交叉銷售

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交叉銷售（Cross selling）

　　所謂交叉銷售，就是發現現有客戶的多種需求，並通過滿足其需求而實現銷售多種相關的服務或產品的營銷方式。促成交叉銷售的各種策略和方法即“交叉營銷”。

　　簡單地是，說服現有的顧客去購買另一種產品，也是根據客人的多種需求，在滿足其需求的基礎上實現銷售多種相關的服務或產品的營銷方式。

　　交叉銷售在傳統的銀行業和保險業等領域的作用最為明顯，因為消費者在購買這些產品或服務時必須提交真實的個人資料，這些數據一方面可以用來進一步分析顧客的需求（CRM中的數據挖掘就是典型的應用之一）， 作為市場調研的基礎，從而為顧客提供更多更好的服務，另一方面也可以在保護用戶個人隱私的前提下將這些 用戶資源與其他具有互補型的企業互為開展營銷。

　　(一)企業合併

　　企業之間的合併、兼併的情況給交叉銷售提供了機會。在這種情況下，交叉銷售的基礎就在於兩種（或多種）客戶群體的合併，特別是如果合併的兩所公司的產品覆蓋範圍是互補的情況。

　　(二)數據倉庫

　　對於任何企業，一個全局的客戶信息管理都是非常重要的。更重要的是，如果存儲在這些系統中的信息“以客戶為中心”，這意味著這些信息是針對客戶而且是跨產品的，這將推動以信息為主導的交叉銷售的真正實現。

　　(三)更好的客戶分類

　　通過考察客戶的詳細信息，企業能夠對客戶進行更準確的分類。從而通過對客戶的過往行為的考察，預測客戶未來的消費行為，進行有效的交叉銷售。

　　(四)新的渠道

　　即基於渠道關聯的交叉銷售，這個容易被理解並接受，此處不再贅述。

　　(五)個人社會特性的改變(或稱為客戶生命周期變化)

　　個人的發展變化以及其在不同的生命周期階段，在消費行為上也呈現不同的傾向。基於同一用戶，針對其不同時期的特點開展交叉銷售也就有跡可循了。

　　1．急功近利。企業希望每一項活動都能產生立即的效果，造成職工追求眼前利益，只註重今天是不是能將產品銷售出去，而忽略與客戶建立長期的關係。

　　2．缺乏激勵。企業若不能調動員工的積極性，則員工會有“我幹嘛這麼麻煩把公司所有產品都介紹給客人知道”的態度。

　　3．有限的銷售技巧。員工沒有能力去洞悉客人的需求，發現生意的契機。

　　4．沒有明確劃分銷售區域。客戶與公司聯繫最緊密的是推銷人員。劃分銷售人員的銷售區域，可以防止他們游擊戰式的盲目銷售，並方便他們跟自己區域內的客戶建立長久的聯繫。同樣地，如果地域劃分太廣，或經常更換的話，對建立這種關係也是不利的。

　　5．推銷員高度流動。這也是影響建立長期關係的一個障礙。

　　6．公司產品信息的缺乏。這種情形對總、分公司距離較遠時特別嚴重。分公司如果缺乏總公司產品信息的話，勢必無法在它的地域內刨造出交叉銷售的效果等等。

　　企業要實行交叉銷售，就要消除以上障礙。交叉銷售不只是偶爾印些產品說明書，介紹一下公司的新產品。如果企業不隨時告訴員工新產品(服務)的信息，只有一套形同虛沒的獎勵交叉銷售的制度，久而久之，員工若有做交叉銷售的機會，卻因企業政策不配套，而錯失良機，他們會有挫折感或對這套辦法感到反感。因此，企業實施交叉銷售，必須具備六個條件：

　　1．管理哲學。企業的管理人員要重視顧客的需要，強調與客戶建立長期的關係，並把這一觀念貫穿在企業的方方面面中。一個實行交叉銷售的企業，一定認識到加強與客戶之間的關係，是一種長期的投資。即使你現在跟他們沒有業務往來，維持與客戶之間的聯繫，是為下一次生意做準備。如果你忽略了這個聯繫，客戶就可能跟別人發展合作關係。

　　2．人員素質。有一樣東西是你的對手永遠都不能提供給客戶的，那就是——你。與客戶之間的關係通常是建立在人員素質之上的。一個成功的交叉銷售，往往決定於你是否能夠給客戶信任感，並且維持長久的關係。

　　客戶所購買的並不只是產品本身，除此之外，還有對推銷人員的興趣、以及推銷人員對他們的關心，並且能長期做到的言行一致。

　　3．教育與訓練。短期的關係建立在解決今天的問題上——完成這次交易。面長期關係的建立，則靠你對客戶的瞭解，能洞悉他將來的需要。當然，沒有一個人在每一個方面都是專家，訓練你的員工能洞悉機會，能和客戶討論並且知道何時向企業求援。

