3S績效考核

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　　3S績效考核是“3S績效管理體系”的簡稱，又稱“3S績效考核體系”。該體系主張：企業應針對合伙人的文化行為、工作結果和工作過程這三個方向，與合伙人一道協商，建立起適用於每一位合伙人的績效考核標準，並倡導和要求每一位合伙人自覺自愿地基於各自的考核標準，來實現有效的自我管理。“3”是指“文化”“結果”和“過程”這三個評估方向，“S”是“得分（Score）”這一英文單詞的首字母，所以合在一起稱為“3S”。

　　“3S績效考核”與人們所熟知的傳統的“績效管理標準”， 看似並無明顯區別，但實際上是有著本質區別的。

　　傳統的“績效管理標準”，是管理理論和實踐界由來已久的“互利性績效管理思想”的產物，它關註的焦點是，企業如何促使員工們為雇主創造更大的利益，以及企業應如何基於員工的業績表現，來決定員工的利益——獎勵和處罰；“3S 績效考核”，則是因應新時代管理環境變遷的“共利性績效管理思想”的產物，它關註的焦點是，持有公司股份的合伙人，應在績效管理方向上進行有效的自我管理，並以此為抓手，來促使每一位合伙人最大化地創造和公平地分享多樣化的合伙事業成果。

　　3S績效考核體系的創立者經過大量的研究發現，員工管理問題的癥結主要是由時代的發展變化所導致，也在相當程度上跟企業的人才管理思想和行為沒有與時共進有關。該體系的創立者清楚地看到，員工難於管理的現實問題，通常跟企業未能幫助員工們正確認識到他們“想要什麼以及如何得到”有極大的關係。

　　沿著這一思路，該體系的創立者進一步意識到，企業只有與時共進地建立起“合伙人制度”，才可能長效地解決上述“員工難於管理”的現實問題。具體有兩層含義。其一，企業只要授予特定的人才們以股份，就既能夠有效解決人才們對工作回報的關切問題，又能夠有效解決企業支付能力不足的現實問題。其二，企業在授予特定的人才們以股份的同時，就可以對人才們的職業價值觀、崗位勝任能力和適應變化的能力提出更為嚴格的要求。

　　然而，在研究“合伙人制度建設”相關課題時，該體系的創立者卻又碰到了一系列新的理論和實踐問題。主要有以下五點。 　　其一，如果企業缺少有效的事業夢想和業務邏輯，它將無法吸引到和保留住優秀人才。 　　其二，企業不能指望一實行股權激勵計劃或合伙人制，員工們就會自動轉變為優秀人才。 　　其三，在確定了股權激勵的對象以後，應該如何來設計股權激勵政策？ 　　其四，實行股權激勵計劃或合伙人制以後，如果缺少一套有效的管理手段和政策機制，其後果將非常嚴重。 　　其五，企業實行股權激勵計劃或合伙人制以後，如果人才們的工作意願和能力並沒有發生變化，那麼企業的業績也就不會發生變化。

　　針對以上問題，他們最終提出了一個名叫“合伙人制度1+4模型”的解決方案，併在《合伙人制度頂層設計》一書中正式公佈了這一方案。

　　“1+4模型”提示企業，在實行股權激勵計劃或合伙人制時，要從“頂層”來進行系統規劃和精心設計。“1”是指，企業要實行合伙人制，首先必須要有事業夢想和業務邏輯。“4”是指，在有了夢想和邏輯這一前提條件之後，企業還需要建立4套遞進式方案。它們分別是：要選對合伙對象並對合伙人進行分層分級，要設計出持續有效的股權激勵政策，要設計出與股權激勵政策相配套的決定合伙人股份相關利益“升降進退”的績效管理標準，要有確保合伙人持續有效成長的策略與方法。

　　而在這一模型中，“3S績效考核”就是用來決定合伙人股份相關利益“升降進退”的思想和方法體系。它是“1+4模型”中至關重要的內容，將直接關係到股權激勵計劃或合伙人制度的成敗。

