忠诚管理

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目录

忠诚管理的提出

   历史上,依据人们对企业的定位及对企业管理的不同理解。出现了形形色色的管理模式。总体上可分为两个阶段:

   前期主要关注生产性因素,偏向于以利润质量、技术作为企业管理的核心;后期则将管理焦点转至人,更多的是探求服务、人才与企业发展的联系。从生产性因素到人本因素的转变,可以看出企业在经营管理模式上经历了一条由表及里、从浅到深的发展道路。以利润为中心的管理模式是把获得最大利润作为企业建设和发展的目标,将工作重点放在扩大生产规模、降低生产成本、调整投入产出率负债率上,实施这种管理模式的企业会将焦点集中在会计报表利润总额及其增长率总资产回报率或资金收益率上;而实施以质量为核心管理模式则表明企业认清了利润与产品的重要关联,并将一切工作都围绕“质量”这一核心开展,更多的着眼于产品的功能是否齐全、性能是否先进、是否具有良好的安全性及可靠性等等;管理模式以技术为核心是企业管理认识的又一进步,企业注意到了隐藏在质量背后的决定因素,并把提高技术含量、促进产品技术创新作为主要目标,从而加快了企业在产品周期上的成长步伐。然而,无论是利润、质量还是技术,都明显的把企业内在的动力放在了表层的生产因素上,忽略了决定利润、质量、技术背后的人的力量,忽略了同时作用于一家企业之上的多种压力:对集体成员负责任的社会压力、竞争性压力、科技上的变化、管理上的不确定性的等等因而具有明显的短视行为。

   相比较而言,忠诚管理在关注生产性因素的同时更把重点投向创造价值的人,是在前期生产性因素的基础上整合了后期人本因素的观点并加以发展的结果。它认为企业的根本使命并非获取利润,而在于创造价值;利润则是价值创造的重大结果,是手段而非目的,是结果而非目标。另外,这种价值创造理论还可使投资者、会计师、营销人员和人力资源经理这些原本并不相干的视角协调一致、殊途同归。

忠诚的内涵

   有关“忠诚”这个题目的理智准则,当推1908年成书的《忠的哲学》,作者是哈佛大学的哲学系教授乔西亚·罗伊斯。在他看来,忠诚自有一个等级体系,也分档次级别:处于底层的是对个体的忠诚,而后是对团体,而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。按照罗伊斯的观点,忠诚本身不能以好坏论,应该加以判断的是人们所忠于的原则。正是依据对这些原则的忠诚程度,人们才能断定是否以及何时应该终止对一个人或团体的效忠。而忠诚的终极议题,恰恰在于依照罗伊斯的等级体系来安排事物的轻重缓急。

25种最流行的管理工具
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   所谓忠诚管理,并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚,更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。具体说来是指仔细的挑选顾客、雇员和投资者,然后想办法留住他们。顾客、雇员、投资者可以说是一个商业体系的基本要素,我们将其称为“忠诚的力量”。长期的研究发现,这三种要素之间有着极为微妙的关联:没有忠诚的雇员就不可能出现忠诚的顾客;缺乏忠诚的顾客,企业也无法留住忠诚的雇员。而一旦顾客和雇员这个忠诚的基础不存在,企业的投资者也不会再保持对企业的支持,顾客和雇员的忠诚也建立在投资者忠诚的基础上。因此,商业忠诚实际上是三维的,即顾客、雇员、投资者三维,其力度、广度和相互关联性远远超过了我们的预想。

忠诚所引发的经济效应

   忠诚联系着价值的创造,它不但可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否已经提供了优异的价值,而且还可以引发一系列的经济效应,表现在以下几方面:

   (1)业务量。吸引并留住更多的忠诚顾客,有利于企业形成再次销售、多次销售以及顾客之间的口碑相传,从而增加企业的业务量,扩大其市场份额。反过来,企业也可以用获得的利润更好的服务于顾客,保证企业业务的可持续发展

   (2)人力资本。企业拥有了较高的业务增长,则更容易吸引并留住优秀的人才,为企业营造优厚的人力资本。这些忠诚的雇员一方面从忠诚的顾客身上体验到满足和成就,从而学会更好的为顾客服务;另一方面由雇员提供的这些优质服务又反过来强化了顾客的忠诚度,从而达到“双赢”的效果。

