海爾的即時實戰化技能培訓

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　　海爾集團創立於1984年,現已成為享譽海內外的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類1.3萬多個規格的產品群,並出口到世界160多個國家和地區。

　　海爾集團堅持全面實施國際化戰略,已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷網路與服務網路。2002年3月4日,海爾在美國紐約百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標誌性建築作為北美的總部。此舉使海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段,說明海爾已在美國樹立起本土化的名牌形象。

　　在國內市場,海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30％左右;在海外,海爾產品已進入歐洲15家大型連鎖店的12家、美國10家大型連鎖店的9家,在美國、歐洲已初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標。

　　1997年,國家經貿委就確定海爾為重點扶持衝擊世界五百強的六家試點企業之一。海爾的國際化經營駛入快車道,在國際市場正贏得越來越多的尊重。

　　但海爾人清醒地認識到,自己與世界頂級企業還存在著巨大的差距。在目前這種環境下,海爾要想成為國際化的名牌,海爾的每一個員工首先應成為國際化的人才。因此,海爾集團制定的人力資源開發目標是:為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。

　　海爾培訓工作也是別有一番特色的,其培訓學習的原則“乾什麼學什麼,缺什麼補什麼,急用先學,立竿見影”,為業界所津津樂道和紛紛效仿。其中,“即時”實戰化技能培訓便是海爾培訓的重點,也是其最大的特色。

　　“即時”實戰化技能培訓,具體來說,就是海爾在進行技能培訓時重點利用在實際工作中隨時出現的案例,比如最優事例或最劣事例,在當日利用班後會的時間立即（而不是停下來進行集中式的培訓）在現場進行剖析,並以此為教材來統一人員的動作、觀念、技能,然後利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習。

　　通過這樣的培訓,員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念,並通過學習提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論,形成共識,從而提高整體技能水平。

　　對於管理人員則是以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓,且將培訓的管理考核單變為培訓單,利用每月的8日會、每天的日清會及專業例會等各種形式進行培訓。

　　1、海爾的價值觀念培訓

　　“什麼是對的,什麼是錯的,什麼該乾,什麼不該乾”,每個員工在工作中首先必須明確的內容,這就是海爾企業文化的內容。

　　對於企業文化的培訓,除了通過海爾的內部報紙《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外,更重要的是由員工互動培訓。目前,海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩、形式多樣的培訓及文化氛圍建設,如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等,用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念,從而達成理念上的共識。

　　2、海爾的個人職業生涯培訓

　　海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位,上至集團高層領導,下至車間一線操作工人,集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃,搭建了個性化發展的空間,提供了充分的培訓機會,並實行培訓與上崗資格相結合。

　　海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施中,給員工搞了三種職業生涯設計:一種是針對管理人員的;一種是針對專業人員的;一種是針對工人的。每一種都有一個升遷的準則,只要符合升遷條件,即可加入後備人才庫,參加下一輪的競爭,跟隨而至的就是相應的個性化培訓。

　　3、海豚式升遷

　　海豚是海洋中最聰明和最有智慧的動物,它下潛得越深,則跳得越高。如一個員工進廠以後工作比較好,但他是從班組長到分廠廠長幹起來的,主要工作都是在生產系統內;如果現在讓他做一個事業部的部長,那麼,他對市場系統的經驗可能就非常缺乏,就需要到市場上去。到市場去之後,他必須到下邊從事最基層的工作,然後從這個最基層崗位再一步步幹上來。如果能幹上來,就上崗;如果乾不上來,則就地免職。

　　有的經理已經到達很高的職位,但如果缺乏某方面的經驗,也要派他下去;有的各方面經驗都有了,但綜合協調的處事能力較低,也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個幹部來說壓力可能很大,但也培養鍛煉了幹部。

　　4、屆滿輪換

　　這是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地乾一樣工作,久而久之便形成了固化的思維方式及知識結構。在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說,這是必須予以解決的現實問題。海爾已制定明確的制度,規定了每個崗位最長的工作年限。

　　5、實戰方式

　　比如,海爾集團常務副總裁柴永林是20世紀80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的。一進廠,企業沒有給他出校門進廠門的適應機會,因為時間不允許。一上崗,在他稚嫩的肩上就壓上了重擔,從國產化、引進辦,後又到進出口公司的一把手,領導們感覺他很累,似乎喘不過氣來,有一階段工作也上不去了。但領導發現,他的潛力還很大,只是缺少了一些知識,需要補課。為此,就安排他去補質量管理和生產管理的課,到一線去鍛煉,邊乾邊學,拓寬知識面,積累工作經驗。在較短的時間內,他快速成熟起來,擔起了一個大型企業副總經理的重任。

　　由於業績突出,柴永林1995年又被委以重任,接收了一個被兼併的大企業。這個企業的主要癥結是:虧損較多,與市場差距較遠。但他不畏困難,一年後就使這個企業扭虧為盈,企業兩年走過了同行業20年的發展路程,成為同行業的領頭雁,也因此成為海爾吃“休克魚”的典型,被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之後,他不停地創造奇跡,被《海爾人》譽為“你給他一片沙漠,他還給你一座花園”的好幹部。

　　海爾作為一個世界級的名牌企業,每年招錄上千名大學生,但離職率一直很低,離開的大部分是被淘汰的。海爾實行10:10原則,獎勵前10％的員工,淘汰後10％的人員。因此,真正優秀的員工多半會一直留在企業里。那麼,海爾是怎樣進行新員工培訓的呢？

