X理論和Y理論

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X理論和Y理論（Theory X and Theory Y），也叫XY理論

　　X理論和Y理論，是管理學中關於人們工作源動力的理論，由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）1960年在著作《企業中人的方面》一書中提出來的。這是一對完全基於兩種完全相反假設的理論，X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。即：麥格雷戈的人性假設與管理方式理論。

　　X理論是麥格雷戈對把人的工作動機視為獲得經濟報酬的“實利人”的人性假設理論的命名。主要觀點是：

• 人類本性懶惰，厭惡工作，儘可能逃避；絕大多數人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領導罵；
• 多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力；
• 激勵只在生理和安全需要層次上起作用；
• 絕大多數人只有極少的創造力。

　　因此企業管理的唯一激勵辦法，就是以經濟報酬來激勵生產，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時也很重視懲罰，認為懲罰是最有效的管理工具。 麥格雷戈是以批評的態度對待X理論的，指出：傳統的管理理論脫離現代化的政治、社會與經濟來看人，是極為片面的。這種軟硬兼施的管理辦法，其後果是導致職工的敵視與反抗。

　　他針對X理論的錯誤假設，提出了相反的Y理論。Y理論指將個人目標與組織目標融合的觀點，與X理論相對立。Y理論的主要觀點是：

• 一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，並渴望發揮其才能；
• 多數人願意對工作負責，尋求發揮能力的機會；
• 能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；
• 激勵在需要的各個層次上都起作用；
• 想象力和創造力是人類廣泛具有的。

　　因此，人是“自動人”。激勵的辦法是：擴大工作範圍；儘可能把職工工作安排得富有意義，並具挑戰性；工作之後引起自豪，滿足其自尊和自我實現的需要；使職工達到自己激勵。只要啟發內因，實行自我控制和自我指導，在條件適合的情況下就能實現組織目標與個人需要統一起來的最理想狀態。

　　莫爾斯和洛施在亞克龍工廠和卡默研究所同時進行X理論實驗，他們用嚴格監督和控制的辦法對工人進行管理，施加精神的、心理的和物質上的壓力，期望激發職工的工作熱情。結果工廠生產效率提高了，而研究所的效率則下降了。他們又在史脫克領研究所和哈特福工廠同時進行了理論實驗，為職工創造一切條件，為他們排除一切前進障礙，滿足他們各種需求，以此來激勵職工的積極性。實驗結果正好與x理論的實驗結果相反，研究所工作效率提高了，而工廠的效率降低了。

　　根據以上兩個實驗的結果，莫爾斯和洛施提出了超Y理論。應把工作或生產效率，同管理形式和職工勝任感三者有機地結合起來，才能產生和提高工作或生產的效率。

　　X理論把人的行為視為機器，需要外力作用才能產生，Y理論把人視為一個有機的系統，其行為不但受外力影響，而且也受內力影響。這是兩種截然不同的世界觀價值觀。

　　當然並無證據證實某一種假設更為有效，也無證據表明採用Y理論聯繫的假設並相應改變個體行為的做法，更有效地調動了員工的積極性。現實生活中，確實也有採用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副總裁鮑勃.麥格克雷(Bob Mccurry)就是X理論的追隨者，他激勵員工拼命工作，並實施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產品的市場占有份額得到了大幅度的提高。

　　所謂X理論，反映的是經理人對員工的不信任，主張對員工嚴加看管。而Y理論卻認為員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業工作。 屬於X理論的經理認為，企業目標和員工個人目標不可能是同一的，企業要求員工刻苦工作，而人天生都是好吃懶做的，因此在公司上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想企業各項工作得以完成，惟有對員工制訂嚴格的紀律，採取強制、監管、懲罰等措施。在這種氛圍中，俯首帖耳、老老實實工作的員工便是好員工。信奉X理論的管理者對屬下的行動非常警覺，對他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向於採取軍隊的管理方法，要求屬下對上級的指令一味地服從，否則就要對他們實行責罰。

　　Y理論跟中國古代認為"人之初，性本善"的觀點很是相似，認為人都是有良心和自覺性的，只要條件合適，員工一般會賣力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業能夠採取正確的激勵措施，員工不僅能夠在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務，而且還會發揮自己的潛能。持有這種信念的管理者往往採用鬆散誘導的管理方式，通過與員工一起制訂目標的方式，促使員工參與管理，從而達到完成工作任務的目的。

