思科公司購併之道
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2000年3月24日，美國納斯達克股票交易所傳來一則最新消息：當天收盤時，思科系統公司（Cisco Systems Inc.）股票市值一舉超過微軟公司，成為世界第一大公司。此消息一發佈，即引起多家媒體爭相報道，稱之為幾乎是一夜之間搶了比爾·蓋茨微軟公司的“頭把交椅”。
當年，微軟公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名氣要小得多。思科公司成立於1984年底，總部設在加利福尼亞州的聖何塞，主要生產網路聯結用的相關設備和軟體，去年思科公司的銷售額達174億美元，目前全球網際網路骨幹網路中80％以上的交換器和路由器是思科的產品。思科何以取得如此輝煌，其中原因有很多，但其與眾不同的購併策略起了很大的作用。
購併Cerent公司
1999年思科系統公司收購了一家生產光纖設備的公司Cerent，收購價格是63億美元。這是迄今為止思科公司最大的一起購併行動，而談判只花了三天零兩個半小時，而且思科很快就把被收購的公司同化到自己公司中來。
仲夏時節，思科公司首席執行官錢伯斯就已準備好行動。他知道Cerent公司可能是一個合適的伙伴。它有一個100人的龐大銷售隊伍，與思科非常活躍的銷售班子差不多，而它在加州的辦事處十分擁擠，正處在一個養雞場的下風口。在辦事處內，來來往往的員工都用手機在聯繫工作，公司老闆魯索在一間8英尺見方的辦公室指揮。Cerent公司不僅員工工作熱情高，而且工作有成效，擁有一個不斷擴大的客戶名單。
8月13日，魯索與錢伯斯會晤。魯索指著一本雜誌上的通信網路圖表，提醒錢伯斯不要忽視光纖設備。錢伯斯同意魯索的看法，提出他的底價：用1億股思科公司的股票（市值約63億美元）來收購思科公司尚未擁有的Cerent公司91％的股票。迄今為止最昂貴的一次對一個技術公司的收購就基本完成了。
在思科收購的眾多公司中，Cerent公司是比較大也是比較成熟的公司，因此兩者的合併是一場挑戰。思科購併的秘訣就在於正式購併以前就動手做了大量準備工作。當時公司組織一個SWAT小組，來專門研究同化工作的每一個細節。這個小組擁有三十幾位思科的管理、營銷與技術專家，全力投入到指導新來者適應新的工作。當思科正式接管兩個月後，每個Cerent公司的員工都有工作、有頭銜，都知道獎勵辦法和待遇，並直接與思科公司內部的網站相聯繫。他們中的大多數在合併後，除了發現有新的股票收入外，很難找到有什麼明顯的變化。
8月25日，Cerent公司的員工聚集在一個飯店的舞廳中。他們中大多數人以為要宣佈公司發展計劃的新消息，但魯索向他的員工宣佈的是思科公司收購了Cerent公司。這令員工們目瞪口呆，會場一片沉靜。這時思科公司的購併專家吉哥格斯小姐立即開始工作。她和兩個助手發給Cerent員工每人一個文件夾，其中有思科公司的基本資料，加上7個思科公司負責人的電話號碼和電子郵件地址，以及共有8頁的Cerent和思科兩個公司的假期、醫療、退休等待遇的對照表。比如，思科公司每年發一副眼鏡或隱形眼鏡，而Cerent公司是兩年發一次。
幾天之後，思科公司主持了幾次座談會。魯索告訴員工，沒有他的同意，他們中沒有任何人會被解雇或者工作有重大變換。Cerent原有266個員工，包括一個製造隊伍和一個銷售隊伍，再加上產品和客戶。在宣佈購併後的六個星期內還有100多個其他員工進入思科。
9月25日，思科公司23人的合併班子與Cerent的負責人第一次聚會，作出了一些有關Cerent前途的重大決定。Cerent將繼續在一個以前不是為思科服務的工廠內生產它的產品，銷售力量保持獨立。Cerent的銷售人員仍然保持他們的賬號，儘管思科公司自己的銷售人員已統一在公司的同一賬號上。這樣做是為了避免重蹈1996年收購StrataCom時失策之處，那是思科最大的也是最麻煩的收購之一。購併幾個月後，大約有三分之一的StrataCom的銷售人員辭職，因為他們的賬號併入到思科銷售人員的賬號，還改變了他們的佣金方案。這次錢伯斯告訴Cerent的員工，思科再不會那樣做了。
不到10月份，思科就完成了對Cerent員工的工作安排，大多數人保持了工作和職位。銷售人員的收入平均增長了15％到20％，從而與思科的銷售人員的收入相差不多。大約有30個員工重新分配了工作，原因是思科已經有人在乾相同的工作。有8個員工同意調到有90英里遠的思科總部工作。