　　後來，在幫助廣泛的企業導入和實施3S績效考核體系的過程中，該體系的創立者進一步發現，這一體系不僅可以用來“牽一發而動全身”地管理所有企業的合伙人的績效，而且可以用以取代所有傳統的績效管理思想與方法。

　　3S績效考核體系主張，企業應定期考核所有合伙人在文化、結果和過程三個方向上的貢獻。

　　“文化”是員工實現良好業績的起點。因為，員工只有遵守公司的文化準則和規章制度，才可能進而有良好的工作過程表現和工作結果表現；不遵守公司的文化準則和規章制度的員工，不可能產生良好的績效（如果一位員工不遵守公司的文化準則和規章制度，卻又能產生良好的績效，那一定只是碰巧，將不可能持續）。

　　“結果”是員工要達到的終點，也是企業最為關切的內容。考核員工工作結果的重要性還在於，如果缺乏工作結果目標的牽引，員工在其他兩個考核方向上的行為表現，便很有可能偏離正確的方向。

　　“過程”是員工要取得良好結果的重點。只有確保工作過程有效，才能取得良好的工作結果。如果工作過程有效也不能達成工作結果目標，那意味著工作結果目標定得過高；如果無需管理工作過程，也能達成工作結果目標，那意味著工作結果目標定得過低。

　　從以上說明中可以看出，文化、結果和過程這三個考核方向是彼此加強和相互修正的關係：加強文化行為表現和過程行為表現的考核，可以促進員工更好地完成工作結果目標，也可以用以修正工作結果目標定義時可能出現的偏差；加強工作結果目標的考核，可以促進員工文化行為和工作過程行為的有效性，也可以用於修正文化和工作過程管理中可能出現的偏差。

　　3S績效考核體系同時具備以下五項功能。

　　①　促進企業各部門、層級和崗位間的溝通與協作 　　這一功能體現在，任何一位工作者的工作目標與計劃，都是在上級和相關崗位人員的參與下制定出來的；在制定工作目標與計劃的過程中，就可以解決大量的跨崗位、跨部門溝通協作問題。

　　②　促進合伙人和員工的學習與成長 將這一功能作為3S績效考核體系的重要目的，所基於的理由有三點：其一，任何一位合伙人，只有提升了工作能力，才有可能創造出更好的工作業績；其二，3S績效考核體系本身具有促使合伙人能力提升的功能；其三，3S績效考核體系還具有發現合伙人能力短板的功能。

　　③　促使更好地達成企業/部門/崗位的業績目標 　　這是因為，當每一位合伙人因能力提升而創造出了更佳的業績時，企業的業績目標也就能夠最大化地得以實現。同時還因為，3S績效考核體系本身就是一套確保每一位合伙人實現最佳業績的方案。

　　④　推動或促進企業管理的持續優化或改善 　　在運用3S績效考核體系管理合伙人的績效時，合伙人將面臨許多直接和間接的現實問題或困難。在這種情況下，企業或上級領導只有設法來分析和解決問題或困難，相關合伙人才能形成工作承諾；而在解決相關問題或困難時，企業的管理也就得到了相應改善。

　　⑤　確保合伙人和員工獲得更大的可持續的工作回報 　　這是3S績效考核體系的最終目的，也是前述四項功能得以實現的前提性功能。當一位合伙人的連續3S考核結果較優時，他便可以在股份行權、利潤分紅和後期股份增持等方面占有更大優勢，也極有可能獲得更多的升職和加薪機會。

　　3S績效考核體系是一個相對封閉的考核系統。它的封閉性體現在兩個方面：一是只考核合伙人在文化、結果和過程三個方向上的貢獻，不涉及其他維度的考核；二是只考核合伙人在前述三個方向上的行為和結果表現，不涉及工作意願和能力的考核。下表是3S績效考核的通用模版。

