領先型薪酬策略
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領先型薪酬策略又被稱為“政策薪酬領袖政策”、“領袖型薪酬策略”，採取本組織的薪酬水平高於競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住員工方面都具有明顯優勢，並且將員工對薪酬的不滿降到一個相當低的程度。
在實踐中，像惠普、摩托羅拉這樣的大型跨國企業充當薪酬領袖的做法已經是盡人皆知了。在我國，許多企業也在開始向這方面發展，其中較早採用這種薪酬領袖戰略的企業之一是位於深圳的民營企業華為公司，這家以電話程式控制交換機及其相關產品的研發、生產以及營銷為支柱的民營企業，在發展初期以及之後的相當長一段時間內，就明確地提出了讓公司員工拿到與在外企甚至國外工作的同類員工等值的收入。實踐證明，高薪政策幫助該公司獲得了大量的創造性人才，從而為公司在產品市場上與同類外資企業抗衡起到了重要的作用。
當然，充當薪酬領袖的企業並非是為了出風頭而去充當薪酬領袖，它們往往都期望從自己的高成本支出中獲得相應的收益，較高薪酬水平的可能收益包括：
1、高水平的薪酬往往能夠很快為企業吸引來大批可供選擇的求職者，因此，高薪一方面有利於企業在較短時間內獲得大量需要的人才，解決比較緊急的人員需求，另一方面還使得企業可以提高他們的招募標準，從而提高自己所能夠招募到和雇佣到的員工的質量。
2、高薪還能減少企業在員工甄選方面所支出的費用，這是因為求職者通常清楚，較高的薪水往往意味著企業對員工的能力有較高要求，或者是末來工作的壓力會比較大，因此，那些低素質的和達不到任職資格要求的求職者往往會通過自我選擇而避免選擇這種支付較高薪酬的企業。這樣，企業在甄選方面所需要花費的人力物力就可以相應減少。
3、較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助於改進員工的工作績效(努力工作以防止被解雇)，從而降低員工的離職率以及減少對員工的工作過程進行監督而產生的費用。
4、較高的薪酬水平使得企業不必跟隨市場水平經常性地為員工加薪加酬，從而節省薪酬管理的成本。
5、較高的薪酬有利於減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利於提高公司的形象和知名度。
不過，充當薪酬領袖的企業往往都有很大的管理壓力，這是因為，企業支付較高的薪酬雇用來了大批有能力的員工，但是，企業如果不能通過工作的組織與設計以及對員工的管理實現較高水平的利潤，即將高投人轉化為高回報，那麼高薪給企業帶來的就不是資本，而是一種負擔了。事實土，我國外企工作的白領儘管獲得令人羡慕的高工資，但是他們所付出的代價也是很大的，其原因就在於此。
企業採取領先型薪酬策略一般有三種情況：
1、企業具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優秀人才，保持人員穩定，並且高薪有利於樹立企業形象。
2、企業急需某類人才，也許企業並不具備一些大公司所具備的優勢，但又非常需要引進和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業競爭。
3、工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點偏遠、辦工環境惡劣、責任重大、風險高等等，很少有人願意從事，此時便支付高薪作為一種補償。
採用這種策略的企業通常具有這樣的特征：投資回報率較高、薪酬成本在企業經營總成本中所占的比率較低、產品市場上的競爭者少。
首先，投資回報率高的企業之所以能夠向員工提供較高薪酬，一方面在於他們往往具有更多的資金和相應的實力，因而不會因為員工薪酬水平高而造成周轉資金不靈。另一方面，這種做法能夠提高組織吸引和保留高質量勞動力的能力，同時還可以利用較高的薪酬水平來抵消工作本身所具有的種種不利特征，比如工作壓力大或者工作條件差等等。
其次，在薪酬成本在企業總成本中占到的比率較低時，薪酬支出實際上只是企業成本支出中一個相對不那麼重要的項目。在這種情況下，企業很可能會很樂意通過提供高水平的薪酬來減少各種相關勞動問題的出現，從而把更多的精力投入到那些較薪酬成本控制更為重要和更有價值的事情當去。
最後，產品市場上的競爭者少，—般意味著企業面臨的產品或服務需求曲線是彈性較小的甚至是無彈性的，企業可以提高產品價格，而不用擔心消費者會減少對自己的產品或者服務的消費。換言之，這種企業實際上可以通過提高產品價格的方式將較高的薪酬成本轉嫁給消費者。在這種情況下，企業支付較高的薪酬水平自然就是可行的了。
領先型薪酬策略有兩個最大的優勢，首先，可以吸引到大量的應聘者，有利於挑選出優秀人才，並儘可能地降低了職位空缺時間；其次，薪酬具有競爭力，員工不易主動跳槽，從而降低企業的流動率，並且員工為了保住工作而加倍努力。
但是，領先型薪酬策略也有消極影響，它可能會掩飾一些重要的問題。也許企業內部已出現了嚴重的危機，比如人際關係緊張、壓力過大、對政策不滿等，但員工考慮到比現有薪酬更高的工作很難找，便採取容忍的態度。容忍不等於接受，員工的內心可能已產生了巨大的消極情緒，但在高薪的誘惑下，一切都被深藏在內心。
