大宇集團

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　　大宇集團(北韓語：대우；英語：Daewoo)開始於1967年3月22日金宇中以資本500萬韓圓創立的大宇實業。在創業首年的業積就已經有5700萬美元。1969年8月24日，大宇集團率先在悉尼開設海外分社。這是南韓歷史上第一次有企業前往外國開設分公司。

　　大宇集團1967年由金宇中創建，初創時主要從事勞動密集型產品的生產和出口。70年代側重發展化學工業，80年代後向汽車、電子和重工業領域投資，並參與國外資源的開發。經營範圍包括外貿、造船、重型裝備、汽車、電子、通訊、建築、化工、金融等，有系列公司29個，國外分公司30多個。大宇集團曾經為僅次於現代集團的南韓第二大企業，世界２０家大企業之一，資產達650億美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集團是南韓的象徵。

　　然而超速發展的背後，大宇背負了高額的債務。在1999年，受亞洲金融危機衝擊，經營不善、資不抵債的大宇集團不得不走上破產清算的一步。南韓政府因此被迫向國際貨幣基金組織緊急貸款580億美元渡過危機。同年10月，金宇中借一次商業訪問機會離開南韓，開始流亡生涯。一個月後，他發給員工一封告別書，宣佈辭職。2000年12月，大宇汽車亦宣告破產。

　　其產品一直以來代表著南韓機械工業的發展水平，在柴油發動機、挖掘機、車輛、自動機床、機器人等領域創造了公認的成就；在柴油機方面，1958年與澳大利亞合作生產船舶發動機，1975年與德國MAN公司合作推出了系列重載柴油機，1990年成立歐洲大宇工廠、1994年成立大宇重工業煙臺公司、1996年成立美國大宇重工業公司。

　　大宇柴油機被廣泛應用於國防、航空、車輛、船舶、工程機械、發電機組，並以其體積小、重量輕、抗突加負載能力強、噪音低、經濟可靠等特點被世界認可。

　　這是一個擁有無比輝煌經歷的家族，不到20年將一間5個人的小公司打造成南韓第二大企業；這個家族曾創造出600多億美元的總資產，卻也創下了南韓歷史上金額最大的商業破產案；這個家族同樣難逃命運的怪圈，被視為民族英雄的父親最終淪為經濟罪犯，才華橫溢的兒子被飛來橫禍奪去性命……當南韓前大宇集團會長金宇中在法庭上黯然接受10年監禁、20多萬億韓元（約1000韓元合1美元）罰金的現實時，也親手終結了自己創造的“神話”。大宇家族，以其大起大落的戲劇人生在南韓經濟史上書寫了難以磨滅的一筆。這個家族的過去、現在和未來永遠都是南韓人關心的話題。

　　以大宇集團為代表的一些企業為南韓經濟崛起貢獻過力量。但是，這些企業也存在一些共同的問題：商業行為上的暗箱操作、無節制的貸款融資以及過度擴張，這些都成為南韓企業受到亞洲金融危機嚴重影響的原因。

　　南韓大宇財團的創始人和總裁金宇中是該國最著名的企業家，1967年他開始創辦的大宇企業已從當初的一個規模不大的紡織廠發展為今天橫跨貿易、建築、造船、汽車、機器人、電訊及家電等行業的南韓最大的企業集團之一。1991年，其出口額就達50多億美元，總銷售額為250多億美元，利潤額為1.22億美元，雇員8萬多人，在世界500家最大的工業公司中排名第43位，成為名副其實的世界級大型跨國企業。大宇集團何以取得如此驕人的成就？金宇中在1984年國際商會授予他“國際企業家獎”的頒獎儀式上說道：“如果沒有大宇家族的獻身和努力，就不會有我的今天。”這番話集中反映出金宇中的經營理念和“大宇文化”的精髓。

　　“大宇家族”這個字眼，不僅金宇中在說，全體員工在唱，而且裝在全體大宇人的心裡。這種以廠為家的團隊精神，是大宇精神的核心。金宇中對員工說：“愛國首先表現在熱愛自己的本職崗位，奮發向上，愛廠如家。”大宇對員工的教育培訓分為三個內容：一是專業化教育，即技術和管理知識培訓；二是能力教育，即創造力、理解力、判斷力和領導、交際及說服的能力培訓；三是思想教育，即責任心、人際關係、思想道德的培訓，其核心是樹立“愛廠如家”的思想，經過持久教育，使之深入人心。大宇努力營造企業的“家庭”氛圍，真誠地關心員工，照顧好員工的生活，與員工建立親密無間的感情溝通和聯繫，真正把企業辦成“利益共同體”，這在大宇被稱為“共存共榮”，是大宇發展的精神支柱。大宇的共存共榮在內部包括職工保障、管理民主、優厚待遇等，在外部包括與顧客、競爭者、協作者及個人的關係等。