　　3S績效考核體系中的“文化貢獻”，是指一位合伙人遵守公司既定文化（價值觀）準則和規章制度的行為表現。考核合伙人文化貢獻的目的在於，合伙人只有遵守公司既定的文化準則和規章制度，才能維持和確保組織的凝聚力、向心力、協同力和戰鬥力，進而公司才可能創造出較好的經營和管理業績。

　　對於文化貢獻方向的考核，該體系的創立者建議設置以下三項指標（各企業也可以根據自身的管理要求，以及各崗位的具體情況，來選擇文化貢獻方向考核指標的多少和具體的指標內容）：

　　遵守《合伙人文化守則》的行為表現；

　　遵守公司目標與計劃管理、工作彙報與會議管理要求的行為表現；

　　跨部門溝通與內外部協作的行為表現。

　　一般來說，結果貢獻方向的考核指標相對是比較容易確定的，但在設置時仍然會面臨一個難點：銷售和生產部門人員的結果項指標相對容易設置，非銷售和生產部門人員的結果項指標不容易設置。

　　針對銷售和生產崗位的結果項考核，涉及三個以上的可選擇指標時，在3S績效考核體系中，通常只選取其中被各相關方人員認為最重要的2-4項指標，其他指標不予考核。

　　針對非銷售和生產崗位人員結果項考核指標的設置，3S績效考核體系的創立者認為，首先要解決好非銷售和生產崗位人員的工作結果內容分類的問題。所謂“分類”，是指如何將一個崗位工作結果的內容分解成為不同的考核指標。

　　針對這一問題，3S績效考核體系主張，所有工作崗位的工作結果一定集中於五個維度：效率、質量、成本、創新和安全（這五個維度也是企業管理工作永恆的五大主題）；換言之，不同的企業在針對不同的崗位設置結果項考核指標時，無非是在這五個維度上做出選擇。不過，不同崗位在上述五個維度的優先順序是不一樣。比如，對於財務人員和飛機駕駛員等崗位來說，安全指標可能應該是排在第一位的；而對於其他眾多崗位的人員而言，效率指標則可能應該排在第一位。

　　在過程貢獻方向上，3S績效考核體系的創立者建議，可以設置以下三項細分指標：

　　周期內關鍵工作事項計劃完成率；

　　周期內關鍵工作事項計劃完成的質量或效果；

　　周期內計劃外工作事項完成情況。

　　上述建議的核心內容是考核周期內的關鍵工作事項計劃。企業中的許多工作崗位，尤其是管理崗位，在考核周期內無一例外地會涉及到大量的具體的關鍵性工作；他們只有關註到那些影響工作結果的關鍵性工作事項，並解決好這些關鍵工作事項所涉及的問題，才能確保在考核周期內最終創造出良好的工作結果。

　　之所以又要考核“計劃外工作事項完成情況”，是因為許多崗位工作人員，在按照事前確定的計划進行工作時，可能會有一些事前沒有估計到的計劃外工作，衝擊到他們的既定計劃。

　　3S績效考核體系主張，針對合伙人的貢獻考核，文化、結果和過程三個方向的權重設置分別是：

　　文化貢獻：20%；

　　結果貢獻：40%-70%；

　　過程貢獻：40%-10%；

　　以上權重分配中，在結果貢獻和過程貢獻考核方向之所以存在選擇區間，是因為不同崗位人員的工作結果有的好衡量，有的則不好衡量。根據3S績效考核體系的設計思想，針對結果貢獻好衡量的崗位，其結果貢獻方向的考核權重要高，反之則要低。

　　此外，3S績效考核體系主張，最好採取設置“修正繫數”的辦法，來設置每一考核方向下各細分考核指標的權重。具體是指，把每一考核方向下的第一項細分指標作為“核心指標”，並採取百分制（最高可得120分）；把每一考核方向下的第二至第N項指標作為“修正指標”，並且也採取百分制計分法（最高可得120分），但需要將單項得分除以100，轉換成修正繫數；最後，再以核心指標項的得分乘以所有修正繫數相加後的平均值，得出該考核方向的最終得分。

