Siop
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销售、库存与营运计划(Siop，Sales, Inventory & Operations Planning)
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销售、库存与营运计划SIOP的英文全称(Sales, Inventory & Operations Planning)。这是一种具有前瞻性的业务流程，通过对销售，库存和营运的一体化规划，来保证供需的平衡，每时每刻关注客户的需求，从中获得盈利。SIOP是一个跨职能部门的流程，包含销售、市场、营运（主要指生产）、工程研发、采购、物流和财务部门，基本涵盖了企业业务运营的所有相关部门。SIOP所关心的一是识别客户的需求并量化，二是识别生产的供应能力并量化，三是当供需不能达到平衡时（往往发生于供不应求）权衡利弊，做出优先级选择。做好SIOP对于提升客户服务水平、改善营运资本、符合精益六西格玛原则、实现年度营运计划(AOP)及规划长期计划（LRP）有着十分重要的作用。
通常的SIOP流程分五步，第一步：新需求流；第二步：需求管理；第三步：供应管理；第四步：伙伴会议；第五步：执行回顾，下面对每一步做具体说明。
1.新需求流(New Demand Stream)
新需求流可以是新产品，也可以是新渠道、新客户、新市场，前者涉及到SIOP与NPD（新产品开发）的配合，NPD分成好几个阶段，每个阶段都需要一段时间，供应计划中有一块是针对NPD的，这应该与相应的需求计划在时间上相对应。
2：需求管理(Demand Management)
需求管理总是在考虑一个问题：在什么时候做多少产品可以使客户满意？工厂想知道他们做什么才能让客户满意，因此我们需要界定客户的期望，如果我们不能把需求计划做好，那么工厂就可能在生产错误的产品，或者匆忙准备生产真正有需求的产品。那么，谁应该来做需求计划呢？在一个组织中，应该让一个跟客户关系密切的人来做呢还是一个从来不跟客户说话的人？很显然，应该是前者。对于销售来讲，他们对于工厂提供的支持满意吗？那你愿意忍受它，还是做一些事改变它？我们可以争辩哪个职能部门来负责SIOP，但事实是，如果没有正确的做，我们的表现总是很差。在这种情况下，合同是签还是不签？我们都知道，不可能得出100%准确的需求数字，但是这个数字准确性越高，我们赚的钱就越多。最终，我们需要寻找一个工作流程来让我们赚更多的钱。需求计划Demand Plan有很多的输入，这些输入可能来自销售，可能来自计划“系统”，可能来自财务预期，可能来自AOP，也可能来自执行管理层的期望。他们各自有不同的视点，我们需要把这些输入统统考虑进去然后决定DP。这可能是相关部门之间的关起门来的争论，但是，通过一定的过程，最后需要达成共识。
制定DP有几条最基本的原则：首先，理解制定DP对于业务有着三倍的影响，因为其同时影响客户服务、库存水平和运作效率；其次，分析历史数据的时候要遵守一定的商业逻辑，在不受约束的前提下分析得来的历史数据是高度不可信的；再次，历史数据在处理产品族型号的细分计划方面是对将来的一个很好的指示器。因为在做DP的时候，都是按照产品族来做，但我们在分析历史发运数据的时候，可以细化到具体的型号，那么我们就可以将新的产品族的计划按历史数据细分然后输入到ERP系统中去。
针对每一个产品族，DP需要做的是：
- 回顾重大的历史变异，找出根本原因，采取纠正措施;
- 将新需求流更新入需求计划；
- 对总的需求数达成一致；
- 对将来的计划的设定和风险都用文本化记录下来；
- 检查并验证计划是否符合情理；
- 最终定下唯一的需求计划，按台份数和美元两种方法表示；
- 按需求流来分配职责。
SIOP的流程分为五个步骤。紧承前两小节步骤——新需求流与需求管理，后续三个步骤如下：
下面来看供应管理。做需求计划的那些家伙刚刚过来跟我们沟通他们是如何努力来最好的满足的客户的需求（或市场的需求），现在，轮到供应方（通常是工厂）来表态如何支持需求方。这不是一个“做”或“不做”的问题（事实上，我们不能回答“不”，但是我们应该把风险和成本告诉他们），我们已经知道要生产多少产品，现在需要决定具体要做什么并制定计划（各个区域工作需求，共享资源，产能），我们的角色是告诉他们“我们准备怎么做”。
