理实施效果

  自2002年到2006年底实施六西格玛管理以来,培养出黑带多名,共完成上百个项目,获得经济效益达几千万人民币。

相关条目

参考文献

  1. 1.0 1.1 王熙.六西格玛在梅特勒-托利多公司的实践.南京理工大学.2007
  2. 姜艳.6σ管理体系.2002年11月1日
  3. 胡稚琴 何祯.论六西格玛管理的本质属.企业管理.2004-10
  4. 何桢,魏明,周善忠.我国企业推广六西格玛应注意的关键问题.《工程机械》.ISTIC PKU.2004年12期
  5. 彭懿.六西格玛管理在商业银行的应用分析.西南财经大学.2007
本条目对我有帮助415

分享到:
  如果您认为本条目还有待完善,需要补充新内容或修改错误内容,请编辑条目

评论(共85条)

提示:评论内容为网友针对条目"六西格玛"展开的讨论,与本站观点立场无关。
116.3.124.* 在 2008年4月13日 19:46 发表

σ值越小,缺陷或错误就越少;还有,就是大多数企业是在+—(3σ-4σ)之间质量控制。

shilei

ko_ol@126.com

回复评论
116.3.124.* 在 2008年4月14日 19:52 发表

σ越大,过程能力越低,质量波动越大;σ 越小,过程能力越高,质量波动越小。 为什么大多数企业是在+-(3σ-4σ)之间质量控制,因为随着信息技术的提高,成本降低,质量可以更高的改进,而不是简单的6σ。 shilei

回复评论
202.173.239.* 在 2008年6月26日 15:18 发表

到底是σ大好,还是小好.

应该是σ小,过程控制能力强吧.

回复评论
221.217.246.* 在 2008年7月18日 01:33 发表

是企业追求产品零缺陷的一个很好的管理工具

回复评论
陈红甫 (Talk | 贡献) 在 2008年8月4日 22:00 发表

简直有点看不懂了。。。到底小好还是大好哦

回复评论
210.75.25.* 在 2008年8月21日 16:34 发表

当然是越大越好

回复评论
218.69.17.* 在 2008年8月22日 11:24 发表

以上是混淆了σ水准和σ值的概念 σ水准表示从平均到规格界限是标准偏差的几倍,越大就表示散布越小,所以越大越好 σ值本身越小越好,为了规范化,标准正态分布中确定σ=1,中心值为0,是固定的

回复评论
Caacldy (Talk | 贡献) 在 2008年9月11日 09:40 发表

它和ISO管理有什么联系吗?

回复评论
218.18.42.* 在 2009年1月19日 17:08 发表

Caacldy (Talk | 贡献) 在 2008年9月11日 09:40 发表

它和ISO管理有什么联系吗?

个人理解是:ISO是对业务流程的标准化,使流程趋于稳定化;而SIX SIGMA是在这个基础上对流程进行改善,减少它的散布,也就是要减少它的标准偏差。

回复评论
李军孝 (Talk | 贡献) 在 2009年5月4日 16:55 发表

数值越小愈好,但是如何降低这个数值了,分析方法固然是好,但就是觉得如同雾里看花,水中望月 看不明白到底怎么操作,不过光看培训费用就知道很牛b

回复评论
60.191.35.* 在 2009年6月4日 17:58 发表

202.173.239.* 在 2008年6月26日 15:18 发表

到底是σ大好,还是小好.

应该是σ小,过程控制能力强吧.

错!越大越好!·

回复评论
119.134.155.* 在 2009年8月23日 17:17 发表

视企业现状增值西格玛值~一味过于要求增大也会做成很多令企业进步缓慢。

回复评论
194.230.146.* 在 2009年9月13日 01:36 发表

最重要的不是大还是小,是你想达到什么标准在你能力的实际范围内。如果单纯的把别人的目标做为自己的目标,那反而变成了一种束缚而不是帮助了

回复评论
122.240.150.* 在 2009年10月16日 16:46 发表

一不小心进了这个网站 发现这真是一个知识宝库 谢谢了

回复评论
Allen yg (Talk | 贡献) 在 2009年11月5日 14:49 发表

我一直在研究这个六西格码管理方案,其实西格码值大小决定在于企业本身,根据客户现在的情况持续改良,一旦使用这种方案将很难停止更高的追求。客户一旦习惯了较好的质量和服务,他的要求只会越来越严格,一旦管理层松懈,客户会很敏感地察觉。是套很不错的管理方案。值得深思

回复评论
124.207.99.* 在 2009年11月14日 00:01 发表

122.240.150.* 在 2009年10月16日 16:46 发表

一不小心进了这个网站 发现这真是一个知识宝库 谢谢了

赞!宝库找到了!