   (3)生产成本。忠诚的长期雇员相比之下更了解企业的产品、价值导向及工作流程,也更熟悉企业的顾客及他们的要求,从而能够在工作中学会降低成本、加强交流、改善服务质量;而忠诚的顾客对企业所提供的产品和服务更为清楚,与他们做生意,一方面可以降低风险,另一方面可以提高工作效率。这两者均能形成令企业的竞争对手难以匹配的竞争优势

   (4)生产力水平。在有了较低的生产成本的基础上再辅以忠诚顾客的数量增加,便可产生卓越的生产力,从而能够给予顾客更丰富的价值内涵,也更有利于吸引并留住忠诚的雇员和投资者。

   (5)资本。资本是企业发展的定心丸。在拥有忠诚的投资者的基础上,企业更容易提高生产力,从而获得高额利润、更好的吸引投资者并保证他们的忠诚度,使企业在需要投资时能获得充足的资本,顺利贯彻自己的经营理念

   (6)企业形象。企业要让顾客能在任何地点、任何时间实时的联系到企业本身并能够得到所需的信息。这样才能培养忠诚的顾客、雇员和投资者在实践中处处维护企业对内、对外的形象,从而使企业形象达到一个较完善的层次,有利于继续吸引忠诚的顾客、雇员和投资者,形成良性循环。

忠诚管理的基本要素[1]

  顾客忠诚、雇员忠诚以及投资者忠诚,是忠诚管理的目的。

  忠诚管理的基本要素,主要包括以下8个方面:

  第一,设计一个准确合理的价值主张。价值主张是企业的灵魂,是企业发展的指南针。每一个忠诚管理企业的战略规则都应围绕价值主张的设计和发展,而归根到底,这个价值主张就是向自己的顾客提供最优异的价值,使他们达到满意。

  第二,挑选合适的顾客群。企业应注意判断谁是自己的目标顾客以,及这些目标顾客的喜好、要求,进而有依据地制定计划、组织活动,以便有选择地吸引他们。这项活动的成败不在于销售手法上的花哨,而更多的取决于价值主张的吸引力和它所激发的口碑相传。实际上忠诚实施企业更应关注对新顾客的筛选,因为这是找出合适的顾客的第一步也是关键一步,不要一味的追求数量,而忽略其实际的应用价值。

  第三赢得顾客的信赖。一个企业若想提高获利能力,就必须选择正确的顾客群体并成为他们的首选厂家。因此,企业应该把顾客看作资产,力求留住他们并挖掘他们的潜在价值。一些相关的服务如定价政、产品系列、对雇员的奖励措施及服务水平等等,都需要进行不断的调整,以进一步增强顾客的忠诚度。

  第四,雇用优秀的员工。成功地运用忠诚管理的企业,往往会在招聘雇员时小心谨慎、严格筛选,如同在选择顾客时那样企业要的是与企业同心同德、才识兼备、技术娴熟、工作能力强的雇员,并希望他们能够长期地做出令人满意的贡献。

  第五,赢得雇员的忠诚。企业应该在雇员的个人发展和培训上舍得投资,为其充分发挥特长和所学专业准备相应的职业道路和组织结构,因为,雇员忠诚与顾客忠诚是相辅相成,相互强化的。当然,除此外,忠诚实施企业要注意对雇员在物质和精神上的奖励,这些奖励将形成雇员忠诚度的螺旋式上升。

  第六,获得成本优势顾客忠诚度和雇员忠诚度得以提升以后,生产效率必然提高,其创造的剩余价值自然会在成本方面带来的优势。而这些优势又能促进生产效率的提高,从而形成企业生产的良性循环。

  第七,找到合适的投资者。企业之所以需要吸引合适的投资者,是为了稳定公司的体制和经营,并有能力对付竞争威胁。所谓合适的投资者是指愿意接受长期合作关系的投资人,他们一旦确定企业能为其带来高额利润,便会毫不犹豫地投入资金,从而使企业在完成自己既定目标的过程中得到有利的支持。企业也将因此获得较大的发展机会。