從11月1日星期一開始，思科正式接管Cerent，變化開始加快。那天早上，Cerent的人員為了新的ID卡而排隊照相。星期三，大多數人都領到新的工作卡。到周末，40個思科的技術專家為使Cerent的電腦調整成思科公司的電腦而忙了一整天，他們安裝新的軟體，去掉Cerent與互聯網的聯接，而轉到通過思科內部的網路與互聯網相聯，即令有聲郵件也聯接到了思科上。使Cerent一班人馬感到驚奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司現在越來越像一家企業了”，魯索說道。
購併以後；Cerent公司原來員工中只有4個人離開了新公司，而新公司的經營越來越興旺，銷售額已經增加了一倍。從今天來看這次收購也是便宜的，因為光纖行業越來越被看好，而在6個月以前宣佈收購時，業內人士都認為價格高得驚人，並預計此次購併不會成功。而事實卻是相反。
組織結構
思科公司同其供應商、承包商及產品裝配商保持著密切的戰略伙伴關係併在系統上與他們連為一體。這種聯盟為思科提供了靈活的組織架構，使思科得以通過“電子擴張”摒棄舊的市場，開拓新的市場領域。儘管思科會外包一些業務，如把大部分的製造業外包出去，但它所有的業務部門卻可以共用富有革新精神的人力資源和資訊技術部門的服務。
企業領導
錢伯斯公認是一位強勢、有遠見的領導人，但思科的領導人遠不止一人、思科公司歷史雖短，但卻進行了40多次收購行動。許多被收購來的公司成了思科的業務部門，它們享有自主權。思科並不在這些部門安插新的領導班子，被收購公司的經理人通常都可以自主管理自己的業務部門。而被收購公司的高級行政人員可以坐上思科高層管理的寶座。這些充滿創業精神的經理人非但沒有被排擠出局，它們的領導才能反而在思科各層面受到重視。
企業文化
思科的文化直接來源於電子機構的教科書並被髮揚光大，其文化的精髓在於思賢若渴。思科招聘“被動”求職者（即那些不積極謀求新工作的人）很有一套。在競爭激烈的矽谷市場上，思科是招聘方面的創新者。比如，思科有一個網頁可以把有意應聘者和一位做相同工作的思科員工連在一起。這位自告奮勇的員工“朋友”——而不是訓練有素的招聘者，會打電話給這位有意應聘者，跟他（她）談到思科工作的感受。這種內部員工現身說法的方式成為思科招攬人才的重要賣點，同時員工也可以藉機發表自己對公司可持續發展的看法。思科在人力資源方面的能力已滲透到其企業文化中並增強了留住人才的向心力。
客戶至上
思科對客戶的重視幾乎到了虔誠的程度，就連高層的行政總裁也不例外。據說，1994年思科的行政總裁錢伯斯先生第一次召開董事會就因為跟一位不開心的客戶通電話而遲到了。董事會原諒了他。在錢伯斯先生的領導下，思科高級行政人員的獎金同客戶滿意度掛鉤。思科還不惜重金開發線上服務和支援模式，以便向客戶提供業內所能提供的最全面的硬體產品、相關軟體和服務。公司上下都非常重視客戶服務，就連傳統上並不需要面對客戶的工程部也是如此。
知識共用
思科充分利用互聯網的每一個環節——從銷售到定貨、加工、從客戶服務到製造工序。思科與其業務伙伴在知識共用方面已達到令人驚訝的程度。思科的網路系統允許供應商直接進入其生產和定貨系統，即時得到產品物流信息和定單情況。思科還同客戶分享產品需求預測、知識資本、電子通訊工具及銷量目標。使得供應商的生產程式要跟著客戶的需求轉。不僅如此，思科還向最終用戶提供線上服務和支援。
公司管制
思科在實現業務增長的同時，一方面要管理好自主性很強的業務部門，另一方面又要與戰略伙伴水乳交融。這種能力足以說明其對內、對外的公司管制政策。思科的收購能力也許是這方面最好的例子。思科素以收購過程神速而著稱，並能儘快將收購來的公司融入思科大家庭中去。
經過一系列購併，思科公司已成為美國乃至全球高技術領域的一個新樣板，是網路時代來臨的又一個重要標誌。那麼思科的購併策略的關鍵是什麼呢？8個字——穩中求快、藉助外力。
從1993年起的7年時間里，思科公司有條不紊地購併了51家公司，其中有21家是在12個月內完成的。思科的購併不斷增加了銷售額，而且使被購併企業的合作伙伴也變成了自己的合作伙伴，這樣使自己的力量又增加了許多，因為思科認識到更新技術並不能僅僅依靠自己，通過收購可得到自己不能開發的產品和技術，從而藉助外力壯大自己。
- 代凱軍編著.《管理案例博士評點》[M].中華工商聯合出版社.2000