回复评论
121.33.190.* 在 2009年12月25日 12:58 发表

为什么要分成六个σ呢,这样的分法有什么根据吗?

回复评论
06kevin (Talk | 贡献) 在 2009年12月25日 13:01 发表

是啊,为什么要分成六个呢?

回复评论
58.247.121.* 在 2010年1月18日 14:25 发表

122.240.150.* 在 2009年10月16日 16:46 发表

一不小心进了这个网站 发现这真是一个知识宝库 谢谢了

^-^ 感受一样

回复评论
116.25.89.* 在 2010年1月25日 01:59 发表

大小是对比的 比方说良率值当然是大的好了 不良的那就是小的了 哎就是那么小的值真的能做到吗 还有啊 看来看去到底是精益求精推动的‘他’ 还是‘他’来推动的精益求精 搞不懂啊

回复评论
210.83.195.* 在 2010年2月9日 14:04 发表

我是个初学者,想了解一下六西格玛,以便在以后的管理中使用个,请给我推荐一本书好吗?谢谢

回复评论
塘中小荷 (Talk | 贡献) 在 2010年3月27日 10:20 发表

210.83.195.* 在 2010年2月9日 14:04 发表

我是个初学者,想了解一下六西格玛,以便在以后的管理中使用个,请给我推荐一本书好吗?谢谢

机械工业出版社与MCGrawHill共同出版的《6西格玛管理法——追求卓越的阶梯》美彼得s.潘德等著

回复评论
118.251.128.* 在 2010年4月20日 20:28 发表

我个人认为在我过中小企业里很难实现这个管理理论,六西格玛管理需要很多的高级人力资源和成本来实现。

回复评论
124.129.1.* 在 2010年4月21日 09:52 发表

118.251.128.* 在 2010年4月20日 20:28 发表

我个人认为在我过中小企业里很难实现这个管理理论,六西格玛管理需要很多的高级人力资源和成本来实现。

一般的中小企業 實在是不容易推行這些六西格玛

大多數會採取其他的管理方式 例如最基本的5S

回复评论
60.221.224.* 在 2010年5月8日 13:01 发表

谁可以提供一些这方面的专业书籍么?有的话发到monkszy@live.cn.谢谢!~~

回复评论
113.77.99.* 在 2010年5月14日 12:56 发表

“正品率(%) 次失误/百万次操作” ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~这里有错误吧!~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 正品率=正品次数/百万次操作

回复评论
Dan (Talk | 贡献) 在 2010年5月14日 15:37 发表

113.77.99.* 在 2010年5月14日 12:56 发表

“正品率(%) 次失误/百万次操作” ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~这里有错误吧!~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 正品率=正品次数/百万次操作

感谢您的细心,已对错误地方做了修正。

MBA智库百科是大家可以参与编辑的百科,您可以通过网页右上角的“注册新帐户”,注册用户名后,参与修改编辑哦,期待您的参与~~

回复评论
Jackynet2010 (Talk | 贡献) 在 2010年5月15日 22:14 发表

质量控制是产品的生命周期

回复评论
樟铺 (Talk | 贡献) 在 2010年5月19日 08:28 发表

谁可以提供一些这方面的专业书籍么?有的话发到 "chenhaowen22@163.com" 谢谢!或者提供书籍名称亦可。

回复评论
122.234.69.* 在 2010年5月31日 08:39 发表

这个网站实在是太好了

回复评论
222.184.10.* 在 2010年5月31日 16:20 发表

你们到底知不知道?给个标准好不好。

回复评论
卜继柏 (Talk | 贡献) 在 2010年6月1日 20:29 发表

第一次听到这么一个管理名词,看了一下,只是觉得太难掌握了,我就是一个店的主管,这套理论能用吗?对于一个小店的管理不知道有没有更实用的理论!求教了!

