瀑布效應
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瀑布效應（Cascade Effect/Waterfall effect）
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瀑布效應有經濟學和視覺心理學上的不同解釋。
- 產業經濟里的瀑布效應
瀑布效應指系統集成者在購併核心業務的同時賣掉非核心業務的集中過程迅速向整個價值鏈擴展。通過瀑布效應，在系統集成過程中，對價值鏈的各個層面所產生的集約壓力。[1]
- 股指期貨里的瀑布效應
瀑布效應指當市場參與者利用股指期貨的保值功能進行組合資產保險, 在股指期貨市場上大量拋售合約, 以儘快出清所持有的資產頭寸，導致股指期貨合約的價格明顯低於現貨股票市場相對應的股票價格, 套利者進而在期貨市場上買進股指期約, 在現貨市場賣出相應的股票, 從而將期貨市場上的賣壓傳送到股票市場。 股價的下跌又會引發對股指期貨合約的新一輪拋售…這個過程多次重覆, 使股票現貨價格和股指期貨價格的運行軌跡如同一條下瀉的瀑布。[2]
- 視覺心理的瀑布效應
瀑布效應指在註視傾瀉而下的瀑布以後，如果將目光轉向周圍的田野，人們會覺得田野上的景物都在向上飛升，又叫瀑布錯覺。
經濟上的瀑布效應側重在系統集成者和其周圍的價值鏈的集約過程。以航空業和飲料行業舉例，一家大型客機的價格超過2億美元，而一罐可口可樂卻只有一美元。然而，“瀑布效應”卻在這兩個截然不同的產業的價值鏈中產生了相同的作用。
現代飛機和飛機發動機極其複雜，競爭優勢的一個重要因素是整合整個供應系統從而製造最終產品的能力。如今航空工業的系統集成者們已不再將主要精力放在零部件的直接製造上，它們更註重的是對整條供應鏈的計劃和協調。
據報道，航空終端產品價值的60%-80%來自其供應商。航空工業的系統集成者們（民用飛機的設計和組裝者以及製造軍用飛機的主要承包商）大量投入信息技術，將供應網路緊緊地整合在自己的周圍，進行即時的、詳細的信息交流。在飛機主要系統零部件部門，波音與空客各自根據其嚴格的技術與商業標準選擇了少量的優選供應商。這兩家系統集成者在激烈的競爭中積極地改造各自供應鏈的結構，以減少供應商的數量，並培植大型的次級系統集成者。這可以說是系統集成者通過選擇和培育優選供應商在企業層面實施的一種產業政策。它們深層次地滲透入供應鏈中，通過密切協調和詳細規劃，使它們各自周圍的供應系統成了一個名副其實的外延公司。
來自系統集成者的巨大壓力導致了全球航空零部件工業結構上的重大調整。為了達到系統集成者的要求，主要零部件供應商本身必須大量投資於研發，增加規模以通過規模經濟降低成本。一股強大的集約趨勢正在全球航空工業生產鏈的每個層次形成。一批大型次級系統集成者（subsystems integrator ）通過不斷地購併核心業務以及不斷地剝離非核心業務來優化資產組合，並已建立或加強了它們在一系列業務領域的主導能力。
在當今的飛機製造價值鏈中，所有大型次級系統以及關鍵零部件的生產已被幾家寡頭公司所占領。在客機發動機的生產方面，三家跨國公司：通用電氣（GE）、勞斯萊斯（Rolls Royce）和普惠發動機公司（Pratt & Whitney），占領了全球所有的市場。
英宇航（BAE）負責設計並生產所有空中客車機族的機翼。霍尼維爾公司（Honeywell ）將為A380和B787生產所有的核心機載電子系統。古德里奇公司（Goodrich）和斯奈克瑪公司（Snecma）將為A380和B787生產所有的起降系統。史密斯工業集團（Smith Industries）將為A380和B787生產所有的起落架控制系統以及襟翼和板條的制動和控制系統。羅克韋爾-柯林斯公司（Rockwell Collins）將為A380供應通訊和導航感測器系統，為B787供應飛行員控制系統。古德里奇公司和斯奈克瑪公司占有全球大型客機剎車系統市場份額的四分之三。古德里奇公司將為B787生產發動機外罩、燃料數量指示系統、燃料管理軟體及射頻感測系統。米其林（Michelin）、固特異（Goodyear）和普林司通（BridgeStone）是世界上唯一能生產大型客機輪胎的三家公司。聖戈班（Saint-Gobain）是空中客車唯一的玻璃供應商。美國鋁業公司（Alcoa）和加拿大鋁業公司（Alcan）壟斷了世界上絕大部分飛機裝配用鋁的市場份額。
在飛機製造業的價值鏈中，就連小型次級系統部件也都被一批小一些的次級系統集成者所占領。舉例來說，波音的所有機上盥洗室都是由日本JAMCO株式會社（Jamco）供應的。拉畢納爾（Labinal）將為A380和B787提供絕大部分的機用電線。幾乎所有的大型客機的煙火警報器都是由麥及特（Meggitt）一家公司生產的。大型客機上絕大多數的座位都是由瑞卡羅（Recaro）和B/E航空（B/E Aerospace）兩家公司生產的。
