談判隊伍

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　所謂談判隊伍，是指由參加一場國際商務談判的全體人員所組成的群體，也稱為談判班子。組織好一支談判隊伍，是進行一場成功談判的根本保證。

　　1.知識互補

　　(1)談判人員各自具有自己擅長的領域，都是處理不同問題的專家，在知識方面相互補充、形成整體的優勢。例如:談判人員分別精通商業、外貿、金融、法律、專業技術等知識，就會組成一支知識全面而又各自精通一門專業的談判隊伍。

　　(2)談判人員理論知識與實踐經驗的互補。談判隊伍中既有高學歷的青年知識學者，也有身經百戰具有豐富實踐經驗的談判老子。高學歷學者專家可以發揮理論知識和專業技術特長，有實踐經驗的人可以發揮見多識廣、成熟老練的優勢，這樣知識與經驗互補，才能提高談判隊伍的整體戰鬥力。

　　2.性格協調

　　談判隊伍在人員構成上，性格也要互補協調。將不同性格的人的優勢發揮出來，彌補其不足，以發揮隊伍的集體優勢。性格活潑開朗的人，善於表達、反應敏捷、處事果斷，但是性情可能比較急躁，看待問題也可能不夠深刻，甚至會疏忽大意;性格穩重沉靜的人，辦事認真細緻，說話比較謹慎，原則性較強，看問題比較深刻，善於觀察和思考，理性思維比較明顯，但是他們不夠熱情，不善於表達，反應相對比較遲鈍，處理問題不夠果斷，靈活性較差。如果這兩類性格的人組合在一起，分別擔任不同的角色，就可以發揮出各自的性格特長，優勢互補，協調作戰，增強談判力。

　　3.分工明確

　　談判隊伍中的每一個人都要有明確的任務，分別承擔不同的工作，扮演不同的角色。談判過程中不能工作越位，角色混淆;要有主角和配角，要有中心和外圍，要有臺上和臺下。因此，一方面，談判隊伍要分工明確、紀律嚴明;另一方面，所有成員都要有團隊精神，為共同實現談判目標而通力合作。

　　談判隊伍在構成上，應配備一個素質過硬、知識全面、配合默契、善於作戰的團隊，其組成結構見下圖。每一個談判成員都有自身的主攻方向，精通自己專業方面的知識，但也要熟悉瞭解相關領域的知識，只有這樣才能彼此溝通、密切配合。如商務人員懂得一些法律、金融方面的知識，法律人員懂得一些技術方面知識，而技術人員懂得商務和貿易方面的知識等。

　　1.談判隊伍領導人

　　談判隊伍領導人負責整個談判工作，領導談判隊伍，有領導權和決策權。有時談判領導人也是首席談判代表，是談判小組的靈魂，全權負責談判的組織與實施，貫徹落實談判計劃，表述己方的意圖、說服對方，及時應對處理突發問題，往往也是談判關鍵時刻的第一決策人。

　　2.商務人員

　　商務人員由熟悉商業貿易、市場行情、價格形勢的專家擔任，負責商務方面的工作。

　　3.技術人員

　　技術人員由熟悉生產技術、產品標準和科技發展動態的工程師擔任，在談判中負責對有關生產技術、產品性能、質量標準、產品驗收、技術服務等問題的談判，也可為商務談判中的價格決策做技術顧問。

　　4.財務人員

　　財務人員由熟悉財務會計業務和金融知識的財會人員或經濟師擔任，主要職責是對談判中的價格核算、支付條件、支付方式、結算貨幣等與財務相關的問題把關。

　　5.法律人員

　　法律人員由精通經濟貿易各種法律條款和法律執行事宜的專職律師、法律顧問或本企業熟悉法律的人員擔任，職責是做好合同條款的合法性、完整性、嚴謹性的把關工作，也負責涉及法律方面的談判。

　　6.翻譯

　　翻譯由精通外語、熟悉業務的專職或兼職翻譯擔任，主要負責口頭與文字翻譯工作，溝通雙方意圖，配合談判運用語言策略。

　　7.其他人員

　　除以上幾類人員之外，還可配備少量的工作人員，主要是承擔一些輔助工作，但是人員數量要適當，要與談判規模、談判內容相適應。

　　談判人員的分工是指每一個談判者都有明確的分工，都有自己適當的角色，各司其職。談判人員的配合是指談判人員之間思路、語言、策略的互相協調，步調一致，要確定各類人員之間的主從關係、呼應關係和配合關係。