回复评论
Chen8531 (Talk | 贡献) 在 2010年6月3日 15:31 发表

116.3.124.* 在 2008年4月13日 19:46 发表

σ值越小,缺陷或错误就越少;还有,就是大多数企业是在+—(3σ-4σ)之间质量控制。

shilei

ko_ol@126.com

错误,σ值越大,缺陷或错误就越少

回复评论
61.184.92.* 在 2010年7月3日 11:07 发表

σ值越大,缺陷或错误就越少

回复评论
113.27.207.* 在 2010年7月10日 18:13 发表

大家的评论我都看了,想说说自己的想法,这个6西格玛根本是个骗人的玩意.建议大家找<戴明论质量管理>来看,就全明白了.不过发行量很小,现在不好买.<戴明管理四日谈>也可以,没上一本详细. 最近几天,我在时寒冰吧发了个帖子,讨论这件事,大家可以来看看,参与一下. 帖子为:请寒冰大侠代转此帖于郎教授.....

回复评论
27.41.93.* 在 2010年8月23日 22:54 发表

工具是好的,但最终在于人的控制。如第一个国家的法律是健全的,但是因为人员关系,再好的也没有用。听信小人,拒绝忠良。再忠良又有何用?

回复评论
218.3.160.* 在 2010年9月8日 13:56 发表

是理论的理论,没有实用价值的东西。

回复评论
173.2.90.* 在 2010年9月15日 11:14 发表

很多公司都在用这个,这个理论确实很实用,不过要会用的人用。。 σ 的值越大证明产品的质量越好,但是达到6个σ付出的成本太昂贵,可能会是3σ-4σ的很多倍,得不偿失。为了控制成本和质量的平衡,选择一个适合自己企业的最优值。

我现在正在学这门课。呵呵看到了就发表下评论。

回复评论
Horin227911 (Talk | 贡献) 在 2010年10月7日 19:42 发表

学习中

回复评论
222.179.187.* 在 2010年11月27日 16:55 发表

6西格玛与日本的6S管理不同,在企业管理中如何实施6西格玛?

回复评论
Qoo (Talk | 贡献) 在 2010年11月29日 10:36 发表

222.179.187.* 在 2010年11月27日 16:55 发表

6西格玛与日本的6S管理不同,在企业管理中如何实施6西格玛?

6西格玛的实施条目中已有部分介绍,在条目下方的相关文档中可能会有你想要的资料。

回复评论
222.211.113.* 在 2010年12月8日 11:42 发表

大哥,网站很不错,我很喜欢! 但收费是否稍显昂贵呢?

回复评论
116.226.2.* 在 2011年1月14日 11:03 发表

刚来网站,资料很多,很喜欢,感谢楼主!

回复评论
Alibaba12315 (Talk | 贡献) 在 2011年2月12日 23:42 发表

第一次来感觉网站很赞,希望能学得很多

回复评论
125.95.178.* 在 2011年2月21日 10:32 发表

这个网站资料很全面啊!

回复评论
61.172.0.* 在 2011年4月13日 13:20 发表

自己也受教了,真是感謝啊~

回复评论
113.89.148.* 在 2011年4月14日 09:39 发表

太受用了,谢谢!

回复评论
130.123.96.* 在 2011年6月13日 08:42 发表

真是个好网站~无意中发现的,决定收藏了~

回复评论
113.88.140.* 在 2011年6月16日 19:36 发表

有用,但是现在用不了,希望能上传点资料换点积分。呵呵

回复评论
111.174.90.* 在 2011年6月22日 15:14 发表

在了解和学习6西格玛管理的时候请顺便了解关于西格玛(标准差)和正态分布等统计学知识,对于正确阅读和吸收有关键作用。 西格玛(标准差)表示的是样本与均值的离差,因此西格玛越大,离差越大。试想,两种零件规格都是半径3cm,但一种是所有的零件都是3cm,另一种是有些是4cm,有些是2cm,到底哪个更好?此时,前者的标准差(其实是0)就比后者小。 而西格玛水平其实说的是标准分数,指的是一个数据在平均值的几个西格玛范围内。比如某个零件和平均值相差了几个西格玛。 而6西格玛管理法是指,通过改进管理,使西格玛缩小,从而使生产规格的误差恰好就在6个西格玛及以内。这样,生产出来的次品每百万件就只有约4件有问题了 该图形的x轴表示如下: ---规格下限-------均值------规格上限----- ---6西格玛--------0西格玛---6西格玛------

回复评论
220.231.188.* 在 2011年7月19日 12:38 发表

值越大越好。 为什么选择6个西格玛水平呢? 个人认为主要是在现有的技术条件以及人们理解下,能够达到6个水平表示已经非常卓越了,是我们不断努力的方向和目标。当然越大越好,但是能够达到7个几乎是不可能的事。。所以也就只到6的水平。

回复评论
202.105.135.* 在 2011年10月8日 16:39 发表

不知道有多少航空公司己六西格玛了?

