思科公司购并之道
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2000年3月24日，美国纳斯达克股票交易所传来一则最新消息：当天收盘时，思科系统公司（Cisco Systems Inc.）股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息一发布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间抢了比尔·盖茨微软公司的“头把交椅”。
当年，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名气要小得多。思科公司成立于1984年底，总部设在加利福尼亚州的圣何塞，主要生产网络联结用的相关设备和软件，去年思科公司的销售额达174亿美元，目前全球因特网骨干网络中80％以上的交换器和路由器是思科的产品。思科何以取得如此辉煌，其中原因有很多，但其与众不同的购并策略起了很大的作用。
购并Cerent公司
1999年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起购并行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来。
仲夏时节，思科公司首席执行官钱伯斯就已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大销售队伍，与思科非常活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老板鲁索在一间8英尺见方的办公室指挥。Cerent公司不仅员工工作热情高，而且工作有成效，拥有一个不断扩大的客户名单。
8月13日，鲁索与钱伯斯会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票（市值约63亿美元）来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91％的股票。迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。
在思科收购的众多公司中，Cerent公司是比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并的秘诀就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。当时公司组织一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每一个细节。这个小组拥有三十几位思科的管理、营销与技术专家，全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么明显的变化。
8月25日，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们中大多数人以为要宣布公司发展计划的新消息，但鲁索向他的员工宣布的是思科公司收购了Cerent公司。这令员工们目瞪口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉哥格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而Cerent公司是两年发一次。
几天之后，思科公司主持了几次座谈会。鲁索告诉员工，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作有重大变换。Cerent原有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布购并后的六个星期内还有100多个其他员工进入思科。
9月25日，思科公司23人的合并班子与Cerent的负责人第一次聚会，作出了一些有关Cerent前途的重大决定。Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品，销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的账号，尽管思科公司自己的销售人员已统一在公司的同一账号上。这样做是为了避免重蹈1996年收购StrataCom时失策之处，那是思科最大的也是最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的StrataCom的销售人员辞职，因为他们的账号并入到思科销售人员的账号，还改变了他们的佣金方案。这次钱伯斯告诉Cerent的员工，思科再不会那样做了。
不到10月份，思科就完成了对Cerent员工的工作安排，大多数人保持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15％到20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到有90英里远的思科总部工作。
从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent的人员为了新的ID卡而排队照相。星期三，大多数人都领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使Cerent的电脑调整成思科公司的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉Cerent与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了”，鲁索说道。
购并以后；Cerent公司原来员工中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经增加了一倍。从今天来看这次收购也是便宜的，因为光纤行业越来越被看好，而在6个月以前宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人，并预计此次购并不会成功。而事实却是相反。
组织结构
思科公司同其供应商、承包商及产品装配商保持着密切的战略伙伴关系并在系统上与他们连为一体。这种联盟为思科提供了灵活的组织架构，使思科得以通过“电子扩张”摒弃旧的市场，开拓新的市场领域。尽管思科会外包一些业务，如把大部分的制造业外包出去，但它所有的业务部门却可以共享富有革新精神的人力资源和资讯技术部门的服务。
企业领导
钱伯斯公认是一位强势、有远见的领导人，但思科的领导人远不止一人、思科公司历史虽短，但却进行了40多次收购行动。许多被收购来的公司成了思科的业务部门，它们享有自主权。思科并不在这些部门安插新的领导班子，被收购公司的经理人通常都可以自主管理自己的业务部门。而被收购公司的高级行政人员可以坐上思科高层管理的宝座。这些充满创业精神的经理人非但没有被排挤出局，它们的领导才能反而在思科各层面受到重视。
企业文化
思科的文化直接来源于电子机构的教科书并被发扬光大，其文化的精髓在于思贤若渴。思科招聘“被动”求职者（即那些不积极谋求新工作的人）很有一套。在竞争激烈的硅谷市场上，思科是招聘方面的创新者。比如，思科有一个网页可以把有意应聘者和一位做相同工作的思科员工连在一起。这位自告奋勇的员工“朋友”——而不是训练有素的招聘者，会打电话给这位有意应聘者，跟他（她）谈到思科工作的感受。这种内部员工现身说法的方式成为思科招揽人才的重要卖点，同时员工也可以借机发表自己对公司可持续发展的看法。思科在人力资源方面的能力已渗透到其企业文化中并增强了留住人才的向心力。
客户至上
思科对客户的重视几乎到了虔诚的程度，就连高层的行政总裁也不例外。据说，1994年思科的行政总裁钱伯斯先生第一次召开董事会就因为跟一位不开心的客户通电话而迟到了。董事会原谅了他。在钱伯斯先生的领导下，思科高级行政人员的奖金同客户满意度挂钩。思科还不惜重金开发在线服务和支援模式，以便向客户提供业内所能提供的最全面的硬件产品、相关软件和服务。公司上下都非常重视客户服务，就连传统上并不需要面对客户的工程部也是如此。
知识共享
思科充分利用互联网的每一个环节——从销售到定货、加工、从客户服务到制造工序。思科与其业务伙伴在知识共享方面已达到令人惊讶的程度。思科的网络系统允许供应商直接进入其生产和定货系统，即时得到产品物流信息和定单情况。思科还同客户分享产品需求预测、知识资本、电子通讯工具及销量目标。使得供应商的生产程序要跟着客户的需求转。不仅如此，思科还向最终用户提供在线服务和支援。
公司管制
思科在实现业务增长的同时，一方面要管理好自主性很强的业务部门，另一方面又要与战略伙伴水乳交融。这种能力足以说明其对内、对外的公司管制政策。思科的收购能力也许是这方面最好的例子。思科素以收购过程神速而著称，并能尽快将收购来的公司融入思科大家庭中去。
经过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域的一个新样板，是网络时代来临的又一个重要标志。那么思科的购并策略的关键是什么呢？8个字——稳中求快、借助外力。
从1993年起的7年时间里，思科公司有条不紊地购并了51家公司，其中有21家是在12个月内完成的。思科的购并不断增加了销售额，而且使被购并企业的合作伙伴也变成了自己的合作伙伴，这样使自己的力量又增加了许多，因为思科认识到更新技术并不能仅仅依靠自己，通过收购可得到自己不能开发的产品和技术，从而借助外力壮大自己。
- 代凯军编著.《管理案例博士评点》[M].中华工商联合出版社.2000