  第八,争取投资者的长期合作。赢得投资者忠诚的最佳途径一是丰富的利润,二是工作能力强的经理人,三是企业有潜力的发展。他们的忠诚是企业必须争取的重要一环,直接关系到企业的生死存亡。

  忠诚管理的理想境界就是顾客、雇员及投资者的零流失。我们应把忠诚问题看作是关系到荣誉和完整的诚实人格的大问题,并领导企业致力于一个不仅限于利润的创造价值的使命,帮助企业建立伙伴关系构成激励机制:设立奖励措施从而创造价值,用价值浇铸忠诚再享受忠诚带来更大的价值。在这个框架上采纳了忠诚管理的企业,会与其顾客、雇员和投资者一起,实现利润、增长、持久价值的螺旋式上升。总之,忠诚管理能够为企业可持续的和谐发展提供持久的动力支持,正越来越多地应用到企业经营之中,并已受到广大企业的普遍认同。

忠诚管理的一般框架

   顾客忠诚、雇员忠诚以及投资者忠诚,三者之间关系密切。要想理解并管理其中的一个,便必须理解并把握三者全体。所谓忠诚,并不仅仅是指经营思想和战略规划,因为它提出了一整套实用的测量指标,所以它还指导着实施战略策略的日常工作的操作。弗雷德里克曾提出衡量忠诚管理的一个基本框架,包括设计一个价值主张、找到合适的顾客,赢得顾客的忠诚、找到合适的雇员、赢得雇员的忠诚、通过生产率的增长获得成本优势、找到合适的投资者、赢得投资者的忠诚这8个要素。

   1.设计一个卓越的价值主张

   价值主张是企业的灵魂,是企业在商海上航行的指南针。忠诚实施企业中每一家的战略规则都应围绕价值主张的设计和发展,而归根到底,这个价值主张就是向自己的顾客提供最优异的价值,使他们达到满意。

   2.找出合适的顾客

   忠诚实施企业应注意判断谁是自己的目标顾客以及这些目标顾客的喜好、要求,进而有依据的制定计划、组织活动,以便有选择的吸引他们。这项活动的成功与否不在于销售手法上的出卖乖巧,而更多的取决于价值主张的吸引力和它所激发的口碑相传。实际上忠诚实施企业应更为关注对新顾客的筛选,因为这是找出合适的顾客的第一步也是关键一步,不要一味的追求数量上的增长,而忽略其实际的应用价值。

   3.赢得顾客的忠诚

   一个企业若想提高获利能力,就必须选择正确的顾客群体并成为他们的首选厂家。因此,忠诚实施企业应该把顾客看作资产,力求留住他们并挖掘他们的潜在价值。一些相关的服务如定价政策、产品系列、对雇员的奖励措施及服务水平等等,都需要进行不断的调整,以进一步增强顾客的忠诚度。

   4.找到合适的雇员

   成功地运用忠诚管理的企业,往往会在招聘雇员时小心谨慎、严格筛选,如同在选择顾客时那样。企业要的是与企业同心同德、才识兼备、技术娴熟、工作能力强的雇员,并希望他们能够长期地做出令人满意的贡献。

   5.赢得雇员的忠诚

   忠诚实施企业应该在雇员的个人发展和培训上舍得投资,为其充分发挥天生能力和所学专业准备相应的职业道路和组织结构,原因在于,雇员忠诚与顾客忠诚是相辅相成,相互强化的。当然,除此外,忠诚实施企业要注意对雇员在物质和精神上的奖励,这些奖励将形成雇员忠诚度的螺旋式上升。

   6.通过生产率的增长而获得成本优势

   顾客忠诚度和雇员忠诚度得以提升以后,生产效率必然提高,其创造的剩余价值自然会在成本方面带来的优势。而这些优势又能促进生产效率的提高,从而形成企业生产的良性循环。

   7.找到合适的投资者

   为了稳定公司的体制和经营、有能力对付竞争威胁,忠诚实施企业需要吸引合适的投资者。所谓合适的投资者是指愿意接受长期合作关系的投资人,他们一旦确定企业能为其带来高额利润,便会毫不犹豫地投入资金,从而使企业在完成自己既定目标的过程中得到有利的支持。企业也将因此获得较大的发展机会。