　　4．激勵。沒有激勵，就沒有完成一項工作的動力。要使交叉銷售發揮作用，就不能不從激勵人手。一個企業必須鼓勵它的員工在與客戶的每一次接觸中，要為公司其他部門創造銷售的機會以及提高整個公司的銷售額。這可用多種方法來達成，如部門管理人員獎金髮放不是以本部門的成長率而論，而是用公司銷售增長率為計算基準。　

　　5．信息系統。客戶資料對公司而言，是一項重要的資產，但卻不是容易獲得的，而且這些資料還可能依它不同的用途而分存在不同的部門，因此，為支援交叉銷售，首先你必須整理所有資料，建立資料庫。有了正確的信息，你對你所做的推薦就充滿信心。

　　6．內部與外部溝通。信息溝通對交叉銷售而言是一項重要的工作。一個企業必須將它所有的產品信息傳達給所有的員工及顧客知道；　　企業要實施交叉銷售技巧，首先高層主管要重視。就象 IBM公司把1987年稱為“顧客年”一樣，你也可以先定一年命名為“交叉銷售年”以表示對交叉銷售的重視。企業上下，從管理人員到基層職工，都要把交叉銷售牢記在心。

　　為了有效的實施交叉銷售，首先要做的就是一個總經理直接抓的領導小組。這個小組應由各部門負責人所組成，如此才能確保各部門瞭解並於日後充分配合計劃的實施。

　　交叉銷售的策略：找對人、說對話、做對事

　　企業與現有客戶的交易信息儲存在資料庫中，企業可以藉助數據挖掘工具進行關聯規則分析，建立相關模型，高效地挖掘出客戶的潛在相關需求，實現交叉銷售。通過移動通信的例子可以說明上述三步策略。

　　第一步：“找對人”。

　　通過分析客戶通信服務產品的使用特征，運用通話頻率、時長、聯絡廣度、長途通話等因素可以將幾百客戶聚積成組內特征相似、組間特征各異的組群，由此，便可尋找出針對不同用戶群的產品銷售機會。有實例證明：進行用戶群特征研究並建立了相應的模型後的市場活動響應率，是無模型時的響應率提高了5.34倍。可見，找對人可以提高營銷活動的命中率，減少活動經費。

　　第二步：“說對話”。

　　也就是要選擇客戶偏好的媒介對目標客戶開展產品的宣傳活動。以運營商做WAP推廣為例，首先在“找對人”的基礎上，選取小樣本的目標客戶利用不同的促銷方式開展宣傳，如簡訊PUSH、機場傳單、帳單夾寄廣告等，通過收集響應的客戶數據，確定有效的促銷渠道。

　　第三步：“做對事”。

　　指向客戶推銷他們期望的產品。移動運營商所擁有的資料庫其實就是體現客戶消費需求差異的外在表現因素。通過數據挖掘，尋找產品與產品之間的關聯規則，可有效幫助運營商找到產品組合銷售的機會。在移動通信領域，可對彩信、全球呼、GPRS、IP、手機銀行、移動秘書等業務的使用情況進行關聯分析，據此發現互補和替代性，以最優組合向客戶進行捆綁銷售。

　　交叉銷售可廣泛應用於零售、金融、醫療保健、汽車修理等領域。實施交叉銷售有兩點值得註意：

　　一是公司要有多樣化產品，且產品最好互補；

　　二是構建數據的關聯規則時，應考慮前期促銷、競爭者行動等外部因素。

　　波士頓咨詢公司(BCG)的觀點是，能否獲得交叉銷售的驅動力，關鍵在於企業的組織結構是否得當，以及戰略是否有效。BCG總結了企業實施交叉銷售的三條黃金法則。

　　所謂推薦，就是指公司的不同部門需要識別各自的優質客戶，並系統地將他們轉移到其他部門。當需要把公司的不同產品銷售給同一個客戶時，主動、及時的推薦是關鍵的一步。

　　為了能夠使不同的部門互相推薦各自的優質客戶，就必須改變員工的行為模式，使他們願意並且習慣於彼此分享各自的優質客戶。這聽起來似乎很容易，但具體實踐中，這一改變並不那麼容易實現。銷售人員會想：“為什麼要那麼費事呢?那是我的客戶。”一些銀行和保險公司試圖採用財務激勵手段來改變員工的這種意識，但是效果往往並不令人滿意。於是，一些機構開始嘗試不同的辦法。

　　變革現行的組織結構。有這樣一個案例，一家在業內比較著名的全球性金融機構，試圖在它的投資銀行事業部和財產保管事業部之間實現儘可能多的交叉銷售。對於這家金融機構來說，財務激勵手段是很難奏效的，那些拿著高薪的投資銀行客戶代表，很難為了一點兒物質激勵就拱手讓出自己的優質客戶。所以，這家金融機構決定對現行的組織結構進行變革：成立了一個優質客戶管理小組，確保投資銀行事業部向財產保管事業部推薦客戶。

