柔道戰略

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　　企業家柔道戰略的目標是瞄準領導地位，繼而統領市場。但與創造性模仿不同，企業家柔道戰略並不是與原有的領導者進行正面的交鋒，不會涉足原先領導者註意到的競爭領域。用德魯克的話來說，“企業家柔道戰略‘打擊了對方的弱點’”。德魯克認為，在獲得某一個產業或市場的領導和控制地位的戰略中，企業家柔道戰略是風險最低、成功率最高的戰略。

　　德魯克總結了市場領先企業慣有的五類弱點，利用這些弱點，新人市者可以採用企業家柔道戰略獲得成功。

　　第一是“身生名門”的觀念，即美國俚語所稱的“NIH”（Not Invented Here非身生名門）。企業或產業自負地認為只有自己想到的創意才是創意，別人的新發明必定會遭到否定，美國電子生產商對晶體管的態度就是如此。

　　第二是只顧大客戶，只盯著高額利潤。施樂公司就是這樣，只把目光瞄準肯花大價錢買高性能設備或買大量設備的大客戶，使小客戶對其所提供的服務感到很失望。這給了日本模仿者以可乘之機。

　　第三是迷信質量。德魯克認為，產品或服務的“質量”不是供給者賦予的，而是由客戶所發掘並願意為之付錢的東西。生產商一般認為一個產品“質量”不好，因為它很難生產，成本很大。其實不然。客戶只給對他們有用、給他們帶來價值的東西付錢。此外，其他東西都不能算“質量”。

　　20世紀50年代的美國電子製造商認為擁有完美的真空管產品是“優質”的，因為他們花了30年的精力使收音機更複雜、更大、更昂貴。晶體管簡單，不懂技術的工人在裝配線上就可以生產出來，所以沒有質量。但是從消費者的角度來看，晶體管收音機很顯然更“優質”。它的重量很輕，可以隨身攜帶去沙灘或野營。它很少出故障，不要更換真空管，成本大大降低。

　　第四是企圖通過“高價格”來獲得高利潤。實際上，“高”價格往往招來競爭對手，因為它為競爭者撐起了保護傘。高價只能在想提高股票價格或市盈率時才可偶爾為之。

　　第五是追求最大化而不追求優化，試圖以同一種產品或服務滿足每一個用戶。

　　以推出一種測試化學反應的分析儀器為例。剛開始時，它的市場有限，僅限於工業實驗室。但是隨後大學實驗室、研究機構和醫院紛紛開始購買這種儀器，但是每一個用戶的需求都有一點不同。於是廠商又增加這個功能來滿足這個客戶，增加那個功能來滿足那個客戶的要求，如此等等，直到本來很簡單的一個儀器變得非常複雜，越變越貴，難於使用，難以維護。這個生產商將確定不疑地成為企業家柔道的犧牲品。新入市者將帶來一種滿足其中一個市場的儀器，如醫院。它不包含醫院用不上的任何多餘功能，但是醫院所需要的每一項功能都有，而且性能比多功能儀器所提供的更好。這個廠商還會向研究實驗室、政府實驗室、工業實驗室等分別提供一種型號的儀器——不用多長時間，這個新廠商就會憑藉為不同用戶專門設計的儀器，一種優化而不是最大化的儀器，搶走市場。

　　簡單地講，移動原則就是不要引發衝突，要界定競爭範圍，並快速進入陣地。它有三個層次的意思：

　　1．首先要界定好自己的競爭領域。市場永遠都有機會，關鍵是要去尋找合適自己發展的領域。作為中小企業，產業選擇和市場定位是最重要的。分析競爭對手，找出他們薄弱環節，這時薄弱環節一般都是因為他們對核心力量的過多投入和保護而造成的。所以，有人認為中小企業的成功不是自己努力的，而是大企業造成的。這話雖有偏頗，但也很好說明瞭對手的弱點就是自己的機會。在選擇競爭領域時，要努力做到市場與自身的最好匹配。在自己的“主場”作戰，往往勝利就多了一份把握。

　　中國乳業是目前國內成長最快的行業之一。誕生於1999年的蒙牛乳業集團，硬是在伊利、光明和許多的“地方諸侯”競爭的縫隙中以1947.31%的成長速度連續榮獲1999年至2001年中國超速成長企業第一名。2004年銷售額已達人民幣72.138億元。凈利潤為3.194億元。根據權威調查機構AC尼爾森的統計數字，蒙牛乳業占液體奶市場的市場份額已經由2003年12月的17％上升至2004年12月的22％。創立之初蒙牛也面臨“生產什麼”的抉擇。當時市場上滿是高價的利樂包牛奶，而低價的巴氏無菌奶也是無孔不入。同城的伊利酸奶在全國已經有了很高的品牌知名度。經過多方調查分析，蒙牛最後選擇了一個中價位的液態鮮奶市場，找到了自己的競爭領域。兩年後，“蒙牛”鮮奶的銷量全國第一。