　　在傳統上，大多數企業在設置員工的績效目標時，有一個共同的傾向，就是儘可能地設置“進取性目標”。3S績效考核體系則主張，在設置考核目標時應採取“相對保守策略”，即只要員工做出了一般性的努力，便能達成績效目標。但這並不意味著，企業應該放棄取得更好業績的願望，而是在員工取得更好業績時給予員工以獎勵，通過獎勵來激勵員工爭取最大化的業績。

　　與上述主張相適應，3S應用專家在輔導企業制定針對每一位合伙人的績效考核目標時，一般會建議企業：應採取“80-120分制”的計分方式來評定每一位合伙人的貢獻。在這一建議下，合伙人達到一般水平得100分，低於一般水平相應減分，高於一般水平相應加分。

　　這一考核思想的核心是：企業應以正面激勵或獎勵合伙人為主。這一建議的理由是：以獎勵為核心內容的貢獻考核思想，比傳統的以處罰為核心內容的績效考核思想，在實踐中所展現的實際績效管理效果會更好，特別是對於新生代員工來說。

　　在這一方向上，3S績效考核體系一般建議採取“極端事件法”來進行評分，也就是看被考核對象有無特別好的行為表現或特別差的行為表現。即給大多數沒有特別好或差的行為表現的人100分，只給極少數的有良好行為表現的人加分，並只給極少數的有較差行為表現的人減分，且加分和減分時都說明事實依據；這樣一來，就不會存在偏差，就不會引起爭議， 也就不會導致博弈。

　　上述做法隱含著3S績效考核體系特有的一種管理思想：企業沒有必要在所有細節問題上計較員工的所有行為表現。如果是事無巨細地追究當事人滿足管理標準所要求的所有細節，便必然會存在偏差、引起爭議、導致博弈；也就是說，過分“精細”的考核是得不償失的。

　　採取這種識別極端行為的評分方法，其最大好處有三個：一是減輕評估者的評估負擔；二是評估結果一般不會有爭議、分歧和博弈；三是可以真正地起到獎優罰劣的作用。

　　這一方向的評分標準比較好制定。總體原則就是“讓數據說話”，即按照完成情況同比例給分，而且是以統計部門提供的數據為依據來進行打分。

　　在具體評估時，企業一般會採取“同比例給分”原則，而且通常都會有一個最低得分和最高得分限制。3S績效考核體系的一般建議是，給分區間為80分至120分（現實中，也有企業採取的是60分至140分的打分區間，還有企業採取的是“上不封頂、下不保底”的原則）。究竟應該採取什麼樣的給分區間或原則，各企業可以根據自己的價值觀來進行取捨。

　　在這一方向上，3S績效考核體系的一般主張是採取“相對模糊”的方式進行評分。如果被評估對象完成了承諾的關鍵工作事項且質量或效果很好，就給他打110分或120分；如果被評估對象大致完成了承諾的關鍵工作事項且質量一般，或者雖然並沒有完成承諾的關鍵事項或者完成的質量效果並不十分好，但有可以諒解的原因，就給他打100分；如果被評估對象沒有完成所承諾的關鍵工作事項，或者雖然完成了，但完成的質量效果很差，就給他打80分或90分。

　　在實際操作中，一般是由被評估對象自己先給自己打分，然後再由被評估對象的直接上級給其打分；如果經過溝通不能達成一致時，則以直接上級的評估得分作為該評估項的最終得分。

　　3S績效考核體系可以適用於已經實行了股權激勵計劃或合伙人制的企業中的合伙人群體，但前提是：該企業的股權激勵計劃或合伙人制能夠與3S績效考核結果高度地掛起鉤來。

　　“能夠高度地掛起鉤來”的基本標誌是，合伙人3S績效考核的結果，可以應用於合伙人股份利益相關的四個方向：能夠用來決定合伙人是否可以行權以及行權比例；能夠用來決定合伙人的實際股份分紅；能夠用來決定合伙人身份的升降進退；能夠用來動態地決定合伙人股份的增減持。