回复评论
121.15.2.* 在 2011年10月9日 00:25 发表

感觉就是对顾客的满意对来 。。分析各因素。找到20的重点。然后结合企业与顾客的满意价值改变行业的综合值。如何改变呢 。运用泰勒的实际简化理论。和把整个系统进行简化。把影响其质量和价值的地方强化。通过简化可以发现各个地方的浪费点。和缺陷值。然后让各部门的员工坚持这种改进系统。。形成企业理念。。 俺文化水平低 。。大哥大姐 看看 我说的 对吗??? 谢谢指点哦! 我Q603459154

回复评论
张木胤 (Talk | 贡献) 在 2011年10月9日 00:37 发表

希望指点哦 我QQ603459154

回复评论
183.92.223.* 在 2011年10月21日 18:15 发表

大哥,网站很不错,我很喜欢!自己也受教了,真是感謝啊~

回复评论
222.66.81.* 在 2011年12月28日 09:54 发表

在港澳一个6西格玛黑带年薪是30万美金,你们觉得还只是理论没价值吗?

回复评论
202.104.245.* 在 2011年12月30日 21:18 发表

请问,它在制造业和服务业的应用的特点以及区别是什么呢?

回复评论
Yixi (Talk | 贡献) 在 2011年12月31日 11:22 发表

202.104.245.* 在 2011年12月30日 21:18 发表

请问,它在制造业和服务业的应用的特点以及区别是什么呢?

您可进入Chap 4 运用六西格玛於服务业及制造业 希望对您有帮助哦

回复评论
李俊文 (Talk | 贡献) 在 2012年2月24日 17:55 发表

谁可以提供一些这方面的专业书籍么?有的话发到 "2223096310@qq.com" 谢谢!或者提供书籍名称亦可,关于实战例子型的更好。。谢谢。

回复评论
Dan (Talk | 贡献) 在 2012年2月25日 11:34 发表

李俊文 (Talk | 贡献) 在 2012年2月24日 17:55 发表

谁可以提供一些这方面的专业书籍么?有的话发到 "2223096310@qq.com" 谢谢!或者提供书籍名称亦可,关于实战例子型的更好。。谢谢。

您可进入文档板块进行搜索,里面有不少六西格玛的相关文档和书籍

回复评论
124.224.98.* 在 2012年3月19日 02:31 发表

六西格玛管理靠的是团队作业和领导支持,团队具有丰富的经验和分析工具的运用能力。可惜目前的老总有几个明白这些,能将SPC用好就已经是一个优秀的企业了。用好六西格玛管理中的几西格玛可以撤掉不少说空话的高官。

回复评论
58.11.212.* 在 2012年3月23日 03:58 发表

航空業,掉一下飛機下來就賠不完了

微軟or MSN,反正他們沒在怕網民在抗議不好用的,就算不好用還是硬收你錢

結論:航空業比msn更需要6西個馬!!

以上by cheng399

回复评论
183.160.112.* 在 2012年8月12日 13:24 发表

陈红甫 (Talk | 贡献) 在 2008年8月4日 22:00 发表

简直有点看不懂了。。。到底小好还是大好哦

应是西格玛的倍数越大质量越好。http://zhidao.baidu.com/question/108079808.html

回复评论
124.65.91.* 在 2012年9月23日 13:09 发表

我们喜欢拿来一个工具就用,往往用的不得当。需要了解工具的背景、核心思想、与自身管理模式的差一点、负面影响,采取逐步推进并改进的方式,可能会取得比较好的效果。喜欢灵丹妙药,而世界上恰恰没有灵丹妙药!

