組織遺忘管理

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　　組織遺忘便於組織學習。組織遺忘是組織學習的一個過程，組織學習經常依賴於組織遺忘。組織不僅要學習新的知識，也要忘記以前老知識。管理學家威克認為組織從不會因為遺忘某些重要的事情而陷入困境。相反，組織更多的是因為記得太多和過於堅持以前慣例而走入絕境。組織很少因為他們的壞記性而陷入不利之境。組織不但需要吸收新知識，還必須忘掉過去老化的知識。湯姆·彼得斯和沃特曼甚至於認為“組織遺忘要遠比組織學習更重要，美國公司必須被破壞，才能使美國生存下去。任何組織的唯一生存方法是通過不停地創新和變革過程，經常重新發明它自身。”

　　組織變革期間需要組織遺忘。外部環境的越來越快的變化節奏也使得企業組織不斷地進行調整與改變。然而，存在於組織中各種以文化、規章制度、價值觀念等知識一旦形成，就具有不容易變化、穩定的特點。這些組織知識形成於過去的環境，能較好地適應過去的環境，但當外部環境發生巨變時，這些知識將會出現某些不適應的情況。傳統的思想觀念、思維方式、價值觀和行為規範會繼續滯留，下意識地對企業的變革起著阻礙作用，因而組織內舊知識的變革卻經常跟不上組織環境、結構和原則的變化。這時候，適當遺忘某些知識，對企業組織變革，成功地進行戰略轉型有較大意義。

　　組織遺忘管理有助於企業知識管理。對於企業來說，有用知識的遺忘意味著經濟的重大損失。丟失知識也就降低了競爭力。對於個人來說遺忘是一種生理現象。對於組織來說，遺忘也是必然行為，所以如何管理好組織遺忘，防止有用知識的流失，防止組織失憶，有助於企業知識的保持，確保企業競爭力。

　　1.組織遺忘根據其性質，可以分為兩種：一種是意外遺忘；另一種是有意遺忘。

　　1).意外遺忘是組織在不自願的情況下遺忘有價值知識的行為，意外的遺忘對公司的競爭優勢會有損害；

　　2).有意遺忘就是企業組織有意識地的遺忘某些知識，有意遺忘經常能增加公司的競爭優勢。

　　根據知識存在於組織內時間的長短，可將存在於企業間的知識分為內置知識和新知識。內置知識通常是存在組織內部時間較長，而且以一些穩定的形式而存在。如企業文化價值觀、例行的規章制度、被企業認可的行業規範。而新知識存在於員工個體短暫的想法，小團體的關係中。

　　2.根據組織遺忘的性質和知識的性質，我們可以將組織遺忘分為四大類型： 記憶磨損、沒有掌握、揚棄、規避陋習。

　　對於不同的組織遺忘類型，有不同的管理方式。如下表所示:

　　1.記憶磨損。一個公司會經常忘記那些存在於組織內部的內置知識，遺忘這些知識的結果只會降低公司的競爭力。一些有用知識如果不常用，這些知識會磨損。這些知識磨損表現為核心員工跳槽；已建立的良好工作關係的中斷；重要文件遺失等等。這種遺忘只會降低企業的競爭力。這些知識往往存在於公司中的不顯眼之處，如某位基層員工腦子裡一個有研發價值的想法。對於這類遺忘，公司應儘量剋服。首先應該知道其所存在地方與方式；其次應將這類遺忘管理納入公司戰略之中，有專職負責且有足夠權威的領導來管理這些知識。如CKO等。

　　2.沒有掌握。存在於組織間的知識聯繫是十分複雜的，正是因為這種複雜性也導致由這些知識所產生的競爭優勢是難以模仿的。對企業發展有益的新知識也能起到類似的作用，但是它們可能難以融入到組織內部。新知識融入到組織內部需要經過新知識嚴格編碼與翻譯併在組織內部擴散兩個過程，但這兩個過程會受到許多干擾因素的影響。加上組織內有價值知識總是分散在不同實體之間，掌握新知識的員工總是不願意拒絕擴散知識，所以新知識是難以存融入組織內部之中。對於此，企業應該建立良好的員工激勵機制，同時對知識庫中的個人知識的使用情況做出統計和評價，使員工感到分享自己的知識能夠為自己和企業帶來回報，從而創造知識共用的氛圍。

　　3.揚棄。揚棄就是企業有意將有些植根於企業內部的知識轉移。揚棄那些對公司發展無益甚至有害的知識。這與學習是一個相反的過程。對於現在的長虹來說，可能更多是揚棄倪潤峰在長虹一手創下某些商業模式。揚棄的方法主要有：