　　同時，蒙牛的逆向經營模式也很好地界定了自己的競爭領域。在企業成立之初，牛根生沒有像其它乳品企業一樣，到處圈地，占領奶源，而是先做市場，把市場打開。這樣最大限度地避免了那些大企業的面對面的競爭。因為誰都知道乳品企業的命根子就是奶源，直接去爭奪奶源極易招引對手的註意。同時，這種逆向經營的創新思路容易引起對手的懷疑，而這種懷疑給蒙牛的發展爭取了時間。

　　2．悄然進入，不要輕易引發衝突。當企業還比較弱小時，要學會“夾著尾巴做人”，儘量避免招惹強大的競爭者，這樣就能給你贏得時間和空間。許多中小企業為了引起消費者的註意，總喜歡在還未站穩之前，做一些嘩眾取寵的事。這樣往往是在媒體的追捧下，獲得了眼球，但也招來了圍攻和打擊。

　　要進入市場，又不能引起對手的註意，這就需要中小企業的經營者在市場進攻策略上花費點心思，尋找蹊徑。例如當蒙牛還是小企業時，在進入上海時就很好地利用這個策略。北京、上海、廣東三個地區是中國乳品企業的必爭之地。上海又有當時全國排名第一的光明乳業，市場可謂森嚴壁壘。近十年來上海經濟增長和，居民收入的提高，居民在購買牛奶時更關心牛奶的新鮮度和追求方便。中青年人逐漸疏遠了那種每天按時取奶的消費習慣。為迎合與滿足消費者購物方便與享受需求，電話訂購和網上訂購、送貨上門已經逐漸成為一極具競爭力的營銷模式。蒙牛根據上海牛奶消費者的購買習慣的變化，借用電子商務網以及家庭飲用水配送網建立了獨特的銷售網路，使“蒙牛”在牛奶競爭處於高度壟斷的上海市場中站住腳，並且市場份額不斷地擴大。這就避免了和對手在同一渠道上競爭而引發的打擊。

　　另一個例子就是蒙牛的“航天員廣告”的運作。其實在這個廣告推出以前，蒙牛已經悄悄地運作了兩年多。在跟航天部門的一年多的合作中，蒙牛提供了包括終身免費為14個航天員包括他們的家庭提供牛奶。到了夏天，還有八台專用冰櫃，專門給航天員派送冰淇淋產品。開發的可乾吃的奶片，最終取得了“航天員專用牛奶”冠名。經過兩年多的悄然運作，蒙牛最後終於“一飛衝天”。“航天員廣告”推出以後，蒙牛在全國的銷售量有了明顯的提高，這次事件營銷也成為中國企業事件營銷的經典案例。

　　3．全力以赴，快速發展。在找到目標和獨特的通道之後，中小企業就要全力以赴，快速發展。在競爭對手，尤其是大的競爭對手察覺之前，儘可能地成長壯大，增強自身實力，要充分利用合作去盤活控制範圍之外的資源為已所用，展開競爭。

　　飛速發展，在蒙牛身上體現的最為明顯。創業四年，從零開始，以火箭般的速度做到2004年銷售額72億，從創業之初的乳業排名第1116名一下竄至行業前三，足以說明蒙牛對“速度”的理解。為了詮釋自己對“速度”的理解。創建之初，蒙牛資金極度缺乏，無廠房、無產品、無品牌，可是虛擬經營使“蒙牛”這個巧婦實現了“無米之炊”。牛根生通過承包、租賃、托管其它企業，借雞下蛋。借一家冰激凌生產商的工廠為蒙牛打開了市場，利用黑龍江一家美資企業，按照自己設計的先進模式運作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛在與這些企業的互利合作中，結成了彈性的合作伙伴關係，用短短兩三個月時間就盤活了7.8億元的資產，完成了一般企業幾年才能實現的擴張。這正是虛擬經營“不求所有、但求所用”本質的生動體現。牛根生在北大有個演講，講的是整合利用社會資源。他說：“所有的社會資源，包括土地、房屋、設備，從國際來的設備、包裝、廠房，我們在合作過程中不作產權轉移，只要能夠支配就可以，不在於說我非得擁有。別人兜里的錢讓我支配，這個錢是最多的。

　　企業的快速發展遲早會遭到競爭對手的察覺和攻擊。所以，最佳的選擇是適當地退讓以保持自身的平衡。平衡就是要在競爭中努力處於一種既能反擊又能進攻的狀態。所以說，適當地退讓不是投降。簡單地說，平衡原則三個方面的意思或者說技巧：一是抓住對手，和對手(潛在的、現實的)展開不同層次的合作，或者是作一定程度的退讓，限制了對手的活動範圍；二是避免針鋒相對，針鋒相對會將弱勢企業拖入一場拉鋸戰的消耗中。同時，要研究對手的每一次進攻，找到可以利用的地方，不必回擊對手的每一次進攻；三是推拉制衡，找到能夠將對手的勢能轉化自身優勢的方法，這樣就可以削弱對手的攻勢。

