弱勢管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　管理者有強勢、弱勢之分，那麼管理的方式方法當然也應該有“高壓”、“低壓”之別。

　　所謂“低壓”，就是在管理者權力不夠強，為取得良好管理效果而採用的權變手段，我稱之為“弱勢管理”。

　　“弱勢管理”並非只是自上而下的管理。有時候，管理者也需要對自己的上級進行管理，這屬於廣義“弱勢管理”範疇，其方式方法都與管理下屬迥然有異。

　　這是因為許多管理者本身就存在“先天不足”。管理者的權力來源大多為三種：繼承、選舉和任命。

　　封建王朝的最高管理者，權力主要由繼承而來；西方社會的總統與議員，權力則來源於選舉；在當今企業中，管理者的權力大多來源於任命。這時候你必須明確一點：你的權力來自於上級，上級可以授權給你，也可以隨時把權力收回去。比如：如果不能達到理想的銷售業績，或是由於你的“高壓”使營銷團隊人心渙散，那麼權衡之下，你就很可能成為企業用來“平民憤”的犧牲品。

　　在這種情況下，你必須平衡各種關係，管理的方法不能一根筋，更不能直來直去。是採用“強勢管理”還是“弱勢管理”，判斷的標準還來自於對自身權力的審視。

　　一般講，管理者有五種權力，下麵按主次講述。在企業中，如果你發現自己在這幾個方面都有很大不足，那麼採用“弱勢管理”幾乎是必然之舉。第一是資源支配權：組織機構調整、費用投入力度、人員使用方向、產品價格制定，這些方面你是否有足夠的話語權?

　　第二是人員獎罰權：根據工作表現，對下屬進行獎罰升遷，你擁有的是建議權還是決策權，是否真的可以說了算?

　　第三是信息權：你是否對行業信息、企業信息、競爭信息比別人瞭解得更多?你是否成為信息交換的彙集點?第四是專業權：對營銷、對管理的知識、手段掌握程度如何?你的專業技能是否足夠優秀，擁有社會公認的專家水準?

　　第五是人格權：你是否能做到身先士卒、功勞歸人過失歸己、關心下屬疾苦?你是否具有人格上的獨特魅力與向心力?

　　毋庸諱言，許多管理者在這幾個方面或多或少都有缺陷，這也間接證明“弱勢管理”在現實中的普遍性。

　　弱勢管理需要處理好四種關係，其手段看似“低壓”，但有時比“高壓手段”效果更好。

　　一、絕對與相對的關係

　　有一位營銷老總，剛剛空降到一家民營企業，最頭疼的事就是開會時，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文武不齊。

　　三令五申之後，他採取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規定連續遲N3次的直接除名。但實際上根本行不通。在眾多遲到者之中，既有“銷售狀元”，也有“創業元老”，甚至還有老闆的小舅子。這些人團結起來告狀、造反，最後只能不了了之。這讓他十分苦惱，內部開會，人都湊不齊，市場征戰如何能取得勝利?

　　解決之道實際上也很簡單，就是不用絕對指標去管理，而採用相對指標。

　　9點開會，有遲到幾分鐘的，甚至還有遲到一小時的。但不管有多少人遲到，最開始只抓最後一名。

　　這時管理者與被管理者是一對一的單挑關係，管理者就充分發揮了自己的權力，雖然是弱勢，但畢竟是上級，怎麼處罰怎麼有理。而縮小打擊面之後，其他遲到者事不關己，在旁邊看熱鬧，也不再會出現抱團抵抗管理的現象。

　　誰都怕當最後一名。幾次下來，最後一名從遲到l小時，到遲到10分鐘，最終所有人都準點到齊。這種方法同樣適用於渠道管理。

　　那些品牌影響力還不夠大、技術實力不夠強、網路建設不夠完善的企業，對渠道商應該儘量多採用相對化的指標去管理。“別的經銷商能做到，你為什麼做不到?”一這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當如此”的絕對化指標，那有時就等於是逼迫很多個渠道商與自己為敵。

　　二、過程與結果的關係

　　正如前面所講，一名弱勢管理者，其權力構成必然有欠缺之處——比如體現在管理者信息掌握不夠全面，或者是管理者個人能力尚有明顯不足。

　　這時候，應該加強調研、充分授權，發揮下屬長處，鏘優劣的考核壓在下屬身上，讓部下去對付部下。而不是事事都自己拿主意，讓大家都來對付你。

　　典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區。古往今來，輕易“點火”的新官往往都是庸才。聰明的為官者，到了一個新職位，不妨多聽、多思、多學，不忙下結論、作決定、搞改革。

