Siop
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銷售、庫存與營運計劃(Siop，Sales, Inventory & Operations Planning)
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銷售、庫存與營運計劃SIOP的英文全稱(Sales, Inventory & Operations Planning)。這是一種具有前瞻性的業務流程，通過對銷售，庫存和營運的一體化規劃，來保證供需的平衡，每時每刻關註客戶的需求，從中獲得盈利。SIOP是一個跨職能部門的流程，包含銷售、市場、營運（主要指生產）、工程研發、採購、物流和財務部門，基本涵蓋了企業業務運營的所有相關部門。SIOP所關心的一是識別客戶的需求並量化，二是識別生產的供應能力並量化，三是當供需不能達到平衡時（往往發生於供不應求）權衡利弊，做出優先順序選擇。做好SIOP對於提升客戶服務水平、改善營運資本、符合精益六西格瑪原則、實現年度營運計劃(AOP)及規劃長期計劃（LRP）有著十分重要的作用。
通常的SIOP流程分五步，第一步：新需求流；第二步：需求管理；第三步：供應管理；第四步：伙伴會議；第五步：執行回顧，下麵對每一步做具體說明。
1.新需求流(New Demand Stream)
新需求流可以是新產品，也可以是新渠道、新客戶、新市場，前者涉及到SIOP與NPD（新產品開發）的配合，NPD分成好幾個階段，每個階段都需要一段時間，供應計劃中有一塊是針對NPD的，這應該與相應的需求計劃在時間上相對應。
2：需求管理(Demand Management)
需求管理總是在考慮一個問題：在什麼時候做多少產品可以使客戶滿意？工廠想知道他們做什麼才能讓客戶滿意，因此我們需要界定客戶的期望，如果我們不能把需求計劃做好，那麼工廠就可能在生產錯誤的產品，或者匆忙準備生產真正有需求的產品。那麼，誰應該來做需求計劃呢？在一個組織中，應該讓一個跟客戶關係密切的人來做呢還是一個從來不跟客戶說話的人？很顯然，應該是前者。對於銷售來講，他們對於工廠提供的支持滿意嗎？那你願意忍受它，還是做一些事改變它？我們可以爭辯哪個職能部門來負責SIOP，但事實是，如果沒有正確的做，我們的表現總是很差。在這種情況下，合同是簽還是不簽？我們都知道，不可能得出100%準確的需求數字，但是這個數字準確性越高，我們賺的錢就越多。最終，我們需要尋找一個工作流程來讓我們賺更多的錢。需求計劃Demand Plan有很多的輸入，這些輸入可能來自銷售，可能來自計劃“系統”，可能來自財務預期，可能來自AOP，也可能來自執行管理層的期望。他們各自有不同的視點，我們需要把這些輸入統統考慮進去然後決定DP。這可能是相關部門之間的關起門來的爭論，但是，通過一定的過程，最後需要達成共識。
制定DP有幾條最基本的原則：首先，理解制定DP對於業務有著三倍的影響，因為其同時影響客戶服務、庫存水平和運作效率；其次，分析歷史數據的時候要遵守一定的商業邏輯，在不受約束的前提下分析得來的歷史數據是高度不可信的；再次，歷史數據在處理產品族型號的細分計劃方面是對將來的一個很好的指示器。因為在做DP的時候，都是按照產品族來做，但我們在分析歷史發運數據的時候，可以細化到具體的型號，那麼我們就可以將新的產品族的計劃按歷史數據細分然後輸入到ERP系統中去。
針對每一個產品族，DP需要做的是：
- 回顧重大的歷史變異，找出根本原因，採取糾正措施;
- 將新需求流更新入需求計劃；
- 對總的需求數達成一致；
- 對將來的計劃的設定和風險都用文本化記錄下來；
- 檢查並驗證計劃是否符合情理；
- 最終定下唯一的需求計劃，按台份數和美元兩種方法表示；
- 按需求流來分配職責。
SIOP的流程分為五個步驟。緊承前兩小節步驟——新需求流與需求管理，後續三個步驟如下：
下麵來看供應管理。做需求計劃的那些家伙剛剛過來跟我們溝通他們是如何努力來最好的滿足的客戶的需求（或市場的需求），現在，輪到供應方（通常是工廠）來表態如何支持需求方。這不是一個“做”或“不做”的問題（事實上，我們不能回答“不”，但是我們應該把風險和成本告訴他們），我們已經知道要生產多少產品，現在需要決定具體要做什麼並制定計劃（各個區域工作需求，共用資源，產能），我們的角色是告訴他們“我們準備怎麼做”。