回复评论
124.160.217.* 在 2012年11月25日 14:42 发表

学习中

回复评论
222.128.33.* 在 2013年6月7日 17:04 发表

221.217.246.* 在 2008年7月18日 01:33 发表

是企业追求产品零缺陷的一个很好的管理工具

6sigma不是工具,而是一个方法论,一套体系。

回复评论
222.128.33.* 在 2013年6月7日 17:06 发表

58.11.212.* 在 2012年3月23日 03:58 发表

航空業,掉一下飛機下來就賠不完了

微軟or MSN,反正他們沒在怕網民在抗議不好用的,就算不好用還是硬收你錢

結論:航空業比msn更需要6西個馬!!

以上by cheng399

实际上统计数据表明,世界航空业的精细水平已经远超6sigma的要求了。。。设想只维持在6sigma水平的要求的话,对航空业和乘客、对整个世界简直就是灾难

回复评论
175.30.240.* 在 2013年6月24日 16:58 发表

六西格玛管理是否适用于各个领域。

回复评论
14.119.11.* 在 2013年8月8日 15:02 发表

124.65.91.* 在 2012年9月23日 13:09 发表

我们喜欢拿来一个工具就用,往往用的不得当。需要了解工具的背景、核心思想、与自身管理模式的差一点、负面影响,采取逐步推进并改进的方式,可能会取得比较好的效果。喜欢灵丹妙药,而世界上恰恰没有灵丹妙药!

这就是拿来主义的着眼于利,断章取义

回复评论
222.192.184.* 在 2013年10月28日 19:58 发表

陈红甫 (Talk | 贡献) 在 2008年8月4日 22:00 发表

简直有点看不懂了。。。到底小好还是大好哦

当然是小好~

回复评论
111.194.46.* 在 2013年11月6日 18:20 发表

111.174.90.* 在 2011年6月22日 15:14 发表

在了解和学习6西格玛管理的时候请顺便了解关于西格玛(标准差)和正态分布等统计学知识,对于正确阅读和吸收有关键作用。 西格玛(标准差)表示的是样本与均值的离差,因此西格玛越大,离差越大。试想,两种零件规格都是半径3cm,但一种是所有的零件都是3cm,另一种是有些是4cm,有些是2cm,到底哪个更好?此时,前者的标准差(其实是0)就比后者小。 而西格玛水平其实说的是标准分数,指的是一个数据在平均值的几个西格玛范围内。比如某个零件和平均值相差了几个西格玛。 而6西格玛管理法是指,通过改进管理,使西格玛缩小,从而使生产规格的误差恰好就在6个西格玛及以内。这样,生产出来的次品每百万件就只有约4件有问题了 该图形的x轴表示如下: ---规格下限-------均值------规格上限----- ---6西格玛--------0西格玛---6西格玛------

请问DPMO和6σ是怎么结合到一起的,为什么百万分之3.4就是6σ水平?前者不是缺陷的概率吗,而后者是标准差和平均值相差的倍数(是这样解释的吗,倍数越大越好?),这两者为什么相等?

回复评论
211.155.125.* 在 2013年11月27日 22:18 发表

楼主的理论对我这种菜鸟来说 太深了,评论的还凑合理解。哈哈

回复评论
178.248.68.* 在 2014年5月6日 14:56 发表

111.174.90.* 在 2011年6月22日 15:14 发表

在了解和学习6西格玛管理的时候请顺便了解关于西格玛(标准差)和正态分布等统计学知识,对于正确阅读和吸收有关键作用。 西格玛(标准差)表示的是样本与均值的离差,因此西格玛越大,离差越大。试想,两种零件规格都是半径3cm,但一种是所有的零件都是3cm,另一种是有些是4cm,有些是2cm,到底哪个更好?此时,前者的标准差(其实是0)就比后者小。 而西格玛水平其实说的是标准分数,指的是一个数据在平均值的几个西格玛范围内。比如某个零件和平均值相差了几个西格玛。 而6西格玛管理法是指,通过改进管理,使西格玛缩小,从而使生产规格的误差恰好就在6个西格玛及以内。这样,生产出来的次品每百万件就只有约4件有问题了 该图形的x轴表示如下: ---规格下限-------均值------规格上限----- ---6西格玛--------0西格玛---6西格玛------

按照您的说法,其实所谓的6西格玛就是增加西格玛的倍数来缩小一个西格玛的范围,如果按照此种理论的话,6西格玛的意义我看不到在哪里。 鄙人对6西格玛目前的了解甚少,不对的地反还请指正