　　1.主談與輔談的分工與配合

　　所謂主談是指在談判的某一階段，或針對某些方面的議題時的主要發言人;除主談以外的小組其他成員處於輔助配合的位置上，故稱之為輔談。

　　主談是談判工作能否達到預期目標的關鍵性人物，其主要職責是將確定的談判目標、談判戰略和談判計劃在談判中加以貫徹實施。主談的地位和作用對其提出了較高的要求:深刻理解各項方針政策和法律規範，深刻理解本企業的談判目標、戰略和策略，具備熟練的專業技術知識和較廣泛的相關知識，有較豐富的商務談判經驗，思維敏捷，善於分析和決斷，有較強的表達能力和駕馭談判進程的能力，有權威氣度和大將胸懷，並能與談判隊伍中的其他成員團結協作，默契配合，統領談判隊伍共同為實現談判目標而努力。

　　主談必須與談判隊伍的其他各類人員密切配合。在談判中，己方一切重要的觀點和意見都應主要由主談來表達，尤其是談判調子、關鍵的評價和結論更得由主談表述，輔助談判人員決不能隨意發表個人觀點，也不能陳述與主談不一致的觀點。

　　輔助談判人員要配合主談起到參謀和支持作用。例如，在主談發言時，自始至終都應得到輔談人員的支持。這可以通過口頭語言或肢体語言給予支持，並隨時拿出相關證據證明主談觀點的正確性。當對方集中火力，多人多角度刁難主談時，輔談要善於使主談擺脫困境，從不同角度反駁對方的攻擊，加強團隊的談判力。當主談講到涉及輔談人員所熟知的專業問題時，輔談人員應給予主談更詳盡、更充足的證據支持。例如在商務條款談判時，商務人員為主談，其他人員處於輔談地位。但是進行合同商務條款談判時，專業技術人員和法律人員應從技術的角度和法律的角度對談判問題進行論證，提供依據，給予主談有力的配合。當然，在談判合同的商務條款時，有關商務條件的提出和對方條件的接受與否都應以商務人員為主。

　　2."台前"和"幕後"的分工與配合

　　在比較複雜的談判中，為了提高談判的效果，可組織"台前"和"幕後"兩個小組。台前人員是直接在談判桌上談判的人員，幕後人員是不直接與對方面對面地談判，而是為台前談判人員出謀劃策或準備各種必需的資料和證據的人員。

　　當負責該項談判業務的主管領導是位於幕後時，台前人員在大的原則和總體目標上接受幕後班子的指揮，敲定談判成交時必須徵得幕後人員認可;幕後人員往往是台前人員的幕後操縱者，負責指導、監督台前人員按既定目標和準則行事，但是台前人員在談判過程中仍然具有隨機應變的戰術權力。

　　另一種情況是:幕後小組是由具有各種專業水平的專家組成的智團，如法律專家、貿易專家、技術專家等，他們主要起參謀作用，向台前人員提供專業方面的參謀建議，台前人員有權對其意見進行取捨或選擇。

　　當然幕後人員不能過多、過濫，也不能過多地干預台前人員，要充分發揮台前人員的職責權力和主觀能動性，及時地創造性地處理好一些問題，爭取實現談判目標。

　　合理的談判隊伍規模不是絕對的，必鬚根據具體情況來確定O談判隊伍既可以是一個人，也可是若幹人。談判人員多一些，有助於集思廣益，在談判桌上也會給對手造成心理上的緊張，但由此也增加了談判組長協調和控制的難度;人員少一些，則顯得精明強幹，也便於統一行動，但對於非常規的、涉及面廣、耗費時日的談判，卻顯得談判小組負擔過重。因此，談判人員的選擇只有根據項目的實際需要和談判性質來決定O英國談判專家比爾·斯科特認為，談判隊伍的最佳人數是4人，最多不超過12人。①具體觀點如下:

　　(1)在對談判對象情況以及談判環境諸因素充分分析研究的基礎上，根據談判的內容、難易程度來確定談判隊伍的構成。

　　(2)根據談判主題的大小、重要性等因素來確定選派的人員和人數。對於小型的談判，談判隊伍可由2~3人組成，甚至1人;而對於內容複雜且比較重要的大型談判，由於組織協調的工作量大，在摸清對方談判人員的特點和作風後，配備與對方相對等的人員結構和數呈。

　　(3)如果談判涉及的內容較廣、較複雜，需有各方面油專家參加，可以考慮把談判小組分為兩部分:一部分主要從事背景資料的準備，人數可以適當多一些;另一部分直接上談判第一線，這部分人數與對方相當為宜。