　　第一步:使員工把心態端平放穩。

　　這第一步很重要。有些企業迫不及待地向新進畢業生灌輸自己的企業文化或職業技能,強迫他們去接受,希望他們能儘快派上用場,而全然不顧及他們的感受。

　　畢業生新到一個陌生的與學校完全不同的環境,總會有些顧慮:待遇與承諾是否相符;會不會得到重視;升遷機制對自己是否有利等等。在海爾,公司首先會肯定待遇和條件,讓新員工把“心”放下,做到心裡有“底”。接下來,會舉行新老大學生見面會,讓師兄師姐用自己的親身經歷講述對海爾的感受,使新員工儘快客觀地瞭解海爾。

　在新老大學生見面會上,海爾的人力資源中心、文化中心和旅游事業部的主管領導會同時出席,與新員工面對面地溝通,解決他們心中的疑問,不迴避海爾存在的問題,並鼓勵他們發現、提出問題。

　　另外,海爾還與員工就如何進行職業發展規劃、升遷機制、生活方面等問題進行溝通,讓員工真正把心態端平放穩,認識到沒有問題的企業是不存在的,企業就是在發現和解決問題的過程中發展的,關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題,讓新員工正視海爾內部存在的問題,不走極端。

　　第二步:使員工把心裡話說出來。

　　員工雖然能接受與自己的理想不太適應的東西,但並不代表他們就能坦然接受了。這時,就要鼓勵他們大膽地說出自己的想法——不管是否合理。

　　讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法,如果你連員工在想什麼都不知道,解決問題就沒有針對性。所以,應該為他們開設“綠色通道”,使他們的想法能在第一時間反映上來。海爾給每位新員工發“合理化建議卡”,員工有什麼想法,無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議,海爾會立即採納並實行,對提出人還有一定的物質和精神獎勵。

　　海爾對不適用的建議也給予積極回應,因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過,他們會有被尊重的感覺,更敢於說出自己心裡的話。

　　第三步:使員工把歸屬感“養”起來。

　　敢於說話是一大喜事,但也僅是“對立式”地提出問題,有了問題可能就會產生不滿、失落情緒,這其實是因為員工沒有在觀念上把問題當成自己的“家務事”造成的。這時,就要幫員工轉變思想,培養員工的歸屬感,讓新員工不再當自己是“外人”。

　　海爾本身的文化就給員工一種吸引、一種歸屬感,並非像外界傳聞的那樣,好像海爾除了嚴格的管理外,沒有一點人性化的東西。“海爾人就是要創造感動”,海爾每時每刻都在產生感動,領導對新員工的關心真正到了無微不至的地步。

　　在海爾,集團領導對員工的祝願中有這樣一條——“希望你們早日走出單身宿舍”,也就是提醒員工找對象。海爾還為新來的員工統一過生日,每個人能得到一個溫馨的小蛋糕和一份精緻的禮物。對於長期在“家”以外的地方漂泊流浪,對“家”的概念逐漸模糊的大學生來說,海爾所做的一切又幫他們找回了“家”的感覺！

　　第四步:使員工把職業心樹起來。

　　當一個員工真正認同並融入到企業當中後,就該引導員工樹立職業心,讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。海爾對新員工的培訓除了開始的導入培訓,還有拆機實習、部門實習、市場實習等一系列培訓,海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工,目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞,與海爾同呼吸、共命運。

　　海爾通過樹立典型的形式積極引導員工把目光轉移到自己的工作崗位上來,把企業的使命變成自己的職責,為企業分憂,想辦法解決問題,而不單純是提出問題。

　　經過培訓,已有不少新人進入了“角色”。他們利用周末時間走訪各商場、專賣店,觀察海爾的展台,調查直銷員的表現,發現問題並反映給上級領導;還有的在和一般市民閑談交流的過程中,發現了海爾產品或服務方面的缺陷,就把顧客的姓名、住址、電話等信息記錄下來,反映到青島工貿。

　　總之,由於大學畢業生是剛剛由學校進入社會,公司初期的培訓方式就顯得格外重要。管理者應採取能與公司實際情況結合的技巧和方法,讓員工自己去體驗、自己去表現,讓培訓工作成為員工的一種主動行為。

　　海爾為充分實施全員的培訓工作,建立了完善的培訓軟環境。

　　在內部,建立了內部培訓教師師資網路。

　　首先,對所有可以授課的人員進行教師資格認定,持證上崗。同時,建立了內部培訓管理員網路,以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬、索賠機制及培訓工作考核機制,每月對培訓工作進行考評,並與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤,通過激勵調動培訓網路的靈活性和能動性。

　　在外部,建立起了可隨時調用的師資隊伍。

　　利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓,在引入國內外先進的教學和管理經驗的同時,又借用此力量、利用這些網路將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫,成為MBA教學的案例,也成為海爾內部員工培訓的案例,達到了資源共用。

　　目前,海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依托,同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內外20餘家大專院校、咨詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網路。

　　海爾集團除重視“即時”培訓外,更重視對員工的“脫產”培訓。在海爾的每個單位,幾乎都有一個小型培訓實踐中心,員工可以在此完成諸多在生產線上的動作,從而為合格上崗進行充分的鍛煉。

　　為培養具有國際水平的管理人才,海爾還專門籌資建立了用於內部員工培訓的基地——海爾大學。海爾大學目前擁有各類教室12間,可同時容納500人學習及使用,有多媒體語音室、可供遠程培訓的電腦室、國際學術交流室等。

　　為進一步加大集團培訓的力度,使年輕的管理人員能夠及時得到新知識,海爾國際培訓中心第一期工程已投入使用,該中心可同時容納600人的脫產培訓,且完全是按照現代化的教學標準來建設,並與國際知名的教育管理機構合作,舉辦系統的綜合素質培訓及國際學術交流,辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地,同時向社會開放,為提高整個民族工業的素質做出海爾應有的貢獻。