　　當然，僅僅進行組織結構的變革還是不夠的，還必須註重“強協作文化”的培養。這種“強協作文化”會向員工灌輸這樣一種觀點：堅持不懈地分享優質客戶將有利於整個公司的發展，因此也有利於每一個員工。這家金融機構通過推動“強協作文化”，員工的行為模式已經發生了很大改變。目前，在個人客戶業務方面，這家金融機構的工作效率得到了業界的認可，被認為是效率最高的金融機構。

　　實現多種交易渠道之間的相互推薦。這樣做的出發點，足要讓客戶獲得一種完整、連續的體驗：客戶可以在一個交易渠道中開始某個交易，而在另一個交易渠道中完成這個交易。只要這些渠道可以共用客戶信息並且完全清楚客戶所採取的交易路徑。

　　舉例來說，比如一個線上申請抵押業務的顧客突然中斷了申請，儘管他要填的表單還沒有填完。那麼下次當他打電話給銀行時，客戶服務代表就需要看著電腦屏幕所顯示的那位顧客線上申請的信息，並及時傳遞給關係經理，由關係經理通過電話追蹤那位顧客。通過這樣一種跨交易渠道的協作，一家商業銀行使得大約10％的線上抵押服務瀏覽者成為了線下抵押服務購買者。

　　針對於組織機構的交叉銷售在許多市場上仍處於起步階段。不過一些富有開拓精神的銀行和保險公司正在以一種所謂的“團體零售”方式開展這類交叉銷售。它們與其他一些金融機構、零售機構或者教育團體簽訂排他性協議，要求這些機構的雇員、顧客或者學生的相關信息可以彼此共用，或者根據對方的要求，銀行和保險公司為這些機構及其所掌握的顧客提供服務，為其開發個性化的產品和服務。

　　“團體零售”在金融服務領域傳播得非常迅速。比如在西班牙，互聯銀行(Bankiilter)已經在一些專業服務公司的辦公場所開設了分支機構，為這些專業服務公司及其員工提供更加便捷的服務。這種主動出擊的做法極大地提高了互聯銀行的交叉銷售業績，使單位顧客的產品購買種類數由不久前的2．5個迅速提高到目前的6個。

　　也可以通過訂立合同達到類似的目的。荷蘭銀行(ABN AMRO)與瑞典LF保險集團簽訂的管理資產的合同中就包括這樣的條款：瑞典LF保險集團要向荷蘭銀行推薦其優質客戶，荷蘭銀行可以向這些客戶銷售其共同基金產品。

　　當針對顧客的交叉銷售需要專業的產品與技術支持時，組建一個團隊的辦法將會對推動交叉銷售的開展十分有效。

　　有這樣一個案例。有一家開展多項保險業務的保險公司，最初，它把自己的壽險業務和非壽險業務組織成兩個相互獨立的業務單元，這兩個業務單元分別有自己的銷售隊伍。後來，這家保險公司改變了業務模式，組成了互鎖團隊(interlock team)。在互鎖團隊中，壽險銷售員與非壽險銷售員在一起開展工作，每個顧客的文件被分配給一個單獨的互鎖團隊。這家保險公司開始把顧客關係以及基於顧客關係所開展的交叉銷售作為目標。而在過去，不管是壽險銷售員還是非壽險銷售員，在這—方面的努力都是十分有限的。不僅如此，這家保險公司還將它的這一目標與激勵政策緊緊捆綁在一起，銷售人員只要完成年度目標75％的分項日標，就可以獲得年終紅利，最高為基本工資的20倍。事實上，這家保險公司的這些努力為其帶來了前所未有的交叉銷售業績。

　　有這樣一家在業內舉足輕重的歐洲銀行保險公司，它的普通銷售團隊(針對銀行產品)與專門銷售團隊(針對保險產品)是分開的，而它的日標是要加強保險產品的銷售。其中，普通銷售團隊只銷售很少幾個保險產品，而專門銷售團隊則把目光盯在了組織購買者這一細分市場，而不是公司所瞄準的大眾細分市場。因此，普通銷售團隊沒有動力把優質顧客與專門銷售團隊分享，最後的結果是公司所期望的保險銷售目標沒有能夠完全實現。

　　為瞭解決這個問題，公司決定把普通銷售團隊與專門銷售團隊組合起來，共同把保險產品賣給大眾細分市場。公司首先對這些銷售員進行培訓，還把保險產品簡化，以方便銷售人員理解和銷售。除此之外，公司還採取了一些與保險銷售相關的激勵措施，為普通銷售人員設計了每個禮拜銷售兩個壽險產品和一個非壽險產品的計劃，而他們完成這些目標的業績將成為他們獲取職務晉升的重要因素之一。結果是，這家公司在大眾細分市場上的保險銷售業績人人提高，銀行和保險兩類業務總體收益的增長連續兩年超過50％。

　　無論足產品交叉銷售，交易渠道交叉銷售，還是細分市場交叉銷售，公司單獨使用，或者同時使用，都能有效增加公司的財務回報，提高顧客的保有率，削減營銷成本。美國富國銀行(WellsFargo)的調查結果表明，與獲取新顧客相比，對老顧客交叉銷售，支付的成本僅為十分之一。