   8.赢得投资者的忠诚

   赢得投资者忠诚的最佳途径一是丰富的利润,二是工作能力强的经理人,三是企业有潜力的发展。他们的忠诚是企业必须争取的重要一环,直接关系到企业的生死存亡。

   实际上,通向零流失率的忠诚管理旅程开始于企业的管理核心,他们应把忠诚问题看作是关系到荣誉和完整的诚实人格的大问题,并领导企业致力于一个远远不限于利润的创造价值的使命,帮助企业建立伙伴关系构成激励机制;设立奖励措施从而创造价值,用价值浇铸忠诚,再享受忠诚带来的更大的价值。在这个基础上,采纳了忠诚管理的企业,会与其顾客、雇员和投资者一起,实现利润、增长、持久价值的螺旋式上升。

忠诚管理案例分析[2]

  国家农场保险公司(State Farm Insurance)可以说是出奇制胜、实施“基于忠诚的管理”的样板企业。它是一家互助保险公司,归全体投保人所有,因此从未发行过股票。该公司承保的家庭总数超过了美国全部家庭的20%以上,而且它的市场份额还在上升。该公司注重客户服务,因而增长速度远远高过大多数其它经营多种保险业务的公司。有的公司为了保持增长,消耗了各自的全部盈利,甚至于债台高筑,而国家农场保险公司的资本金却已骤增到了200亿美元以上,况且全部是靠公司本身的盈余积累起来的。这笔资本比美国电话电报公司或者通用汽车公司所控制的还要多,实际上是北美洲所有金融服务企业中最大的一笔资本金,而且国家农场管理公司因此一举跻身于世界一流公司之列。在同类型的保险公司中,该公司的销售成本和分销成本是最低的,但它的业务员和代理的收入普遍要比其竞争对手的高许多。国家农场保险公司仔细挑选并尽心挽留顾客和雇员,所以常常定价低于竞争对手,同时还能积累足够的资本用以保护自己的保户。例如1992年,它就因自然灾害赔付了47亿美元。

  国家农场保险公司所有这些引人瞩目的成就,都可归功于它设计周密的忠诚管理制度。在雇员提供价值和忠诚服务方面,综合考虑了保险份数、奖励条款、代理选择、员工培训、升迁降调、客户开发、产品系列、广告宣传、价格制定、服务水准,以及其他的企业职能。因此,在国家农场公司工作的业务员和保险代理人,停留的时间往往是在它的竞争对手那里的两倍以上,而且他们达到的生产力水平也比行业平均数高出40%左右。客户方面,享受了这么好的服务和价格,回头率自然也就非常突出,高达95%以上。所以该公司的业绩是通过代理进行销售的全国性保险公司中最好的。尽管向顾客和雇员分配了相当优渥的价值回报,国家农场公司还给自己提留了足够的现金盈余,从而积累起了前面所说的200亿美元资本金。

  总而言之,国家农场保险公司的业绩始终如一,在《财富》杂志2006年美国500强企业排行榜中,国家农场保险公司排名第22位,居保险业第3位。

  为什么别的公司没有按照国家农场保险公司的经营思路做呢?保险业没有什么秘密可言,谁都知道代理合同是怎么写的,价格必须上报给每个州政府,况且政府的管理部门定期公布有关每个保险公司的详细财务和统计资料。至少,国家农场保险公司对自己的经营思想和战略粗略从未神乎其神。该公司的创建人乔治·梅彻勒(George Mecherle)就经常给业务员和代理人士上课,大讲国家农场成功的关键便是持之以恒、全心全意地为顾客服务。

  梅彻勒的解释再清楚不过了,然而极少有公司试过按他的劝告去做,尽管他的公司已靠自身盈余积累了200亿美元。这很难说是为什么。一种答案可能是大多数企业已然身不由己地形成(或接受)了完全不同的经营体制,形成了不同的因果关系。我们大家会利用自己脑海中的模式,将有关的信息从噪声中分离出来,然后把信息组合成有用的形式。当这些模式换成会计模型时,经理们便一筹莫展了,无法把握那种支撑国家农场保险公司取得成功的诀窍,即不断学习和忠诚管理的经济学道理。他们可能听到了梅彻勒的话,但是未能领会他的精神实质。