　　大宇精神的另一項重要內容是金宇中逢會必講的“犧牲精神”。1990年，他在美國麻省理工大學發表了一篇著名的演講，題目是《苦幹加管理——潛力無勞》，在這篇演講中他倡導“勤奮治國，苦幹成功”。他認為：“領導者的犧牲精神對領導非常重要，這種犧牲精神來自對集體的熱愛。”30年來，金宇中在犧牲精神方面率先示範，他每天只休息5個小時，工作節奏非常快，連召集幹部開會都是利用上班之前的時間。為打開出口大門，他奔波勞碌，出國在外常吃麵包夾肉和漢堡包，住三流旅店的三等房間，生活十分簡樸。對於人們的大惑不解，他說：“浪費現象絕不是浪費金錢，而是奪走了許多人的勤勞美德，由此帶來各種腐敗現象。”他最不能容忍部下兩種情況，一是在出國時提出“今天是休息日”，二是對去艱苦地方、承擔艱苦工作猶豫躲避。他常對部下講：“為了明天，我們必須犧牲今天。因為我們還是發展中國家。”由於金宇中的倡導和示範，大宇“犧牲精神”化為大宇員工的自覺行動。

　　“以小吃大”的兼併戰略是大宇崛起的訣竅之一，他們總是能以頑強的生命力將兼併的大企業迅速扭虧為盈。最著名的是1976年大宇買下了比它大一倍多的老牌國營大企業——“南韓機械”。該公司3600名員工擔心被兼併後會大量裁員和降薪，金宇中力排眾議，果斷決策：第一，原南韓機械員工一個不裁；第二，不僅不減薪，反而增薪20%；第三，把“南韓機械”可用資金60億元的一半30億元用來為員工新建醫院、宿舍、食堂等非生產性的福利設施。當時大宇的絕大多數幹部反對這一做法，但金宇中解釋道：“企業首先要為員工著想，員工才能為工作著想。”這就是“共存共榮”，“以人為本”的思想。結果奇跡發生了：金宇中僅用了一年時間竟然使具有40年虧損歷史的南韓機械扭虧為盈，他也因此獲得了“南韓最優秀企業家”的光榮稱號。

　　大宇是一個外向型企業，金宇中素有“南韓出口大王”的美稱，他在經營的主導理念是“敢冒風險，頑強開拓”，這也是大宇企業文化和大宇精神的一個重要內容。市場競爭中充滿風險和機遇，金宇中認為沒有風險就沒有機遇，他常對部下說：“對於開拓者來說，只有敢於冒風險，一步一個腳印地頑強開拓，才會使機遇變為成功，這種精神就是使大宇實業發展的根本。”大宇創業以後，當時南韓紡織業原材料需求激增，絕大部分出口產品的原料仍需從美國和日本進口，這時，金宇中經過調查研究決定購買日本倉庫中堆積的二等人造纖維。這些貨主要是因為重量不足而處理，其質量並不遜色，但價格只是正常的20%。此舉風險很大，若一旦在國際市場上銷售失敗，大宇實業將徹底傾覆。但金宇中的冒險獲得了成功，這些新產品由於質量價廉而供不應求，他們開發的新產品不僅壟斷了東南亞服裝市場，而且還打入了美國、取得對美輸出壟斷權。大宇為進入全美以至全球最大的百貨商店施樂伯，金宇中親自出馬帶著樣品天天去談，以執著精神感動了施樂伯的採購人員，闖出由代銷而正式銷售的成功之路。

　　如果說“大宇家族之歌”為金宇中的事業打開了一扇通往世界的視窗，那麼今天的大宇大廈毫無疑問是建立在孕育出“大宇家族之歌”的大宇文化基石之上。

1996年，沒有人預測到1997年會發生亞洲金融危機。大字集團作為一艘巨大的"航空母艦"仍在自己開闢的航道上乘風破浪，勇往直前。1996年大宇集團在金宇中的領導下向世人展現了大宇五年內的目標和計劃:

　　1.至2000年，5年內大字的銷售額增長550％，達到1720億美元。其中，海外銷售額包括出口及海外當地生產將達到712.5億美元。

　　為達到此目標，大字將把目前僅有的257個海外辦事處及生產銷售者擴展到650個，組成龐大的全球性經營網路。具體包括330個貿易辦事處，60個建築公司，100個電子通訊辦事處及生產工廠7家，80個汽車辦事處及法人，33個重工業辦事處及法人，47個金融及其他法人等。