　　4.打破常規。這些常規就是內置知識存在的表現，它在無形中影響著企業的行為，如長虹註重節省成本，註重規模，不太註重產品技術含量的企業文化就是一種內置知識的表現。作為企業領導者，應該去打破這些常規，讓員工充分認識到這些常規的影響，從組織中有效地除去這些知識。

　　5.重構商業模式。有時候內置知識深深植根於企業組織中，其影響過於深遠。就如IBM創始人托馬斯·沃爾森創造的終身雇佣制，這在IBM員工影響太深遠了。對於這類的知識，應採取更為激進的方法。比如進行徹底的改革，如郭士納廢除終身雇佣制；出售與此類知識相關的業務；清理整頓相關組織甚至於對組織進行再造等等。這些方法的最終目的就是防止這些不適合公司戰略發展的知識在組織內部的擴散。

　　6.避免陋習。學習並不總是好事情。它是一柄雙刃劍。可以學到增加競爭優勢的知識，也可以學到一些削弱公司競爭力的知識。如何學習正確的知識才是最為重要的。對於一個組織來說，最大挑戰之一就是如何從失敗獲得正確的教訓。公司可能缺乏對失敗原因真正的思考，錯誤地歸因他們的失敗原因。德魯克認為，福特公司將20世紀三十年代T形車的失利簡單地歸結於福特公司在製造小型汽車能力的欠缺，在隨後的近五十年內，它不深思其所奉行的低成本戰略的商業模式失利的真正原因。這種思維一直深植在福特公司的組織上下，正是因為這種思想制約福特對失利的深層原因的反思，在隨後的五十年內，無法恢復其二十世紀二至三十年代的輝煌。當公司取得成功時，成功的經驗也往往難以被正確的感知。公司領導可能會錯誤地把並不是成功的因素歸為成功的因素。奢侈品牌GUCCI早期在時尚之外的產業成功地品牌延伸，使公司高層不斷地在各領域進行品牌擴張。鋼筆、咖啡杯都印上了GUCCI標誌。可時至今， GUCCI也沒能緩過氣來。

　　知識管理就是知識創新、知識共用、知識學習、知識應用過程。同時組織遺忘也是不可避免。從知識管理的角度來觀察遺忘的問題，企業需利用內部建構的治理機制，整體性思考管理知識的流程，步驟如下：根據企業的發展戰略制定知識管理戰略。知識管理戰略規劃的主要目標為符合企業的整體發展目標，需要吸取哪類知識，需要遺忘哪些不符合企業發展的舊知識。

　　新知識的學習與導入。首先要考慮需要的知識在企業中的分佈情況，其次要根據所需新知識的分佈情況來決定獲得新知識渠道，如派遣個人或團隊向外學習、併購擁有所需知識的公司、與擁有所需知識的公司策略聯盟共同研發、購買附有所需知識的機器設備或無形資本的使用權與技術移轉等。篩選評估新知識的價值。學習與導入新知識後，企業須初步篩選評估此新知識對企業是否具有價值？這些知識與我們的業務是什麼樣的關係？在業務開展的過程中我們如何運用這些知識。如果適用企業發展目標，則納入企業的知識管理體系，否則即予以遺忘。知識在組織內擴散化。運用知識歷程圖和知識網路圖等工具，將有價值的新知識，依企業的標準流程並參照企業文化，以組織規範的形式在企業內部轉化散佈，並深入落實於企業所擁有的內部資源上，如作業手冊、程式及資料庫等，以強化企業內部環境，防止記憶磨損和不能掌握的出現，避免諸如核心員工的跳槽而使知識意外流失的發生。再造企業業務流程。企業導入新知識的目的即在更新企業內之業務流程。有價值的新知識成功地內化與深化後，更易融入企業經營體系，有效地更新企業內已有的業務流程，提升經營績效。

　　知識管理門戶、內容管理（文檔管理）模塊、商業智能模塊、E-learning模塊、協作模塊（如電子郵件、實時交流、工作協同等）都是實用的再造工具。反饋、學習與控制。由於企業經營環境快速改變，企業為維持競爭力，需要持續檢驗舊知識的有效性。經由企業內業務流程運作結果回饋，通過內部學習來修正或更新舊知識。企業需不斷地評估舊知識是否會阻礙進步或對企業有害。如結果是肯定的，企業應予以揚棄。如果舊知識對企業發展有利，則要避免記憶磨損的出現。對企業而言，更新後的舊知識類似新知識，需重新內化與深化才能增加其價值，對企業產生效益。