大型航空項目，如空客380、波音787和聯合攻擊機的生產周期有可能將長達數十年。在這些巨型飛機製造計劃背後的數百家供應商構成了未來幾十年內世界航空工業的核心。但是在這些項目供應鏈的任何一個高附加值層面上，沒有一家供應商是來自發展中國家的本土企業。一旦相關的飛機製造計劃選定好了固定的供應商，則新來者很難取代已有的供應商。這些聯盟供應商通過對研發有選擇性的大量投入來開發系統集成者特需的技術。他們對航空製造技術的發展方向有很深刻的理解。他們獲益於通過多年來為特定航空項目供應而積累起來的規模效應，並且在生產給定產品方面積累了無價的豐富經驗。他們已經與客戶建立了長期的、相互信任的伙伴關係。以上這些因素都造成了在航空製造業的價值鏈中強大的“鎖定”效應。因此，來自發展中國家的本土企業要想進入世界領先系統集成商的供應鏈併在“全球平等競技場”上同供應鏈中強大的供應商進行競爭將是極端困難的一件事。
自20世紀80年代以來，全球飲料業進行了高速的產業集約。在碳酸飲料行業，僅兩家公司就占有了全球三分之二的市場份額。在定義較廣的非酒精飲料行業，僅五家公司就占有了全球二分之一的市場份額。
啤酒行業雖然集中程度稍低一些，但產業集約的趨勢也已很明顯，出現了類似安海思·布希（Anheuser- Busch），薩伯·米勒（SAB Miller），英博公司（Inbev）的大型跨國公司。同時，與飲料業密切相關的食品業也進行了產業集約，出現了類似雀巢（Nestle）、聯合利華（Unilever）、和沙拉·李（Sara Lee）的大型跨國公司。飲料業與食品業正共同受到來自於如沃爾瑪、麥德龍、家樂福和特易購（Tesco）等新興巨型零售公司在價格、服務以及產品創新等方面的巨大壓力。
世界領先的飲料公司在原材料採購和服務方面的巨大支出給其供應鏈的集約帶來了巨大的壓力。“瀑布效應”推動了飲料業供應鏈各個環節的集約浪潮。
全球生活消費品包裝業年產值高達3000億美元。世界十大包裝公司在不同的領域分別占有了40%-80%的全球市場份額。世界領先的飲料公司對包裝供應商的要求涉及到減輕包裝重量、提高安全性能、延長產品壽命以及設計更誘人的外形。由包括鋁、鋼、PET （塑料）在內的原材料供應商和機械供應商也為包裝技術的進步作出了貢獻。世界領先的飲料公司在其整個價值鏈的技術進步的進程中發揮著“系統集成者”的作用。在這個過程中，它們引導和培育了供應鏈中每個重要環節的結構變化，以確保領先的供應商們有足夠的規模來滿足其嚴格的要求。
在飲料灌裝設備行業，高附加值、高科技部分的全球市場被兩家公司（KHS和Krone）基本控制。這兩家公司所生產的高速飲料灌裝生產線在全球市場的占有率高達90%.世界的領先飲料公司幾乎全部從這兩家公司購買機械設備，因為它們的產品可靠性高、運營成本低、速度快、灌裝深度更穩定、對瓶身和產品的損壞度也更低。這兩家公司每年在研發上都有很高的投入。
廣告與營銷是飲料業價值鏈中的另一重要環節。隨著廣告商的客戶們在全球的擴張，廣告行業見證了大規模的兼併和收購。全球前十大廣告客戶平均在廣告上的開支為每年20億—30億美元。它們的支出在廣告商與營銷商們的收入中占有很高的比例。此外，廣告商們又必須與巨型媒體帝國打交道，從它們那裡爭取傳播渠道。於是，廣告與傳播業內出現了兩極分化：一方面，行業中出現了數家超級大公司；另一方面，行業中仍存在著一大批小型公司。2001 年，位居世界前四名的廣告與傳播公司幾乎占據了全球廣告總收入的五分之三。
無論是直接購買或是間接通過第三方物流供應商購買，世界領先的飲料公司都是卡車的最大買主之一。它們擁有龐大的卡車隊伍，有的多達幾十萬輛。世界領先的卡車製造商承受著全球客戶對降低成本以及技術進步方面的巨大壓力，迫使它們進一步擴大規模，提高採購量，降低它們自身供應鏈的成本。它們的供應鏈包括卡車配件供應商和材料供應商。更大的規模也能使它們通過範圍經濟更快地取得技術進步，從而為用戶提供更高的可靠性，低燃料成本、更高的安全性，更有效地達到環保要求的能力。20世紀80年代以來，卡車製造產業經歷了高度集約化過程。到90年代後期，按銷售數量計算，位居世界前五名的製造商占有了全球卡車銷售量的二分之一。但是如果按銷售價值計算，它們所占的份額就會更大，因為這些世界領先的卡車公司更註重於生產技術含量更高的車輛。2003年，行業領先者戴姆勒—克萊斯勒公司（Daimler-Chrysler）僅卡車部分的收入就達359億美元，運營利潤達到10.8億美元，在研發上的投入達13億美元。