　　要想同時與合伙人的上述四個方向的股份相關利益高度掛鉤，就要求企業的股權激勵計劃或合伙人制度中有相關政策性安排或約定；如果此前沒有相關安排或約定，則應對其已有的股權激勵計劃或合伙人制進行必要修正。

　　3S績效考核體系也可有條件地適用於已經實行股權激勵計劃或合伙人制的企業中的非合伙人群體。也就是說，企業可以將3S績效考核體系覆蓋到所有員工，用以取代原有的員工績效管理標準。

　　這一做法有三點好處。其一，會使企業從此擁有共同的績效管理語言及思維；其二，會一次性解決企業績效管理中面臨的各種理論性、結構性和技術性問題；其三，可以讓非合伙人員工意識到，按照3S績效考核體系的要求來實施自我管理，其在不久的將來也有可能成為公司的合伙人。

　　3S績效考核體系還可以在不考慮實行股權激勵計劃或合伙人制的情況下，應用於一家企業的員工績效管理實踐——用以取代原有的績效管理標準。

　　這一應用方向有三個前提條件：其一，該企業雖然暫時尚未實行股權激勵計劃或合伙人制，但已有此計劃或打算，因而員工們有理由接納3S績效考核的思想和方法；其二，該企業是新興的創業型企業；其三，該企業必須有一位看好3S績效考核體系的強勢的老闆。

①　企業要有夢想和邏輯

　　3S績效考核體系主張：夢想和邏輯是企業建設合伙人制度的起點，也必須是企業針對合伙人群體推行3S績效考核體系的起點。

　　“夢想”是指企業希望做成一家什麼樣的公司：要實現的願景是什麼，要承擔什麼樣的社會使命；“邏輯”是指企業實現自身夢想的依據，也是企業用以說服員工們相信企業能夠實現夢想的依據。強調企業夢想和邏輯的意義在於，有夢想和邏輯的企業更能吸引和保留優秀人才，並能強化員工的工作意願。

②　企業要有相應的激勵制度

　　在具備了上述夢想和邏輯的前提條件下，企業還需要具備相應的激勵制度，才有可能更為成功地導入3S績效考核體系。

　　這裡所謂的“激勵”，具體有兩層含義：1）企業只有願意並有能力向員工們支付較高的薪酬，並將較大比例的薪酬與員工的績效考核結果掛鉤，才能使他們對包括3S績效考核體系在內的績效管理方案有足夠的興趣和重視度；2）企業只有將3S績效考核的結果與所有合伙人的股份相關利益高度掛鉤，才能迫使或促使所有合伙人自覺自愿地應用3S績效考核體系來進行自我管理。

③　老闆要有堅定的意願、意志和有效的行為導向

　　首先，老闆們要意識到績效管理是一個戰略問題，而不是一個技術問題；而且，老闆們要堅定地相信，3S績效考核體系是不二選擇。

　　其次，老闆們要意識到：要做，就一定要做好；在導入的過程中碰到任何困難、問題或挑戰，都要繼續下去，直到成功。

　　最後，老闆們一定要親自主持或參加相關會議。特別是在項目啟動階段和制定中高層人員的3S績效考核標準時，老闆一定要親自參與，甚至親自主持會議。

④　要有真正的專家參與項目指導

　　這裡所說的專家，不是指一定要聘請外部咨詢公司的專家來做項目服務，也可以是經過嚴格的3S績效考核體系培訓的內部管理人員，還可以是由其他公司加盟過來的經歷過3S績效考核體系從制定到落地執行全過程的資深管理人員或內部顧問。 專家的作用在於，可以確保企業制定出來的3S績效考核體系既符合其應有的思想、邏輯和原則，又符合企業的實情，同時還能有效地在企業落地執行。