回复评论
180.173.98.* 在 2014年5月10日 10:33 发表

116.3.124.* 在 2008年4月13日 19:46 发表

σ值越小,缺陷或错误就越少;还有,就是大多数企业是在+—(3σ-4σ)之间质量控制。

shilei

ko_ol@126.com

西格玛值越大,偏差就越小,就代表着缺陷和错误越少

回复评论
113.118.18.* 在 2014年5月31日 16:06 发表

呵…… 个人发表一些针对σ值大值小的不成熟的观点. 想知道其值大好,还是小好,首先要明天其值代表什么意思,也看到各位同仁的观点,其时也没有错,只是个人理解时不好理解,一旦理解起来有误,那么,就会存在对其值有疑问.说通俗一点啊,其值越大,意味着出现的不良品就少,相当于对要求放宽,对企业的压力也就越小,当然,对客户来说,这是他们不想看到的;其值越小,意味着要求越严格,企业出现的不良品也就越多,对个企业来说,返工可不是件好事,当然对客户来说,这是他们想看到的,所以说,如果从值大小来看,不好说是大好,还是不好,因为立场不同,看你站在谁的立场去想问题. 以的是个人不成熟的理解,希望能帮到.

回复评论
60.181.57.* 在 2014年6月19日 13:31 发表

究竟怎么用,一点也没说,

回复评论
122.198.61.* 在 2014年7月25日 12:38 发表

27.41.93.* 在 2010年8月23日 22:54 发表

工具是好的,但最终在于人的控制。如第一个国家的法律是健全的,但是因为人员关系,再好的也没有用。听信小人,拒绝忠良。再忠良又有何用?

同感

回复评论
123.157.219.* 在 2015年1月20日 12:41 发表

没看明白,嘿嘿,究竟怎么做。

回复评论
222.217.41.* 在 2015年7月21日 18:20 发表

看了这么多评论,发现你们正态分布的不懂,谈什么6西格玛啊。西格玛值越大,表示和样品与设计均值的散差越大,控制是很差的。

回复评论
61.158.152.* 在 2015年11月19日 10:26 发表

ppm是什么

回复评论
180.213.12.* 在 2016年3月31日 22:23 发表

六西格玛是这么来的,首先,要知道在这里西格玛是正态分布函数的标准方差,用6西格玛衡量产品质量可以从统计产品“长度、质量、精度、密度、生产时间”等等参数来与正常合格产品范围进行比较,范围之外的为不合格品,范围之内的为合格品,以统计到的产品“长度、质量、精度、密度、生产时间”等参数的均值为中间值(用u表示),这些参数值在[u-6σ,u+6σ]范围内的概率能达到99.99966%,即质量标准达到6西格玛,也即次品率3.4ppm,若参数值在[u-3σ,u+3σ]范围内的概率能达到99.73%,即质量标准达到3西格玛。为了达到这些目标来制定各种程序措施来控制次品的产生,所以不仅仅是一个统计学问题,要从培训人员质量意识、企业文化、质量控制程序的改进等来实现目标。

回复评论
119.145.71.* 在 2016年4月4日 08:19 发表

116.3.124.* 在 2008年4月14日 19:52 发表

σ越大,过程能力越低,质量波动越大;σ 越小,过程能力越高,质量波动越小。 为什么大多数企业是在+-(3σ-4σ)之间质量控制,因为随着信息技术的提高,成本降低,质量可以更高的改进,而不是简单的6σ。 shilei

σ越大,质量波动越小

回复评论
27.196.36.* 在 2016年8月7日 20:55 发表

202.104.245.* 在 2011年12月30日 21:18 发表

请问,它在制造业和服务业的应用的特点以及区别是什么呢?

服务业 更注重客户之声,客户反馈,客户回访

回复评论
183.0.9.* 在 2017年5月30日 01:43 发表

支持下

回复评论
101.226.226.* 在 2018年2月12日 14:36 发表

194.230.146.* 在 2009年9月13日 01:36 发表

最重要的不是大还是小,是你想达到什么标准在你能力的实际范围内。如果单纯的把别人的目标做为自己的目标,那反而变成了一种束缚而不是帮助了

完全正确,虽然只是了解了一点6西格玛相关,但6西格玛并不是完全适用一些小企业的,如果一个连标准化都没做到的企业去用6西格玛去管理去提升,基本实现不了。要实施6西格玛还是要有一些基准的。

回复评论

发表评论请文明上网,理性发言并遵守有关规定。

以上内容根据网友推荐自动排序生成