  这种模式变换造成差别的一个上好的例子出现在1992-1993年间,当时安格鲁飓风造成了数额庞大的保险索赔。为了把灾害损失减少到最低限度,不少保险公司按照合同给佛罗里达州南部居民的索赔要求进行了理赔,但是为了避免将来进一步吃亏,它们纷纷拒绝保户续签合同。然而国家农场保险公司采取了与这些公司截然不同的态度。许多年来它已花了那么多的精力和经费来发展客户,并且维持与他们的关系,因而决无抛弃客户、前功尽弃的意思。按照该公司的观点,公司已在一大群高质量的顾客身上进行了投资,那么放弃客户在经济上显然是荒谬的。更为重要的是,从经营观念上讲,对客户背信弃义也是不可接受的。忠诚是双向的交通,也必须当作双向交流来看待。假如国家农场保险公司在关键时刻未能向客户表现出它的忠诚,那么它怎能期望客户和保险代理人继续相随左右呢?

  安德鲁飓风掀掉了房屋建筑的屋顶,是因为保户未能把屋顶与房梁固定妥当。大风过后,国家农场保险公司向保户支付的赔款数额超过了保单所列,是为了把房屋修建得合乎标准。《华尔街日报》的一位记者问起该公司为什么愿意超额赔付时,国家农场公司当时的总顾问英格姆回答道,“因为我们今后还将为这些房屋提供保险,而我们不想让它们在今后再次受到损坏。”国家农场保险公司预料到今后许多年里它的客户都将与它续保,所以从长远来看,这种超额赔付的做法将会有利于保险双方。

  虽然有的人并不把国家农场保险公司的做法当回事,但是从战略和经济上来看,它这么做很有道理,而常规的管理思维往往看不到这一点。在国家农场公司低廉成本背后的动力,既非精打算盘也非公关,而是忠诚管理。这是一种自成体系的管理方式,在客户长期的投保期内,既可促使公司收入增长,还可确保支出降低。

四维忠诚管理[3]

  四维忠诚即顾客忠诚、员工忠诚、投资者忠诚和企业忠诚。顾客忠诚表现为消费者在行为上对某一种或一个品牌的产品或服务的重复购买,心理上对该产品或服务的偏好和依赖;员工忠诚表现为企业员工的零流失率和员工对企业的高度信任与依赖;投资者忠诚则表现为投资者对企业的绝对支持,对企业价值的理解与认可;企业忠诚即现在市场上所提倡的诚信企业,表现为企业对顾客、员工和投资者的承诺与回报。

  四维忠诚管理顾名思义,即企业针对顾客、员工和投资者的忠诚度及其相关项目的管理,以及企业对其自身诚信度的建立与维持。从企业的角度来讲,希望获得顾客、员工及投资者的信赖与忠诚,并采取各种措施去达到这个目标,而在企业为获得忠诚努力的同时,企业所承诺付出的以及已经付出的即是企业忠诚的表现。企业对顾客、员工、投资者忠诚度的获得及维持以及对其自身诚信形象的建立与维护即是四维忠诚管理的核心内容。

顾客、员工、投资者和企业之间的关系

  顾客作为企业利润的主要来源,是一种最不确定的因素,他对企业的影响不仅仅在于其自己是否会继续购买产品,而且在于其对企业的口碑相传,这一点更加类似于星星之火可以燎原。员工是企业生存的关键要素,尤其针对服务企业,没有员工,企业无法运作。员工与企业的关系也可以形容为水与舟的关系,即水能载舟,亦能覆舟。投资者作为企业资金的主要来源,也可以看做企业的合伙人,他有其独立的个性与立场,其中主要投资者对企业的影响可以说是牵一发而动全身。而顾客、员工和投资者之间又存在着相互牵制相互支持的辩证关系,如图1所示:

Image:关系.jpg

  首先,顾客与员工之间既存在相互依存又存在着矛盾的关系。顾客是企业生存发展的基础,没有顾客的企业就不能也不应该存在,所以顾客是企业员工的衣食父母。然而,顾客与员工在价值获取上也存在直接的矛盾。员工在为顾客服务时,基于人的惰性,总是会尽量地减少劳动时间,降低劳动强度,这样就直接影响了服务质量,即降低了顾客的感知价值。相对地,要增加顾客的感知价值,就要求员工提高劳动质量和工作效率,这样一来员工所获得的报偿相对减少。其次,在价值体系中,顾客与投资者之间的价值获得是此消彼涨的关系。顾客价值与投资者回报就好像摆在天平上的两件商品,但是这种平衡很难掌握。投资者通过向企业投资为顾客提供感知价值,反过来,顾客通过企业向投资者提供投资回报。再次,投资者作为企业资金的主要来源,同样地也是员工的支援与后盾。投资者为员工提供良好、舒适的工作环境个人学习和发展的机会与条件。同样企业和员工亦为投资者提供相应的投资回报。

  综合以上所述,顾客、员工、投资者与企业组成了一个“生态圈”,企业价值创造的过程是一个“生态平衡”的过程。只有找到了顾客、员工和投资者三者之间的平衡点,即顾客满意、员工满意、投资者满意时,企业才能获得利润,从而实现企业价值。

四维忠诚管理体系的建立

  由顾客忠诚、员工忠诚、投资者忠诚和企业忠诚组成的闭合的立体的四维忠诚系统,如图2所示:

Image:忠诚体系.jpg

  关于员工、顾客和投资者忠诚的获得及其管理中,企业所采取的手段和措施及其对员工、顾客、投资者的承诺包括员工价值、顾客价值及投资者投资回报都是企业建立其诚信形象的表现形式。企业对这一系列活动的开展与控制,即企业忠诚管理的过程。

  在忠诚体系中,顾客忠诚、员工忠诚、投资者忠诚与企业忠诚之间是一个互动的过程。只有企业实现了对员工、顾客和投资者的承诺,才能得到他们的尊重与信赖,最终实现忠诚管理。同时,从忠诚管理的角度来看,员工与企业、顾客与企业、投资者与企业之间都是相互促进的过程,是正相关的关系。

  暂且撇开企业忠诚,以企业的角度来看忠诚管理,员工忠诚、顾客忠诚和投资者忠诚又是一个闭合的循环过程。员工忠诚引导顾客忠诚;顾客忠诚给企业带来顾客价值,实现企业利润;企业给投资者以投资回报,从而吸引投资者,进而实现投资者忠诚;投资者长期支持企业给企业员工创造更好的工作环境与条件、更丰厚的报酬,从而增加员工满意度,实现员工忠诚。

  从某种角度来说,企业忠诚在整个忠诚体系中扮演着一个催化剂的角色。企业通过其诚信管理启动整个忠诚系统,并在其中不断调节控制,从而达到顾客、员工和投资者之间的价值平衡,最终实现“共赢”。

  在现代管理中,不论是对顾客、员工、投资者还是对企业进行管理,归根结底都是对人的管理。而赢人就要赢心,正如满意与忠诚,其他所有的形式的、物质的因素都是一种辅助,所以将来的市场是对心理竞争的市场。不论是产品制造业还是服务业都要学会用“心”经营,赢得“心”的市场。

参考文献

  1. 徐婷.浅谈企业忠诚管理[J].现代企业教育.2007年第三期
  2. 忠诚的价值.《21世纪商业评论》.2006年5月第21期
  3. 康锦江 李春 刘晋军.四维忠诚管理及其应用[J].东北大学学报(社会科学版).2006-08
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评论(共4条)

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117.61.200.* 在 2009年5月15日 12:39 发表

不错

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119.33.98.* 在 2010年5月10日 12:04 发表

很好!不过以投资者的忠诚这一条看,与中国大陆目前的状况有些差距

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松柏 (Talk | 贡献) 在 2011年12月15日 16:26 发表

VB ,对我有帮助

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43.224.213.* 在 2015年10月30日 23:46 发表

不错,可以学到很多东西。

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