渠道歸攏

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　　渠道歸攏是那些為了改變原有經銷商佈局不合理、產品分銷不力、渠道管理成本居高不下、廠商或渠道成員之間關係緊張等營銷“病態”的企業，圍繞現有分銷渠道成員所進行的一系列增減、調整改良工作。目的是為了減少廠商衝突和渠道成員間的摩擦。贏得渠道成員的重視，充分利用渠道力量來提高產品的分銷效率。

　　一、採用“廣經銷”分銷模式的企業

　　有些企業在產品上市之初，為了儘快打開銷售局面，擴大產品的市場占有率，會與目標市場上所有的經銷商建立直接業務往來，以增加產品的銷售機會。這種 “廣經銷”的銷售模式存在三大致命隱患：多頭開戶，加大了企業的貨款管理難度，容易產生呆死賬風險；經銷商數量過多，某些市場覆蓋重覆，為了搶奪下游客戶，渠道成員衝突不斷；容易形成“家家有貨賣，家家不賺錢”的分銷格局，結果導致每一家經銷商都不重視企業的品種。這一類型的企業需要減少經銷商的數量。

　　二、採用“獨家專賣”分銷模式的企業

　　獨家專賣與現行的“總經銷”是有本質區別的，因為它沒有輔助的二級分銷商，把所有“雞蛋”都放在一個籃子里，容易受經銷商的要挾，由經銷商牽著鼻子走；同樣，“人無我有”的壟斷式銷售使經銷商只對重點黃金客戶鋪貨，容易造成產品覆蓋不到位、市場空白太多的問題，使產品失去大好銷售機會。這一類型的企業需要重新吸納二級經銷商配合總經銷商。

　　三、產品群打包銷售的企業

　　在運作系列品種時。很多廠家為了利用既有業務關係，節約市場開發費用，總是喜歡把所有品種“打包”交給經銷商去操作。或者是把新上市的品種也交由原來的經銷商去操作。依據目前的經營水平來看。很少有哪家經銷商在業務上是萬能的。為了提高產品的分銷效率，也必須按類型將打包銷售的產品重新歸位到其對應的分銷渠道。

　　四、招商代理與自營模式轉換的企業

　　有的企業，起初由於實力不夠無法自己建立、管理龐大的銷售隊伍，或者是隊伍人數非常少，他們充分利用社會資源，採用了藉助居間人或個體代理商及企業代理制等銷售外包方式，打開了銷售局面，做大了產品銷量。一段時間以後，他們積累了一定的營銷經驗，擴充了營銷隊伍，於是就親耕市場。這時，就出現了原有代理商梳理、新經銷商加盟、經銷代理區域重新劃分以及廠商分工重新界定的問題。

　　渠道歸攏的目的主要是為了減少廠商衝突和渠道成員間的摩擦，贏得渠道成員的重視，充分利用渠道力量來提高產品的分銷效率。因此，藥企在進行渠道歸攏時應遵從以下基本原則：

　　1、網路資源，充分利用

　　推行“分銷全國化”的渠道策略，不再硬性劃定銷售區域，不再將那些跨地區經營、具有跨區域調撥配送能力的經銷商限定在某一個省內銷售，允許經銷商在既有的輻射半徑或配送能力範圍內自由銷售，形成一種自然覆蓋的態勢（這和不做推廣工作讓產品自然銷售不同）。這樣，廠家才能真正有效地利用經銷商的網路實現市場的廣覆蓋；也只有當經銷商把貨賣到任何地方都不算違規時，才可能充分調動其分銷積極性，才可能消除因跨區域而發生的廠商衝突。