　　Y理論在近幾十年中越來越受到管理者的重視和應用。日本推行的美國學者戴明的全面質量管理方法就是建立在Y理論的基礎之上的。從錶面上看，Y理論和X理論是相互對立的，但實際上它們是同一個問題的兩個側面，而不是互不兼容的必選其一的對立關係，一味地強調一個方面顯然是片面的。

　　我們也可以說，X理論和Y理論是統一價值杠桿上的兩個不同終端。我們從兩者之中可以看出，不管你怎樣看待員工，對員工提出目標併進行管理是完全必要的，既要尊重員工，誘導他們自覺地工作，又要制訂科學嚴謹的管理制度，對員工進行一定的紀律約束。在這個價值杠桿上，左端是X理論式管理，而右端是Y理論式管理，管理的標點應根據員工素質、公司管理基礎和工作特點等條件靈活機動地進行滑動。在員工素質比較差、公司管理基礎比較薄弱、生產力低下的公司，管理標點應該滑向左端，反之應向右端滑動。優秀的管理者應該根據企業的實際狀況和員工的素質特點，善於運用這個杠桿，講究管理藝術，將員工管理維持在一個高水平上。

　　1.以人為中心。重視人的因素，但同時又不能只註重人的因素，要適當的把握好度的問題。在考慮人的因素的過程中，看到人的心理方面的影響，探究行為與需求，動機、目標和環境之間的關係，充分認識人的行為規律，以提高對組織成員行為的預見性和控制性，試圖為管理者提供領導和激勵組織成員的有效方法。

　　2.分權與授權。隨著企業規模的擴大，授權逐漸成為一種必要。管理人員能夠有效管理下屬的人數是有限的，因此就應該進行適當的授權，讓下屬在他們制定的範圍內做出決策。這些措施建立在上級對下屬信任的基礎上，使人免於受到傳統組織過於嚴密的控制，使他們有一定程度的自由來指揮自己的活動，承擔責任，滿足他們的自我需要。

　　3.參與及咨詢管理。就是讓員工在不同程度上可以參加企業的決策和各級管理工作的研究討論。在恰當的條件下，參與及咨詢管理鼓勵人們把創造性力量投向組織目標，使人們在涉及他們自身的事務上有某些決策權，為社會需要及自我需要的滿足提供了重大機會。這可以體現對下級的信任，也讓下級更有主人公的意識，感覺到自己的利益是和公司的利益融為一體的，從而產生強烈的責任感和成就感。這樣員工的積極性會更高，對企業更加忠誠，對他們的工作更加滿意。

　　4.XY 的相結合管理。人是千差萬別的，對於天生懶惰不負責任又死不改正的人們，不能簡單盲目的進行內在激勵，而是應該與規章、制度﹑規則等相結合，應該監督控制的時候決不能放任，而在有適當的工作環境的時候又應該你努力的實現內在激勵，旨在實現組織目標的同時能夠實現人的自我滿足。

　　日本學者威廉·大內在比較了日本企業和美國企業的不同的管理特點之後，參照X理論和Y理論，提出了所謂Z理論，將日本的企業文化管理加以歸納。Z理論強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態度對待企業、對待同事，為企業而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業對員工的不同個性的瞭解，以便根據各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。而親密性強調個人感情的作用，提倡在員工之間應建立一種親密和諧的伙伴關係，為了企業的目標而共同努力。

　　X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論。我們可以將Z理論看作是對X理論和Y理論的一種補充和完善，在員工管理中根據企業的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關係，因地制宜地實施最符合企業利益和員工利益的管理方法。

　　超Y理論是1970年由美國管理心理學家約翰·莫爾斯（J.J.Morse）和傑伊·洛希（J.W.Lorscn）根據"複雜人"的假定，提出的一種新的管理理論。它主要見於1970年《哈佛商業評論》雜誌上發表的《超Y理論》一文和1974年出版的《組織及其他成員：權變法》一書中。該理論認為，沒有什麼一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必鬚根據組織內外環境自變數和管理思想及管理技術等因變數之間的函數關係，靈活地採取相應的管理措施，管理方式要適合於工作性質、成員素質等。超Y理論在對X理論和Y理論進行實驗分析比較後，提出一種既結合X理論和Y理論，又不同於是X理論和Y理論，是一種主張權宜應變的經營管理理論。實質上是要求將工作、組織、個人、環境等因素作最佳的配合。

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