　　蒙牛剛出山時，在一無廠房及生產設備，二無銷售市場的情況下，很謙虛，極力做到不和對手展開面對面的競爭。所以在產品推向市場之初，它的產品的外包裝上印了一句話:“向伊利學習，做內蒙古乳業的第二品牌”。一名看似簡單的廣告語巧妙地將自己和對手捆綁在一起，利用對手的品牌提升了自己的知名度，將對手的優勢轉化為自己的優勢。同時降低了和對手的競爭強度。以後人們在電視上看到“蒙牛為內蒙古喝彩”廣告都是努力做到避免直接競爭。

　　這樣的例子，在伊萊克斯進入中國以後，也被利用。伊萊克斯作為全球知名的家電企業，在它進入中國之初，清醒地審視自己，放下架子，把自己看成一個初學者，做出的第一個宣傳就是“向海爾學習”。同樣也巧秒地利用了海爾在中國消費者心目中的影響，幫助消費者認識了自己。

　　格蘭仕在自己做自己的微波爐品牌時，也同時給跨國巨頭們做貼牌生產，做大規模，將自己打造成了全球的微波爐生產基地。格蘭仕利用低成本的優勢一方面打擊國內其它生產廠商，另一方面抵禦了跨國巨頭在國內市場的進攻，同時在與跨國公司的合作中引進了先進的生產技術，提升了管理水平，更重要的是通過這種合作“抓住了對手”，將對手的品牌優勢轉化為自己的規模優勢，從而削弱了對手在國內微波爐市場上對自己的進攻，進而在國際市場上和對手競爭。

　　通過移動原則，趕在對手察覺之前，利用自己的快速進入，建立了先行者優勢。接下來，平衡技巧的運用使企業牽制了對手，延緩了對手的進攻，鞏固了自己的優勢。但要贏得最終勝利，中小企業還必須向前一步，利用杠桿借力原則，以最小的努力發揮最大的效率。對手的優勢往往從另一個方面來看就是它的弱點。對手的資產同時也可以成為它的行動的障礙。所以，在這裡可以利用對手的資產、合作伙伴以及它的競爭對手等作為中小企業的行動杠桿。學習先進企業的做法可以讓中小企業領悟出這些道理。這些作法已經被許多企業所運用。

　　實際上格蘭仕的策略實際上就運用了杠桿借力的原則。我們都知道跨國公司的經營的不僅僅是產品，更重要的是品牌。它們最大的資產就是它們的品牌以及品牌帶給消費者的價值承諾。格蘭仕的“物美價廉”的策略，正好利用了跨國公司看重自己品牌的弱點，借力打力，贏得了國內微波爐市場的70%左右的份額。此時跨國公司的品牌，從“左邊”看是它的資產，是它最大的家底，但是如果從“右邊”看就是它的弱點，所以就可以成為中小企業行動的籌碼。因為它們看重品牌，不願意放下架子跟你打價格戰，從而損傷它們的品牌形象。這樣對你是輕微的疼痛，對對手來說就是切膚之痛了。這也就是伊萊克斯的前任老總劉小明把伊萊克斯的銷售量作上去了，但自己卻下臺的主要原因。因為他把伊萊克斯做成農村人與白領共用的品牌，傷及伊萊克斯的品牌形象。

　　同時，海爾也深諳此道。海爾為什麼不打價格戰？也是因為海爾是做品牌的，打價格戰只會傷及自身，而且比對手傷得更深。所以中國家電業的歷次價格大戰，海爾都置身事外。

　　戴爾的迅速成功也是利用了杠桿借力原則，通過利用競爭對手與合作伙伴的關係，巧妙地借力打力，擊敗康柏，迅速成為電腦的最大製造廠商。同樣，戴爾又把這種模式帶到了中國，以此對付聯想等中國電腦巨頭們。因為它知道像康柏、聯想這些電腦巨頭們的最大優勢是他們已經和分銷商多年的合作關係和已經成形的分銷渠道。聯想也認識到了戴爾直銷模式的優勢，但它要想利用直銷模式，降低自己庫存成本，只有兩種選擇：一是放棄自己的合作伙伴，利用直銷，顯然這樣就將競爭引入戴爾的領地，從而違背柔道戰略的第一個原則；二是兩種渠道模式並存，這同樣也將聯想引入了新的陌生領域，風險也是相當大的。在這裡，聯想的合作伙伴就成了它進行渠道變革的最大障礙，也就成了戴爾的競爭籌碼。在此躊躇猶豫之間，可能就會成就了戴爾。

　　柔道戰略是一個理論上簡單，但是實用而又系統的戰略。就像在柔道比賽中一樣，任何一個高手要贏得勝利，都不能只靠其中的一個或兩個原則和技巧取勝，他必須將柔道中的三個原則和所有技巧系統有機地結合起來，融會貫通才能最終擊敗競爭對手。現實中的企業，尤其是中小企業也一樣，僅憑其中單個原則也是難以勝出的。但不管怎麼說，許多的昔日的優秀的中小企業已經利用柔道戰略中的某些原則和技巧取得了不錯的成績，也就證明瞭柔道戰略的實用性。