　　(4)確定主談與輔談。在談判的某項議題上，要做出具體的分工，確定主談人員和配合者。談判桌上，以主談的觀點為核心闡述己方的觀點和立場，輔談予以配合。

　　要實現談判目標，不僅要組建一支優秀的談判隊伍，還要通過有效的管理，提高談判隊伍的戰鬥力和凝聚力，使整個團隊朝著預定的目標高效、有序地開展工作。談判隊伍的管理包括:談判隊伍負責人對談判團隊的直接管理和高層領導對談判過程的巨集觀管理。

　　1.談判隊伍負責人對談判團隊的管理

　　(1)談判隊伍負責人的選擇。談判隊伍負責人應當根據談判的具體內容、參與談判人員的數量和級別，從企業內部挑選，可以是某一個部門的主管，也可以是企業最高領導，地位一般與對方談判負責人相當。談判組織負責人並不一定是己方主談人員，但他是直接領導和管理談判隊伍的人。談判隊伍負責人是帶領成員走向談判成功的核心，在選用時應重點考察以下幾方面:

　　①知識層面。談判負責人本身除應具有較高的思想素質、業務素質和身體素質之外，還必須掌握整個談判所涉及的多方面知識。只有這樣才能針對談判中出現的問題提出正確的見解，制定正確的策略，使談判朝著預定的方向發展。

　　②決策能力。當談判遇到機遇，絕不放過機會;遇到障礙時，能夠迅速地擺脫困境。總之，無論是戰略決策還是戰術運用，談判中都要嗅覺靈敏、判斷準確、決策果斷。

　　③管理能力。談判負責人必須知人善用，具有較強的組織協調能力、溝通交往能力、團隊合作能力和激勵能力。

　　④威望。談判負責人要具備權威性，擁有較大的權力，也善於使用這些權力，如決策權、用人權、否決權、簽字權等;有高度的領導威信，能勝任對談判隊伍的管理。

　　(2)談判隊伍負責人的管理職責。

　　①挑選談判人員，組建談判團隊，並就談判過程中的人員變動與上層領導取得協調。

　　②管理談判隊伍。調整好談判隊伍各成員的心理狀態和精神狀態，處理好成員間的人際關係，齊心合力，增強隊伍凝聚力，努力實現談判目標。

　　③領導整個隊伍。領導團隊成員一起制定談判總體目標、戰略和計劃，並根據談判的實際進展情況調整談判目標或談判方案。④實施談判策略。掌握和控制談判過程中具體的讓步時間、幅度和節奏，穩步推進談判進程。

　　⑤報告進展情況。負責向上級或者有關的利益各方及時彙報進展，獲取並領會上級的指示精神，貫徹執行上級的決策方案，圓滿完成談判使命。

　　2.高層領導對談判過程的巨集觀管理

　　(1)確定談判的基本方針和要求。在談判開始前，高層領導人應向談判負責人和其他人員指出明確的談判方針和要求，使談判人員有明確的方向和工作目標。必須使談判人員明確這次談判的使命和責任是什麼，談判的成功或失敗將會給企業帶來怎樣的影響，談判的必達目標是什麼，滿意目標是什麼，談判的期限是什麼，談判中哪些問題可以由談判班子根據實際情況自行裁決，哪些問題必須請示上級才可以決定。以上諸問題要做到每個談判者心中有數、目標明確。

　　(2)對談判人員進行指導和調控。高層領導應與參加談判的人員保持密切聯繫，隨時給予談判人員指導和調控。一般來說，在遇到下述情況時，就有關問題與談判人員進行聯繫是十分必要的。

　　①談判桌上出現重大變化，與預計的情況有較大的出人，交易條件變化已超出授權界限時，需要高層領導及時做出目標調整，確定新的戰略和策略。

　　②企業本部或談判班子獲得某些重要的新信息，需要對談判目標、策略做重大調整時，高層領導應及時根據新信息做出決定，授權談判班子執行。

　　③談判隊伍人員發生變動時，尤其是負責人發生變動時，要任命新的負責人，並明確調整後的分工職責。

　　(3)關鍵時刻適當干預談判。當談判陷入僵局時，高層領導可

　　以主動出面干預。如會見談判對方高層領導或談判班子，表達友好合作意願，調解矛盾，創造條件使談判走出僵局。

• 聶元昆.商務談判學[M].高等教育出版社.2009