①　步驟1：高層達成共識

　　導入3S績效考核體系是“一把手工程”。老闆不僅首先要意識到應該導入3S，而且還應設法讓公司的管理高層與自己在想法和意志上達成一致。

②　步驟2：培訓宣導

　　在高層就導入3S績效考核體系達成共識之後，企業很有必要對3S績效考核體系將要覆蓋到的所有人員進行一次正式的培訓宣導。培訓既可以由外聘專家來完成，也可以由內部專家來完成，還可以由老闆或某位高管親自完成。

③　步驟3：輸出文化守則

這一環節要完成兩個方面的任務：一是重新梳理公司的事業夢想和業務邏輯，二是制定出公司的《文化守則》。

④　步驟4：逐一制定標準

　　在完成上一步驟的工作之後，便可以著手逐一為每一位合伙人/員工制定3S績效考核標準了。針對任何一個崗位人員制定3S標準時，必須基於3S績效考核體系的標準模版，按四個步驟來進行：定義每一考核方向的細分考核指標；定義目標值來源；定義評分標準；設置考核指標的權重。

⑤　步驟5：審議定稿

　　在所有人員的3S標準制定完畢後，企業還需要專門安排時間，組織相關人員逐一審議、修訂和確認每一位人員的3S績效管理標準，最終才能形成執行性管理文件。

　　3S績效考核體系設計完成以後，這一體系能否在企業落地執行，並取得良好的效果，在極大程度上取決於老闆的意志、能力和行為。

　　所謂“主體責任人”，是指對3S的導入和落地執行結果負責任的那個人。對此，3S績效考核體系的創立者基於大量3S績效考核體系建設的咨詢服務實踐，提出了可供企業參考的三大經驗性觀點：選擇“純HR”要慎而又慎；必要時老闆親自掛帥；業務出身的人更可信。

　　3S績效考核要求企業定期召開3S管理例會，通過公開的會議機制來評價每一位合伙人/關鍵崗位員工在上一考核周期內的績效表現，並評議、修訂和完善每一位合伙人/關鍵崗位人才在下一考核周期內的工作目標與計劃。

①　評估周期 　　3S績效考核體系的創立者原則上建議，企業應每月召開一次3S管理例會。這是因為，這一周期安排可以跟企業中許多工作的周期性安排保持一致，考核周期更為科學、合理和有實際作用，而且對管理者會產生心理暗示和行為牽引。

　　但是，對於一些大公司和超大型公司來說，針對管理高層的3S管理例會可以每季度或每半年召開一次；對於中小型公司來說，針對中層以上崗位人員/合伙人的3S管理例會，最好是每月召開一次；對於所有公司來說，針對基層崗位人員的3S管理例會，則可以每周召開一次。

②　會前工作 　　會議組織者應提前3～4天通知3S管理例會具體召開的時間和地點，要求所有參會人員提前完成個人在上一周期的3S績效評估和下一周期的關鍵工作事項計劃，並與自己的直接上級進行溝通和確認。同時，會議組織者還應從有關部門收集相關統計數據、管理信息等，以供會議中隨時調用。

　　所有管理崗位的參會人員，在接到3S管理例會組織者的通知後， 應根據3S表格的填寫規範，要求其下屬參會者在規定時間、以規定方式填寫並提交他們的3S表格文件。管理者在收到下屬員工的3S表格文件以後，可以通過一對一或團隊小型會議的方式，與每一位需要參會的下屬就其上一月度的3S績效表現進行評估打分，並通過充分溝通， 幫助參會下屬完善其下一周期的關鍵工作事項計劃。

　　在3S管理例會召開之前，會議主持人應同公司領導進行一次溝通，目的是要為本次3S管理例會提前定目標、定基調和定策略。

①　會議基調 　　任何一次3S管理例會的中心思想都應該是：讓參會的每一位合伙人/關鍵崗位人才都能夠基於既定的3S框架和原則，併在團隊的見證和參與下，實現有效的自我管理，以此來促使他們持續快速地成長，最終使其能夠從職場上獲得更多的物質、精神和機會回報。