按照計劃提前期的長短，有三種不同的計劃類型，分別是SIOP計劃（4-18個月）、主生產計劃（2-12周）和詳細生產安排（1-5天）。他們的區別在於主要考慮的方面不同，SIOP計劃是一個考慮銷售計劃，希望的庫存水平和大概產能的全盤產出的計劃；主生產計劃需要考慮到物料的供給，產能和政策的影響；而詳細生產安排則需要考慮到工作中心的產能，機器的維護，它是一個以天或以小時為基準的生產順序安排。做計劃的時候，我們常常講一個Time Fence的概念，它代表的是訂單開始進入供應鏈採購到製造完成等待發運的時間，為什麼要求在Time Fence之內的計劃不能動，因為物料已經進入採購階段了，如果這時候修改計劃，改小了，已經在途的物料就會變成多餘的庫存，改大了，新增加的物料可能會來不及採購，這有個前提是假設在工廠倉庫和生產線是沒有相應的物料和組件的。現在我們常用的Time Fence是三個月時間，即12周，這跟產品中不少進口件的採購周期有著直接的關係。實際上還有另外一個Time Fence，是指產品從上生產線到製造完成的時間，這有可能是1小時，也有可能是1-2周，取決於產品的類型。在這個Time Fence之內，只允許緊急情況更改計劃，否則，工廠會多出來一堆成品庫存，這會對庫存帶來很大的負面影響。離Time Fence越遠，更改帶來的成本越小，越靠近當前點，更改帶來的成本越會成倍增長。
計劃與實際結果之間的差異就導致庫存，當需求計劃很大，必然導致供應計劃加大，若是實際需求沒有計劃大，工廠就會有很高的庫存；反之，實際需求若大於需求計劃，則出現交不上貨，造成交貨期長，物料緊缺。因此，對於庫存來說，我們不是去管理它本身，我們需要控制它的兩端，需求計劃轉化成銷售訂單的情況有多好，庫存就會有多好。
供應管理還有一個要做的就是產能計劃，在一條供應鏈上，如果產能不能相互配合，就會出現瓶頸。工廠所需要的產能取決於需求計劃，比如客戶一個月內要1000件產品，我們只能生產850件，那我們就有150件的差距，這些差距怎麼彌補？可以通過加班/增加班次/增加設備/外協外購？供應計劃的一塊就是要決定怎樣做才能滿足需要以及這樣做的成本。
4.伙伴會議(Partnership Meeting)
我們已經知道新產品什麼時候可以用來賣，知道市場需要什麼，知道如果這樣做的結果會是較高的風險，較高的成本，以及這些主要的前提，那現在我們需要貫通需求和供應並理解之前提到過的差距和財務影響，分析這些差距，進行財務評估，進行調節並找到可選的方法。這就是伙伴會議的目的。
在伙伴會議上，通常要討論得有：顯著的需求變化，客戶訂單是否有風險，預測訂單的風險，客戶訂單的改期，是否有措施可以降低風險，資源分配如何，訂單交貨的改期，對收入的影響，對庫存的影響，對利潤的影響，以及以上所有的風險。來參加會議的各個部門的人員應對相關問題有充分的準備並提供足夠的信息供會議作出決策。一旦需求計劃和供應計劃在會議上達成一致並通過，那麼這個結果就可以成為主生產計劃並輸入到計劃系統中去。
5.執行回顧(Executed Review)
執行層參與SIOP的目的是對SIOP會議的結果要有充分的瞭解並達成一致，對業務的變化，存在的風險，採取的策略都有深度的瞭解，並認可未來計劃和對資源的使用。
英格索蘭，SIOP是怎麼實現的。每兩周，SIOP團隊成員都會召開伙伴會議（Partnership Meeting），團隊成員包括來自工廠的工廠總經理、生產經理、生產計劃員、採購經理、物流經理；和來自業務部門的包括銷售經理、區域銷售負責人、客戶關係管理代表、市場經理、SIOP經理；財務經理和工程經理也會加入到會議中。
每次開會前，團隊成員根據各自的信息統計與收集更新SIOP文件的相應部分內容（新需求信息，需求信息，供應信息），交給SIOP經理，他將信息整合到SIOP文件後再發給團隊成員。SIOP文件包括團隊成員名單，歷次會議紀要，下次會議時間及會議議程，財務指標，關鍵考核指標，新需求信息，年度銷售計劃，潛在訂單信息，訂單確認狀態，發運計劃，主生產計劃，供應計劃，可選零部件前置期，供應商議題，工廠日曆表，問題分析及行動計劃等表格文件。
伙伴會議每兩周召開一次，會議以電話會議形式舉行，針對SIOP各議題，團隊成員相關負責人會相應的發言，併在必要時展開討論，而會議的總時間一般控制在一個小時左右。會議的流程大致如下圖所示。
實行SIOP的效果是顯而易見的，它使得各部門的聯繫更緊密，信息共用程度更高，客戶需求變化的應對更迅速，而這也與公司一貫推行的LSS(Lean Six Sigma精益六西格瑪)的要求高度一致。
我們做精益六西格瑪，關註的一個重點就是庫存，過高庫存的存在，掩蓋了企業內部的很多其他問題，只有把庫存降下來，才有可能把其它問題暴露出來。
通過SIOP，使生產，採購等營運部門可以直接瞭解客戶需求的變化，及時調整生產計劃；銷售，市場部門也可以直接瞭解營運部門的發貨情況，從而可以及時跟客戶溝通，公司各部門可以在同樣的信息下同步運作，從而大幅減小在製品庫存，提高庫存周轉率，緩解資金占用的壓力。
在上述英格索蘭案例中，該工廠通過SIOP的實施，成功地將庫存周轉率從17提高到24，供應商的準時交貨率由78%提高到94%，而工廠發貨的準時交貨率維持在100%，保證了公司對客戶的承諾，極大地提升了公司形象。
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