知識型員工團隊

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

知識型員工團隊:知識經濟條件下的主要工作方式

　　團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

　　與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作並完成他們的任務。因此，知識型員工完全能夠勝任團隊工作方式。

　　知識型員工組成的團隊與一般團隊相比，具有以下一些區別：

　　1.團隊成員地位的平等

　　在一般團隊中，雖然也強調非領導地位，但是，由於團隊成員的角色經常會和傳統工作部門的角色相交叉，成員之間無形中會以傳統的領導與下屬的關係相處。而在知識型員工團隊中，儘管也有領導，但這種領導常常沒有特權，只是一個召集人；其成員之間的關係一般不特別表現為上下級關係，共同分擔風險、分享利益；而且，由於每個成員都是某一方面的“專家”，在自己的專業領域內有較充分的發言權，團隊中於是就不會存在傳統意義上的“權威人物”，從而表現為團隊成員地位上的平等性。

　　2.成員之間的相互學習

　　知識型員工一般具有很強的成長需求，因此他們大都有強烈的求知欲望，在與諸多不同領域“專家”共同工作過程中，他們必然會積極向團隊其他成員學習，從他們的身上發現對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。這種學習活動在客觀上也提高了企業的人力資本存量，對企業的長期發展帶來積極的回報。當然，這種交流不僅僅限於工作過程中，更多的是在工作之外進行。

　　3.較高的工作效益

　　知識型員工一般都敢於接受新思想，富於創新精神，工作過程中能不斷吸納別人的有益見解，提高工作的質量和效率。在知識型員工團隊中，通過成員之間的溝通與交流，往往能夠激發新的思想，產生新的創意，從而不斷改善工作方式，高效圓滿地完成團隊的任務，有時還能對企業的創新活動帶來積極、深遠的影響。

　　儘管知識型員工組成的團隊一般具有良好的工作效率，但也並非總是高效的，尤其是在配置不適當的時候。知識型員工團隊的建設，一般說來，應註意以下幾方面工作。

　　1. 合理選擇團隊成員的類型

　　知識型員工團隊欲保持持續的高績效，必須包括三種類型的成員：

　　第一，具有完成工作任務所必需的技術專長的成員；

　　第二，具有分析、決策技能的成員；

　　第三，具有人際溝通技能的成員，這種成員善於傾聽、反饋、解決衝突及其他人際關係問題。

　　知識型員工往往人際溝通能力相對較弱，因此，在組建知識型員工團隊時必須為其配備適當的人際協調員，建立良好的工作氛圍，確保各成員的目標始終指向既定的工作任務。

　　2. 以“認領”的方式分配工作任務

　　為提高工作績效，團隊在分配任務時，必須以團隊成員的人格特點和個人偏好為基礎。對於知識型員工團隊而言，由於團隊組織者對團隊成員的專業知識和能力情況不甚瞭解，只有團隊成員自己知道自己的能力水平，因此，在知識型員工團隊中由組織者指派工作任務的方式是不現實的，取而代之的是讓團隊中的每一位知識型員工自行“認領”一部分具體工作，以便充分發揮每一成員的專長。

　　3. 確保工作的自主與自願

　　強烈的成就需要是知識型員工強大的行為內驅力，雖然成就需要的滿足主要靠內在滿足渠道，但是，其滿足程度的大小卻與對工作成果中個人貢獻的體驗息息相關。這要求管理者給作為團隊成員的知識型員工以較大的工作自主權。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視發揮員工在工作中自主和創新方面的授權。同時，還應確保作為團隊成員的知識型員工工作的自願性，因為知識型員工在非自願工作情況下所形成的消極作用不僅僅是工作的延誤，更會對整個團隊的工作氛圍產生重大衝擊。

　　4. 足夠的人力資本投資支持

　　團隊（尤其是自我管理型和多功能型團隊）基本上是一個獨立自主的工作單位，它同時承擔了大量原來由管理者所承擔的責任，包括人力資本投資。在一些長期性工作團隊中，經常需要對團隊成員補充某一方面的知識，企業應該給予足夠的人力資本投資支持，確保團隊成員的人力資本投資需要得到滿足，以促成團隊任務的及早完成。因此，組織中的培訓部門應考慮到將團隊作為相對獨立的培訓對象，根據其具體需要組織相應的培訓。

　　5. 針對團隊特點的考核和報酬系統

　　對於可能出現的“搭便車”問題，可以通過團隊內部在日常工作中合作的同時進行監督，以消除或減少類似現象。企業在考核團隊工作狀況時就可以繞開個體針對性這一難題，著眼於整個團隊的工作績效評估。另外，輔之以工作任務的“認領”制度實行針對個人的目標管理，也可以在強調整體的同時兼顧個人的具體表現，雙管齊下，構成支持團隊工作方式的考核系統。

　　報酬發放的重要依據是考核的結果，因此，針對團隊的工作特點，在根據具體情況對團隊整體和成員個體進行有側重的兩個維度考核的基礎上，可以實行混合報酬設計。根據目的不同，可以細分為兩種操作思路：

　　第一種混合報酬設計以團隊整體為前提條件，當整個團隊完成指定的目標後，團隊成員的報酬將依個人績效而同比增加；

　　第二種則以成員個體為前提條件，當團隊中每個成員都完成“認領”目標後，成員報酬將依團隊績效而同比增加。

　　從激勵角度考察，第一種設計在鼓勵高績效成員與隊友分享知識方面比較有效；而第二種設計則有助於使低績效成員產生強烈的自我提高意識。另外，特別要強調的一點是，以上所談的報酬側重的是外在形式的獎酬，在薪酬設計中不能忽視的還有內在薪酬，對於知識型員工尤其如此。

　　由知識型員工組成團隊進行工作，在高效地達成工作目標的同時，通過知識交流和經驗分享提高企業的人力資本存量，從而構建企業的持續競爭優勢。因此，團隊兼具短期效益和長期價值，是知識經濟條件下的主要工作方式。這類團隊效率的高低將直接影響到企業的生存與發展，因此，必須引起企業界的足夠重視。