　　基於這一中心思想，每一次3S管理例會，都不應該以“指令定位”為基調來進行，而必須以“溝通定位”為基調。

②　會議議程 　　3S管理例會的標準步驟建議如下。 　　步驟1：過程貢獻評估 　　步驟2：文化貢獻評估 　　步驟3：結果貢獻評估 　　步驟4：計算3S綜合得分 　　步驟5：彙報下一考核周期的關鍵工作事項計劃

　　 　　其一，應將所有相關人員遵循3S管理規範的行為表現納入“文化貢獻”方向的考核。當某一位合伙人/關鍵崗位人才呈報的3S表格堪稱大家學習的標桿，或在會議彙報的過程中有特別良好的表現時，應當給其文化貢獻方向的相關細分指標予以加分；反之，則應當予以減分；而且，還應給其直接上級的3S文化貢獻對應加分或減分。

　　其二，在召開3S管理例會的過程中，對於那些態度積極、敢於坦誠直言、勇於承擔責任的參會者，會議主持人或公司領導應在會議結束時公開提出表揚；而對那些在會議過程中態度消極、不願意坦誠直言、不敢承擔責任者，應在會議結束時公開提出批評，或者在會後單獨將其留下來與之談話，指出問題，提出批評，並要求其下次改正。

　　企業在導入3S績效考核體系以及召開3S管理例會的過程中，會發現公司里存在一些管理問題。發現了問題就要設法解決，不解決的話，工作便沒法有效推進，或者無法對有關人員的工作績效進行有效評估。這也正是3S所具有的促進管理持續改善的功能。

　　3S績效考核體系對組織效能的優化功能，主要體現在三個層面：

　　其一，在3S績效考核體系的導入階段，為了給特定合伙人/關鍵崗位人才設置績效考核指標，企業會發現其既有的組織設計、管理體系和工作設計中可能存在某些問題。企業針對所發現的問題而採取新的管理措施時，事實上就是在藉助3S績效考核體系優化組織的管理效能。

　　其二，在3S績效考核體系的落地執行過程中，為了使合伙人/關鍵崗位人才的工作更為高效高質，以及更加公正有效地評價他們的貢獻，同時也為了促進他們的學習與成長，企業可以通過定期舉行的3S管理例會機制，來發現工作中存在的各種問題。當企業努力解決被髮現的管理問題時，也意味著是在藉助3S績效考核體系優化組織的管理效能。

　　其三，當企業試圖利用3S績效考核體系定期來全面地診斷其管理問題，並基於診斷結論，採取系統化的措施來改善管理時，同樣也意味著企業是在藉助3S績效考核體系優化組織的管理效能。

　　XX電子有限公司是一家總部位於上海的新興高科技企業。該公司於2018年1月初導入3S績效考核體系。

　　3S績效考核體系在該公司產生了以下顯著效應：企業的事業夢想與業務邏輯更為清晰有效且更易於傳播；形成了上下級、跨部門和跨崗位的可持續管理溝通與控制機制；各層級管理者及員工群體的自我學習意願與自我管理能力有了明顯提升；極大地促進了企業、部門及員工的業績目標達成；形成了能夠及時發現並解決相關經營與管理問題的有效會議機制；其所具有的正向激勵功能，使得員工們都願意基於當下的工作來發展自己的職業，並由此普遍獲得了滿意的工作回報。

1.《合伙人制度頂層設計：3S績效考核》（企業管理出版社/2019年6月）

2.《合伙人制度頂層設計》（企業管理出版社/2018年3月）

3.《合伙人的自我修養》（企業管理出版社/2018年7月）

4.《關鍵績效指標KPI的開發、實施和應用》（機械工業出版社/2018年1月）

5.《OKR工作法》（中信出版社/2017年9月）

6.《人才管理（第二版）》（中國經濟出版社/2012年1月）

7.《華為的績效管理》（海天出版社/2016年7月）

8.《績效構建——提升組織績效的科學與藝術》（電子工業出版社/2018年1月）

9.《有效管理》（東方出版社/2006年9月）

10.《企業組織能力的楊三角》（機械工業出版社/2014年3月）