銷售數字法則

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　　著名的銷售數字法則：1：8：25，即影響1名顧客，可以間接影響8名顧客，並使25名顧客產生購買意向，1名顧客達成購買行為。依次類推，如果你得罪了1名顧客，那麼也會帶來相應損失，而損失需要你付出2倍的努力來彌補。由此可見向顧客提供優質產品和滿意服務是每一位導購員的重要職責。

　　在企業的實際銷售工作中，這個魔術般的法則一直在發揮著作用，雖然1位顧客所引起的消費不一定就是25位那麼具體，但這是一種形象的比喻，這個法則的內涵在於應該關註每一位顧客，應該真心對待每一個消費者，因此如何留住自己的顧客，如何創造新的顧客，讓顧客滿意才是這個法則的根本所在。只有讓現在的顧客滿意了，才可能產生將來的顧客。

　　實際上，這種銷售現象普遍存在著，這也是為什麼大家這麼重視顧客的原因了。

　　想必大家都知道前些年轟動一時的“三株事件”吧。一個靠30萬元起家的民營企業——三株公司，連續創造了3年的神話。其銷售額從1994年的1.25億元猛增至1996年的80億元，短短3年就提高了以倍，這是不是神話?但這個神話卻被1996年常德陳然之的一場官司澆得無影無蹤。這場始料不及的突發性事件給三株公司造成的直接經濟損失約為40億元。

　　1999年，湖南省高等法院作出終審判決，常德陳然之訴訟案，三株公司勝訴，常德事件就此划上了句號。就三株而言，雖終勝訴，但卻成了事實上的失敗者，神話再也無法延續下去了，三株的品牌形象、企業形象因此大打折扣，銷售額就此一瀕不振。為什麼會出現這樣的情況呢?

　　據報道，“三瓶三株喝死一個老頭”，此效應在當時絕對是轟動性的。在三株如日中天的時候，企業遭遇了滅頂之災。當時，企業不是採取明智的做法，而是採取和消費者針鋒相對的做法，將官司進行到底，結果官司贏了，市場卻丟了。原因即是三株人當時沒能很好地認識到1：8：25效應。在遇到這種突發事件時，企業應該及時地減少影響，避免事態的進一步擴大，但是事實卻正好相反，他們選擇了最不低調的方式，結果全國沸騰。試想，出了這種事件，誰還敢買你的產品，而且經過媒體的放大作用，何止25人知道了!

　　類似的事件還有發生在。1989年3月的埃克森石油公司的一艘油輪在阿拉斯加附近海域發生原油泄漏事故。這一事故使這家公司受到的震撼，不是可以計算的經濟損失，而是公司信謄度的降低。由於對事故處理的準備不足，清除工作緩慢，造成大面積海域污染，公眾對此極為不滿，並開始抵制該公司的產品，18000名消費者退回了該公司發出的用於購買汽油的信用卡。

　　還有“FIRST”的防滑輪胎事件。20世紀70年代末，美國“FIRST”公司生產的500系列防滑輪胎問題不斷，光投訴就超過14000起。但該公司直到美國公路交通委員會施加壓力後，才勉強撤回了這批產品。它的這種態度激怒了消費者，其市場份額由此也下跌了好幾個百分點。

　　1：8：25是一把雙刃劍，很多企業也應用這個定律取得了不錯的成績。

　　“泰萊諾爾藥片”的中毒事件。1982年9月29日和30日，芝加哥地區有人因服用強生公司生產的泰萊諾爾藥片中毒死亡。面對突發性事件，強生公司對泰萊諾爾藥片藥劑重新檢驗，通過媒體向全國公佈事實真相，並從市場上收回了全部的泰萊諾爾藥片，對重新投入市場的這種藥採取了高效抗污染包裝。事件發生5個月後，泰萊諾爾奪回了原來市場的70%。在這一事件中，公司針對消費者發起了一場表明自己的立場、顯示其社會責任心的傳播運動。

　　“寶瑩”洗衣粉的皮膚病事件。英國的一種“寶瑩牌”自動洗衣粉上市後，市場占有率迅速達到50%。但不久，媒體紛紛報道該種洗衣粉會導致皮膚病。對此，”寶瑩”迅速組織專家進行獨立實驗，把“只有0.01%的皮膚病患者可能與寶瑩有關”的結果公佈於眾，並大作宣傳。隨後，將原來的洗衣粉更名為“原非生物型寶瑩牌全自動洗衣粉”，重新投入市場，一舉收復失地。

　　這個規律雖然現在還沒有充分的理論證實，但是已經被所有的營銷人員所認同。