　　2.至2000年五年內，是大宇集團實施全球化目標的重要階段。大宇集團計劃在2000年把目前在亞洲及太平洋地區的辦事處、法人及生產工廠從104個增加到194個。大宇計劃在中國籌建18個辦事處及生產工廠，經營電子、汽車、建築、貿易及金融等;計劃在緬甸興辦8家工廠，致力於輕工業及電子、鉻鎳鋼業等;計劃在東南亞和越南興辦電子及配件廠;計劃在日本福岡發展第一產業產品的生產。

　　在美洲地區，大字集團將把在當地工廠數量從53個增加到126個。大宇在美洲地區不僅銷售電子、汽車，而且將把該地區視為世界貿易物資交流的中心地域。大字正在準備擴大南美地區的電子及汽車市場;計劃在中南美地區興辦電子及汽車生產工廠;在墨西哥進一步拓展家電工業園區，並加緊建設汽車及重工業生產工廠。

　　在歐洲及獨聯體國家，大宇集團已把在那裡的生產廠家從62個增加到180個。大宇的計劃目標是最終在全歐洲及獨聯體國家建成大字集團的研究開發、生產、銷售、貿易、金融等全套體系的經銷網。在西歐，大宇致力於增加研究開發中心和生產廠家，進一步搞活汽車銷售，建立廣泛的售後服務體系;在東歐，大宇致力於收購當地現存企業，興辦金融機構;在獨聯體國家，大宇集團重點推進汽車生產及汽車和電子的銷售。

　　在非洲及中東地區，大宇集團的經銷網已從38個擴大到150個。在非洲，大宇主要活動在蘇丹，阿爾及利亞、南非、奈及利亞、喀麥隆。大宇不僅通過貿易，而且利用非洲大陸的電子、建築、汽車經銷網，以便最終建成大宇在非洲的生產和銷售網。大宇在中東地區，重點興辦貿易、建設、電子、汽車經營業務。

　　從以上五年中計劃目標可看出，大宇集團要建成全球性跨國公司、一體化金融體系、世界級的經銷商。

　　金宇中集一生精力創建了大宇集團的輝煌。大宇集團下屬有41家公司，1997年底大宇約有26萬職工。金宇中本人不像其他南韓財閥那樣，由創業者的兒子和兄弟擔任有關企業的總經理，進行家族式經營，他基本上沒有把自己的親屬安排到大宇集團的管理層中。他採用的是事業部制。在大宇集團內部，董事長金宇中至高無上，大權獨攬，特別是有關開闢新事業、新領域、新項目、新市場的重大決策以及資金籌措的重大決策，最終都由金宇中一個人說了算，董事會和總裁都得聽命於他，更不用說大宇集團公司的職能部門及各事業部的首腦以及下級公司的經理們。

　　大宇集團的輝煌業績，與金宇中董事長重視科技的投入有關、與他重視職工隊伍的素質提高有關。1991年大宇集團的科研投資是213百萬美元，占總銷售額的2.44%，1994年達到640百萬美元，占總銷售額的3.89。科研人員從1994年的6892人增加到1999年的16840人，增加率為144%。

　　1997年亞洲爆發了金融危機。外國銀行和機構投資者開始撤走資金。大宇集團的籌資狀況趨向惡化。在過去巨集觀經濟景氣條件下，南韓國內金融機構大量借人海外資金，並把這些資金貸給像大字這樣的財閥企業。大字集團出現了資本結構放大的投資收益率。但是金融危機爆發以後，大宇集團的高負債率造成巨額債務負擔，盈利的減少又造成股價的下降，投資遭受巨大的打擊。為了渡過難關，大宇集團決定把下屬公司從41家裁減到12家，以實現重建大宇。但是到1999年8月，大宇集團的12家公司的負債額超過了86萬億韓元(大約800韓元兌換1美元)，而全部資產不足25萬億韓元。由於資不抵債，回天無力，自主重建大宇計劃未能實現。1999年11月，金宇中董事長決定辭職。大字下屬的12家公司的總經理也全部辭職。大宇集團的問題交給債權銀行和政府來處理。至此，大宇集團這艘被譽為"不沉的航空母艦"已開始沉沒，金宇中一生構築的大宇集團發展神話已徹底破滅和終結。

　　為處理大宇集團的善後問題，南韓政府採取便大宇慢慢解體的辦法。如果大宇集團下屬公司相繼破產，則不僅南韓，而且外國銀行的債權都會成為不良債權，這樣可能會造成金融動蕩。