　　2、科學佈局，三方捆綁

　　依據各級經銷商的網路覆蓋能力和物流配送能力，按照市場覆蓋“沒有空白、沒有重疊”的原則，確定與多少家及哪幾家經銷商合作，以避免因佈局不合理引起經銷商往比較“肥”的市場扎堆、形成某一市場的過度開發甚至掠奪性開發的後果。同時將一級市場（常為經濟發達區域，如長三角、珠三角、環渤海區域）上的總經銷商（一般應為跨區域的大型分銷企業）與下游的分銷商（細分區域市場如行政區劃內的商業企業）以三方協議的形式捆綁起來。廠家在全國僅與少數幾家一級分銷商發生直接的貨款業務交易，二級分銷商甚至三級分銷商均由一級分銷商負責完成貨物配送和貨款回收；廠家不再與之發生賬款關係，而是將更多的精力和時間用來協調“商商”關係，加強市場推廣。這樣，廠家可以大大降低貨物的交易風險，還可以騰出時間來協助經銷商加強空白市場的開發。

　　3、利益集中，分銷錯位

　　在公司所運作的系列品種當中，一部分能獲得較快的成長，一部分可以取得較高的利潤，也有一部分趨於衰落。因此，必須分析產品的銷售成長率、利潤率和市場占有率，判斷各產品的成長潛力和發展趨勢，做好產品的分銷組合安排：既不讓一家經銷商做獨家總經銷賣所有產品，也不採用“廣經銷”模式讓所有的經銷商賣所有的產品，而是讓A經銷商賣A產品，A產品給A經銷商支持大一點，B經銷商賣B產品，B產品給B經銷商支持大一點，幾家經銷商各有側重，相互配合，形成“家家有貨賣、家家有錢賺”的分銷局面，這樣分銷效率將會大大提高。

　　渠道歸攏的本質是減少或增加經銷商數量，以及對現有經銷商的經銷許可權進行調整。因此，可採取的歸攏方式基本上可以歸結為以下兩種：

　　1、由分散到集中

　　減少一級經銷商（直接開戶的企業）的數量，把一些小的一級經銷商砍掉，或將其轉型為“三方捆綁”中的二級協議商，將他們的經銷權歸併於為數不多的幾家規模大、實力強的經銷商。

　　2、由集中到分散

　　這裡有兩層含義：依據產品分類精耕細作的原則，將不同類別的產品放入不同類型的渠道，改變原來那種產品群打包銷售、經銷權相對集中的渠道狀態；在二級市場，吸納新的區域性經銷商作為協議的二級經銷商，將原有經銷商的經銷許可權進行分散，改變整個市場由一家經銷商獨家專賣的現狀，轉型為以一家總經銷商為主、多家二級分銷商輔助一起來做市場的局面。

　　歸攏到什麼程度?當然，不管是由集中到分散還是由分散到集中，渠道歸攏到什麼程度基本都有一個可遵從的規律。就全國市場而言，和廠家直接發生貨款往來關係的總經銷商宜控制在100家左右；在總經銷商處進貨、與總經銷緊密合作的二級協議商（和廠家是間接關係無賬款往來）宜限定在1000家以內；建立貼身服務關係、可掌控的零售終端則在10000家左右比較適合。

　　當然，從傳統的分銷渠道體系轉型到這種新分銷渠道結構也並非易事，需要特別註意兩點：

　　市場平穩過渡 重新佈局分銷網路，建立新的經銷商合作伙伴關係，必然涉及現有經銷商經銷權的回收、轉交或削減，如果不能做到新舊經銷商的業務有序平穩過渡，輕則會造成市場業績短暫下滑，重則會引起現有經銷商的不滿而蓄意破壞市場，讓既有貨款變成呆死賬。

　　廠家職能歸位 渠道歸攏之前，廠家將太多的市場推廣工作甩包袱一樣丟給經銷商，或者只由廠家自己單干，包打天下。但歸攏後，渠道各方應有明確的分工和協作，要形成三方“抱團打天下”的局面——總經銷商專註於調撥和物流配送，二級分銷商負責細分區域市場的終端覆蓋（鋪貨、補貨），廠家負責整體市場推廣、終端促銷及培訓等工作。這不僅僅是考驗廠家對渠道的駕馭能力，更重要的是要求廠家擔負起相關的市場營銷職能。這又涉及到對原有營銷隊伍業務職能和考核方式的調整、營銷觀念的改變，不是一蹴而就的事情。