　　原因有三：

　　1．不熟悉情況，會導致基礎信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤；

　　2．沒有經過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象；

　　3．盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成無法逾越的改革阻力。

　　一般情況下，新官上任大多會有一段“實習期”，這個期間沒人要求你做出大成績，但一定不能有大過錯。

　　急於建功者，放棄了難得的調研機會，一上來就把自己不專業的弱點暴露出來，反而損害了自己的威信和隊伍的信心。即便是過了調研階段，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事，不改沒把握的事，這是新官上任的基本原則。

　　對於那些能力還不夠強、信息還不夠充分、專業水平還不夠高的管理者來說，對下屬應儘量多採用結果指標去管理。

　　“不要談困難或苦勞，我只認銷售業績”，這種“無為而治”的方式更為有效，而如果事事都過程干預，非要體現“領導權威”，那就等於是用自己的短板讓下屬削足適履。

　　三、法家與儒家的關係

　　法家管理的一個重要特點就是“有法無情”，王子犯法與庶民同罪。

　　這在中國的企業中，有時很難真正做到。完全採用法家管理的企業，剛性化很強，但管理者很容易成為衝突的焦點。

　　儒家管理則以三綱五常為代表，講究仁、義、禮、智、信，講究“刑不上大夫”，更多體現的是法外有情，甚至是情大於法。

　　法家與儒家，二者結合起來，管理就變得更為容易，這一點對於弱勢的管理者尤為重要。

　　還舉一個例子。某企業一直嚴格考勤，但某天突降暴雪，幾乎所有人都遲到了，這時候你作為剛到任的企業老總，應該怎樣做呢?

　　法家的方式是“沒有任何藉口”，一切按制度規定辦事，該罰多少罰多少，而且先從管理幹部開刀，加倍處罰。

　　儒家的做法是“下不為例”，誰能做得了老天爺的主呢?大家也不是存來晚的，睜一隻眼閉一隻眼也就過去了。

　　前一種方式，只有法沒有情，員工雖有所警醒，但難免心中怨恨，後面在其他工作上有所“報複”。後一種方式，只有情沒有法，天長日久，制度形同虛設，管理的價值也就無從體現。這家企業採取的方式是，老總親自到大門外迎接所有員工，跟員工握手，為他們撣去身上的雪花，道一聲：辛苦了，感謝你冒雪前來工作。回到辦公室，則召集各部門經理開會，對下屬嚴厲批評，“公司制度不可廢，下次就是天上下刀子也必須按時到達”。

　　我們可以看到，這種外表儒家內部法家的管理方式，更適合中國企業現狀。這種模式古已有之，史稱“陽儒陰法”，或“儒表法里”。通常情況下，當管理者處於弱勢狀態時，自身權力基礎先天不足，這時候一味“按規矩辦事”，就會陷入只擅長謀國，而不擅長謀身的尷尬境地，最終“身死而國滅”。

　　管理者不但要學會“立規矩”，更要學會“破規矩”，如果訂立好各項管理制度就萬事大吉，那麼還要管理者做什麼呢?

　　外方內也方，棱角分明，這是強勢管理者才有資格使用的管理方式。對於弱勢管理者，外圓內方不失為一種有效之舉。

　　四、獨裁與民主的關係

　　《孫子兵法‘始計篇中有一句話：“將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。”意思是說聽話的下屬就留下，不聽話的就讓他們捲鋪蓋走人。

　　這是典型強勢管理者的做法，是一種霸氣十足的“獨裁”。但在現實中，相信很多管理者還不具有孫子那樣的優秀軍事才能和卓越的實戰水平。所以，管理者必須在獨裁和民主之間尋求一種平衡。

　　對於弱勢管理者來說，他們的領導風格應該更偏向於民主，而不是獨裁。管理者大致有以下幾種決策方式：

　　1．領導直接做出決策，向下屬宣佈；

　　2．領導做出主要決策，向下屬“兜售”；

　　3．領導聽取下屬意見，然後做出決策；

　　4．領導做出初步決策，允許下屬修改；

　　5．領導提出具體要求，授權下屬集體決策；

　　6．領導提出目標要求，授權下屬自主決策。

　　我們可以看到，上述方式中，越往前越接近於獨裁，越往後則越接近於民主。

　　對於那些強勢的管理者來講，他們的眼界、能力、資歷、水平遠超於下屬平均水平，適當的獨裁併不是壞事，既提高決策速度，又避免團隊走過多彎路。

　　而弱勢的管理者，則不具備前者的種種優勢，或者說這些優勢並不突出，缺乏足夠威信，此時採用後面幾種決策風格可能更為合適。

• 肖陽.“弱勢管理”的中國式應用[J].銷售與市場.2011，9