項目組織策劃
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項目組織策劃(Project organization planning)
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什麼是項目組織策劃[1]
項目組織策劃是指由某一特定的個人或群體按照一定的工作規則，組織各類相關人員，為實現某一項目目標而進行的，體現一定功利性、社會性、創造性、時效性的活動。
項目組織策劃的內容[2]
(1)組織結構策劃
如前所述，項目管理的組織結構可分為三種基本模式，即線型組織模式、職能型組織模式和矩陣型組織模式。項目管理組織結構策劃就是以這三種基本模式為基礎，根據項目實際環境情況分析，應用其中一種基本組織形式或多種基本組織形式組合設計而成。
對於一般項目，確定組織結構的方法為：首先確定項目總體目標，然後將目標分解成為實現該目標所需要完成的各項任務，再根據各項不同的任務，選定合適的組織結構形式。對於項目建設組織來說，應根據項目建設的規模和複雜程度等各種因素，在分析現有的組織結構形式的基礎上，設置與具體項目相適應的組織層次。
(2)任務分工策劃
在組織結構策劃完成後，應對各單位部門或個體的主要職責進行分工。項目管理任務分工是對項目組織結構的說明和補充，將組織結構中各單位部門或個體的職責進行細化擴展，它也是項目管理組織策劃的重要內容。項目管理任務分工體現組織結構中各單位部門或個體的職責任務範圍，從而為各單位部門或個體指出工作的方向，將多方向的參與力量整合到同一個有利於項目開展的合力方向。
(3)管理職能分工策劃
管理職能分工與任務分工一樣也是組織結構的補充和說明，體現在對於一項工作任務，組織中各任務承擔者管理職能上的分工，與任務分工一起統稱為組織分工，是組織結構策劃的又一項重要內容。
對於一般的管理過程，其管理工作即管理職能都可分為策劃(Planning)、決策(Decision)、執行(Implement)、檢查(Check)這四種基本職能。管理職能分工表就是記錄對於一項工作任務，組織中各任務承擔者之間這四種職能分配的形象工具。它以工作任務為中心，規定任務相關部門對於此任務承擔何種管理職能。
組織結構圖、任務分工表、管理職能分工表是組織結構策劃的三個形象工具。其中組織結構圖從總體上規定了組織結構框架，體現了部門劃分；任務分工表和管理職能分工表作為組織結構圖的說明補充，詳細描繪了各部門成員的組織分工。這三個基本工具從三個不同角度規定了組織結構的策劃內容。
(4)工作流程策劃
項目管理涉及眾多工作，其中就必然產生數量龐大的工作流程，依據建設項目管理的任務，項目管理工作流程可分為投資控制、進度控制、質量控制、合同與招投標管理工作流程等，每一流程組又可隨工程實際情況細化成眾多子流程。投資控制工作流程包括：
1)投資控制整體流程；
2)投資計劃、分析、控制流程；
3)工程合同進度款付款流程；
4)變更投資控制流程；
5)建築安裝工程結算流程等。
進度控制工作流程包括：
1)里程碑節點、總進度規劃編製與審批流程；
2)項目實施計劃編製與審批流程；
3)月度計劃編製與審批流程；
4)周計劃編製與審批流程；
5)項目計劃的實施、檢查與分析控制流程；
6)月度計劃的實施、檢查與分析控制流程；
7)周計劃的實施、檢查與分析控制流程等。
質量控制工作流程包括：
1)施工質量控制流程；
2)變更處理流程；
3)施工工藝流程；
4)竣工驗收流程等。
合同與招投標管理工作流程包括：
1)標段劃分和審定流程；
2)招標公告的擬定、審批和發佈流程；
3)資格審查、考察及入圍確定流程；
4)招標書編製審定流程；
5)招標答疑流程；
6)評標流程；
7)特殊條款談判流程；
8)合同簽訂流程等。
項目組織策劃的過程[3]
項目組織策劃是項目管理的一項重要工作，其大致過程如下：
(1)項目組織策劃前，應進行項目的總目標分析，完成相應階段的技術設計和結構分解工作，這是項目組織策劃的基礎工作。
(2)確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導思想。包括如何實施該項目；業主如何管理項目，控制到什麼程度；哪些工作由企業組織內部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；業主準備面對多少承包商；業主準備投入多少管理力量；採用什麼樣的材料和設備供應方式等。
(3)項目實施任務的委托及相關的組織工作。包括項目分標策劃以及招標和合同策劃工作。
(4)項目管理任務的組織工作。具體包括：
①項目管理模式的確定。即業主所採用的項目管理模式，如設計管理模式、施工管理模式、業主自己派人管理或採用監理制度。
②項目管理組織設置。即業主委派項目經理(或業主代表)或委托監理單位，並構建項目管理組織體系，繪製項目管理組織圖，選配具有相應能力的人員以適應項目的需求。
③項目管理工作流程分析。
④項目組織職能分解。即應將整個項目管理工作在業主自己委派的人員、委托的項目管理單位(如監理單位)和承包商之間進行分配，清楚劃分各自的工作範圍，分配職責，授予權力，確定協調範圍。
(5)組織策劃的結果通常由招標文件和合同文件、項目組織結構圖、項目管理規範和組織責任矩陣圖、項目手冊等定義。
項目組織策划過程如圖1所示。
項目組織策劃的原則[1]
(1)利益性原則
即無利不謀。利益是每一個人、每個社會集團，乃至階級、階層、國家追求的目標，行為活動的動力。策劃的優劣，利益大小是評價的主要根據。
(2)整體性原則
整體原則要求在策划過程中，要從全局著眼，局部要服從全局，以全局帶動局部；要立足眼前，放眼未來，統盤考慮眼前與長遠利益的關係。
(3)客觀性原則
就是指策劃者的主觀意志自覺能動地符合客觀實際情況。從大的方面說，就是要順應歷史潮流，合乎民意，把握社會或行業的大趨勢，不可逆道而策。具體而言，就是要以策劃主體的現實狀況為基礎，做到據實策劃。
(4)可行性原則
可行性原則是指策劃方案可被實施並取得科學有效的效果。具體要求是：進行可行性分析；進行可行性實驗；具有運行性和有效性。
(5)機變性原則
就是隨機應變。指在策划過程中及時準確地掌握相關信息，以對項目本身發展的方向和規律的調研預測為依據，調整策劃目標、修正方案，做到與時俱進。
(6)創新性原則
策劃貴在創新，創新是策劃的本源。策劃的最大價值，不是克隆已有的東西，而是採用超常規的戰略思維，找到一條新的通向目標的最佳路徑。
(7)時效性原則
時效，指的是時機和效果及兩者之間的關係。時效原則要求在策划過程中把握好時機，重視整體效果，尤其是處理好時機與效果的關係。
(8)群體作為原則
在策劃中採取群體方式，集眾人智慧，是實現科學策劃的重要條件和保證。群體策劃要求把有關方面的專家組織起來，針對具體的項目和問題進行系統的策劃工作。