按照计划提前期的长短，有三种不同的计划类型，分别是SIOP计划（4-18个月）、主生产计划（2-12周）和详细生产安排（1-5天）。他们的区别在于主要考虑的方面不同，SIOP计划是一个考虑销售计划，希望的库存水平和大概产能的全盘产出的计划；主生产计划需要考虑到物料的供给，产能和政策的影响；而详细生产安排则需要考虑到工作中心的产能，机器的维护，它是一个以天或以小时为基准的生产顺序安排。做计划的时候，我们常常讲一个Time Fence的概念，它代表的是订单开始进入供应链采购到制造完成等待发运的时间，为什么要求在Time Fence之内的计划不能动，因为物料已经进入采购阶段了，如果这时候修改计划，改小了，已经在途的物料就会变成多余的库存，改大了，新增加的物料可能会来不及采购，这有个前提是假设在工厂仓库和生产线是没有相应的物料和组件的。现在我们常用的Time Fence是三个月时间，即12周，这跟产品中不少进口件的采购周期有着直接的关系。实际上还有另外一个Time Fence，是指产品从上生产线到制造完成的时间，这有可能是1小时，也有可能是1-2周，取决于产品的类型。在这个Time Fence之内，只允许紧急情况更改计划，否则，工厂会多出来一堆成品库存，这会对库存带来很大的负面影响。离Time Fence越远，更改带来的成本越小，越靠近当前点，更改带来的成本越会成倍增长。
计划与实际结果之间的差异就导致库存，当需求计划很大，必然导致供应计划加大，若是实际需求没有计划大，工厂就会有很高的库存；反之，实际需求若大于需求计划，则出现交不上货，造成交货期长，物料紧缺。因此，对于库存来说，我们不是去管理它本身，我们需要控制它的两端，需求计划转化成销售订单的情况有多好，库存就会有多好。
供应管理还有一个要做的就是产能计划，在一条供应链上，如果产能不能相互配合，就会出现瓶颈。工厂所需要的产能取决于需求计划，比如客户一个月内要1000件产品，我们只能生产850件，那我们就有150件的差距，这些差距怎么弥补？可以通过加班/增加班次/增加设备/外协外购？供应计划的一块就是要决定怎样做才能满足需要以及这样做的成本。
4.伙伴会议(Partnership Meeting)
我们已经知道新产品什么时候可以用来卖，知道市场需要什么，知道如果这样做的结果会是较高的风险，较高的成本，以及这些主要的前提，那现在我们需要贯通需求和供应并理解之前提到过的差距和财务影响，分析这些差距，进行财务评估，进行调节并找到可选的方法。这就是伙伴会议的目的。
在伙伴会议上，通常要讨论得有：显著的需求变化，客户订单是否有风险，预测订单的风险，客户订单的改期，是否有措施可以降低风险，资源分配如何，订单交货的改期，对收入的影响，对库存的影响，对利润的影响，以及以上所有的风险。来参加会议的各个部门的人员应对相关问题有充分的准备并提供足够的信息供会议作出决策。一旦需求计划和供应计划在会议上达成一致并通过，那么这个结果就可以成为主生产计划并输入到计划系统中去。
5.执行回顾(Executed Review)
执行层参与SIOP的目的是对SIOP会议的结果要有充分的了解并达成一致，对业务的变化，存在的风险，采取的策略都有深度的了解，并认可未来计划和对资源的使用。
英格索兰，SIOP是怎么实现的。每两周，SIOP团队成员都会召开伙伴会议（Partnership Meeting），团队成员包括来自工厂的工厂总经理、生产经理、生产计划员、采购经理、物流经理；和来自业务部门的包括销售经理、区域销售负责人、客户关系管理代表、市场经理、SIOP经理；财务经理和工程经理也会加入到会议中。
每次开会前，团队成员根据各自的信息统计与收集更新SIOP文件的相应部分内容（新需求信息，需求信息，供应信息），交给SIOP经理，他将信息整合到SIOP文件后再发给团队成员。SIOP文件包括团队成员名单，历次会议纪要，下次会议时间及会议议程，财务指标，关键考核指标，新需求信息，年度销售计划，潜在订单信息，订单确认状态，发运计划，主生产计划，供应计划，可选零部件前置期，供应商议题，工厂日历表，问题分析及行动计划等表格文件。
伙伴会议每两周召开一次，会议以电话会议形式举行，针对SIOP各议题，团队成员相关负责人会相应的发言，并在必要时展开讨论，而会议的总时间一般控制在一个小时左右。会议的流程大致如下图所示。
实行SIOP的效果是显而易见的，它使得各部门的联系更紧密，信息共享程度更高，客户需求变化的应对更迅速，而这也与公司一贯推行的LSS(Lean Six Sigma精益六西格玛)的要求高度一致。
我们做精益六西格玛，关注的一个重点就是库存，过高库存的存在，掩盖了企业内部的很多其他问题，只有把库存降下来，才有可能把其它问题暴露出来。
通过SIOP，使生产，采购等营运部门可以直接了解客户需求的变化，及时调整生产计划；销售，市场部门也可以直接了解营运部门的发货情况，从而可以及时跟客户沟通，公司各部门可以在同样的信息下同步运作，从而大幅减小在制品库存，提高库存周转率，缓解资金占用的压力。
在上述英格索兰案例中，该工厂通过SIOP的实施，成功地将库存周转率从17提高到24，供应商的准时交货率由78%提高到94%，而工厂发货的准时交货率维持在100%，保证了公司对客户的承诺，极大地提升了公司形象。
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