渠道归拢

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　渠道归拢是那些为了改变原有经销商布局不合理、产品分销不力、渠道管理成本居高不下、厂商或渠道成员之间关系紧张等营销“病态”的企业，围绕现有分销渠道成员所进行的一系列增减、调整改良工作。目的是为了减少厂商冲突和渠道成员间的摩擦。赢得渠道成员的重视，充分利用渠道力量来提高产品的分销效率。

　　一、采用“广经销”分销模式的企业

　　有些企业在产品上市之初，为了尽快打开销售局面，扩大产品的市场占有率，会与目标市场上所有的经销商建立直接业务往来，以增加产品的销售机会。这种 “广经销”的销售模式存在三大致命隐患：多头开户，加大了企业的货款管理难度，容易产生呆死账风险；经销商数量过多，某些市场覆盖重复，为了抢夺下游客户，渠道成员冲突不断；容易形成“家家有货卖，家家不赚钱”的分销格局，结果导致每一家经销商都不重视企业的品种。这一类型的企业需要减少经销商的数量。

　　二、采用“独家专卖”分销模式的企业

　　独家专卖与现行的“总经销”是有本质区别的，因为它没有辅助的二级分销商，把所有“鸡蛋”都放在一个篮子里，容易受经销商的要挟，由经销商牵着鼻子走；同样，“人无我有”的垄断式销售使经销商只对重点黄金客户铺货，容易造成产品覆盖不到位、市场空白太多的问题，使产品失去大好销售机会。这一类型的企业需要重新吸纳二级经销商配合总经销商。

　　三、产品群打包销售的企业

　　在运作系列品种时。很多厂家为了利用既有业务关系，节约市场开发费用，总是喜欢把所有品种“打包”交给经销商去操作。或者是把新上市的品种也交由原来的经销商去操作。依据目前的经营水平来看。很少有哪家经销商在业务上是万能的。为了提高产品的分销效率，也必须按类型将打包销售的产品重新归位到其对应的分销渠道。

　　四、招商代理与自营模式转换的企业

　　有的企业，起初由于实力不够无法自己建立、管理庞大的销售队伍，或者是队伍人数非常少，他们充分利用社会资源，采用了借助居间人或个体代理商及企业代理制等销售外包方式，打开了销售局面，做大了产品销量。一段时间以后，他们积累了一定的营销经验，扩充了营销队伍，于是就亲耕市场。这时，就出现了原有代理商梳理、新经销商加盟、经销代理区域重新划分以及厂商分工重新界定的问题。

　　渠道归拢的目的主要是为了减少厂商冲突和渠道成员间的摩擦，赢得渠道成员的重视，充分利用渠道力量来提高产品的分销效率。因此，药企在进行渠道归拢时应遵从以下基本原则：

　　1、网络资源，充分利用

　　推行“分销全国化”的渠道策略，不再硬性划定销售区域，不再将那些跨地区经营、具有跨区域调拨配送能力的经销商限定在某一个省内销售，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售，形成一种自然覆盖的态势（这和不做推广工作让产品自然销售不同）。这样，厂家才能真正有效地利用经销商的网络实现市场的广覆盖；也只有当经销商把货卖到任何地方都不算违规时，才可能充分调动其分销积极性，才可能消除因跨区域而发生的厂商冲突。

　　2、科学布局，三方捆绑

　　依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白、没有重叠”的原则，确定与多少家及哪几家经销商合作，以避免因布局不合理引起经销商往比较“肥”的市场扎堆、形成某一市场的过度开发甚至掠夺性开发的后果。同时将一级市场（常为经济发达区域，如长三角、珠三角、环渤海区域）上的总经销商（一般应为跨区域的大型分销企业）与下游的分销商（细分区域市场如行政区划内的商业企业）以三方协议的形式捆绑起来。厂家在全国仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务交易，二级分销商甚至三级分销商均由一级分销商负责完成货物配送和货款回收；厂家不再与之发生账款关系，而是将更多的精力和时间用来协调“商商”关系，加强市场推广。这样，厂家可以大大降低货物的交易风险，还可以腾出时间来协助经销商加强空白市场的开发。

　　3、利益集中，分销错位

　　在公司所运作的系列品种当中，一部分能获得较快的成长，一部分可以取得较高的利润，也有一部分趋于衰落。因此，必须分析产品的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品的成长潜力和发展趋势，做好产品的分销组合安排：既不让一家经销商做独家总经销卖所有产品，也不采用“广经销”模式让所有的经销商卖所有的产品，而是让A经销商卖A产品，A产品给A经销商支持大一点，B经销商卖B产品，B产品给B经销商支持大一点，几家经销商各有侧重，相互配合，形成“家家有货卖、家家有钱赚”的分销局面，这样分销效率将会大大提高。

　　渠道归拢的本质是减少或增加经销商数量，以及对现有经销商的经销权限进行调整。因此，可采取的归拢方式基本上可以归结为以下两种：

　　1、由分散到集中

　　减少一级经销商（直接开户的企业）的数量，把一些小的一级经销商砍掉，或将其转型为“三方捆绑”中的二级协议商，将他们的经销权归并于为数不多的几家规模大、实力强的经销商。

　　2、由集中到分散

　　这里有两层含义：依据产品分类精耕细作的原则，将不同类别的产品放入不同类型的渠道，改变原来那种产品群打包销售、经销权相对集中的渠道状态；在二级市场，吸纳新的区域性经销商作为协议的二级经销商，将原有经销商的经销权限进行分散，改变整个市场由一家经销商独家专卖的现状，转型为以一家总经销商为主、多家二级分销商辅助一起来做市场的局面。

　　归拢到什么程度?当然，不管是由集中到分散还是由分散到集中，渠道归拢到什么程度基本都有一个可遵从的规律。就全国市场而言，和厂家直接发生货款往来关系的总经销商宜控制在100家左右；在总经销商处进货、与总经销紧密合作的二级协议商（和厂家是间接关系无账款往来）宜限定在1000家以内；建立贴身服务关系、可掌控的零售终端则在10000家左右比较适合。

　　当然，从传统的分销渠道体系转型到这种新分销渠道结构也并非易事，需要特别注意两点：

　　市场平稳过渡 重新布局分销网络，建立新的经销商合作伙伴关系，必然涉及现有经销商经销权的回收、转交或削减，如果不能做到新旧经销商的业务有序平稳过渡，轻则会造成市场业绩短暂下滑，重则会引起现有经销商的不满而蓄意破坏市场，让既有货款变成呆死账。

　　厂家职能归位 渠道归拢之前，厂家将太多的市场推广工作甩包袱一样丢给经销商，或者只由厂家自己单干，包打天下。但归拢后，渠道各方应有明确的分工和协作，要形成三方“抱团打天下”的局面——总经销商专注于调拨和物流配送，二级分销商负责细分区域市场的终端覆盖（铺货、补货），厂家负责整体市场推广、终端促销及培训等工作。这不仅仅是考验厂家对渠道的驾驭能力，更重要的是要求厂家担负起相关的市场营销职能。这又涉及到对原有营销队伍业务职能和考核方式的调整、营销观念的改变，不是一蹴而就的事情。