職責管理

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職責管理(Responsibility Management)

　　企業管理過程中，明確崗位職責是確保工作有序開展的重要前提，同時也是企業管理規範化的重要內容。非規範的和模糊的職責範圍，嚴重製約了工作效率的提高及員工潛能的充分發揮。

　　職責管理正是通過對企業內部職責的劃分、明確定義職責、指定職責的負責人，通過職責負責人進行任務分派，通過信息和簡訊方式及時通知，使得企業內部職責範疇的事務得到統一歸劃和監督管理，有效的解決了企業職責不明確，做事推脫的，效率低下的問題。在實際應用中體現了事找人而不是人找事的工作模式，全方位做好崗位的職責管理工作，最大限度地激發員工的工作積極性與主動性，切實提高了工作效率。

職責管理的基本特點是： 1、 將可重覆的產品生產經營活動分解為一系列標準化和次序化的任務，並分配給特定的執行者； 2、 由特定的管理層來監督和確保執行者有效地完成既定任務，這種科層式的組織結構反映了生產社會化過程中短缺的市場環境下追求大量產品生產的實際，自20世紀60一一70年代以來，過去的供給導向的市場已轉變為需求導向的市場，因此在企業面對的是消費者主導的市場環境的今天，流程管理也就必然地取代傳統的職能管理成為企業管理的核心。 不過職責管理的功能仍然是流程管理無法取代的，伯特咨詢認為相比流程管理，職責管理功能上的特點主要體現在以下方面： 1、反映企業職能分工的現狀及未來職能分工的構想; 2、作為崗位設置合理性與崗位價值的診斷工具； 3、對於初創型的企業，職能梳理是其定崗定編前的重要基礎工作； 4、對於面臨變革的企業，職能梳理也是其組織架構調整、職能重組的必要工作； 5、支持每一項職能的工作量統計；

通過人力資本管理軟體，用人單位對員工工作數據的採集與分析，包括工時數、績效等相關數據，就可以評判部門、崗位職能分配的合理性與管理效能狀況，便於及時做出優化調整。

　　職責規定太模糊

　　許多企業的職責規定比較籠統，如“負責完成統計工作”、“負責人力資源管理”等，這樣的規定範圍比較廣，其包含的內容較多，即使由比較專業和敬業的人員負責（儘管有可能開展起來），也會存在其所完成的工作成果與上層管理人員的設想不一致的情況，導致上層人員不滿意，而員工則怪上司沒有說清楚，更別提其他人員。職責應該明確和細化，以便員工執行和考核監督，如統計工作中有成本統計、經營目標統計等等，有的統計應由財務完成，有的統計應由生產部門統計，有的應由質量管理部門統計等等，應予以明確，確保職責得到有效履行。

　　職責規定一成不變

　　許多企業的職責規定長時間不變，導致職責成為一紙空文。有的企業居然是5年以前頒佈的文件。企業每時每刻都處於變化之中，產品結構、人事、組織架構、管理系統、產權、規模等等都會發生變化，一旦發生變化時，相應的職責就要作相應 的調整，以適應新需要，所以職責規定應定期（一般是一年）進行分析、討論，以決定是否進行相應的調整。

　　職責未分解、細化

　　許多企業只規定了部門或部門負責人職責，而沒有將職責分解到下屬，導致部門負責人整天忙於一些本應該由下屬負責的工作，不能有效地履行監督、管理職能，從而影響到團隊績效。在規定了部門職責後，根據部門的崗位設計，將不同的職責分解到不同的崗位上（當然，作為部門負責人對這些職責都有監控職責），由不同的崗位共同完成整個部門職責，如果企業規模較大，管理架構層級較多，則需要層層分解，將每個崗位的職責儘量明確、清晰地規定清楚。

　　職責交叉或重疊

　　許多民營企業職責分配方面存在交叉或重疊的現象，特別是一些規模較大的企業，如資本運營部門與財務部門的資金使用計劃、市場營銷部門與研發部門的市場調查、 銷售部門與財務部門的資金使用等等，常常爆發衝突甚至造成矛盾。造成這種現象的原因有二：即組織設計不良和內部溝通不足。一般而言，沒有組織設計完美無缺的企業（那當然如果確實是組織設計不合理，則一定要及時修正），也不存在職責劃分一清二楚的企業。主要的原因還在於企業內部的溝通問題，在許多情況下，因為職責分配上的小問題由於溝通不良而人為地將衝突擴大了。企業在遇到這種情況時，應及時組織相關人員溝通，規定以誰為主誰為從屬以及相互協作的要求。

　　職責缺位

　　在一些企業中，經常出現無人負責的工作。造成這種現象有原因有四：真正的職責缺位，即公司未規定此工作由哪個部門或崗位負責，由於“多一事不如少一事”的觀念作祟，此事肯定無人負責；隱蔽的職責缺位，即職責規定太籠統，導致無人負責，如某事規定由營銷部門負責，但公司有銷售部和市場營運部，很可能此事無人負責；人為的職責缺位，由於歷史的或人為的原因，在公司內部形成了一定勢力範圍，為了怕引起不必要的麻煩或衝突，大家不也越雷池一步，導致這些工作可能無人去完成，如生產部門發現工藝規定不合理，卻不敢或不願向技術部門提出，以免技術部門不高興；職責錯位造成的職責缺失，即本來應該由某部門負責的工作，但實際上規定由另一部門負責，特別是在一些機構龐大的企業內，如招聘本來應由人力資源部門負責，而實際上規定由總經辦負責。除此之外，還有些因為不懂而不敢負責，如市場調查由於市場營銷人員不懂專業技術而不敢去做。

　　職責規定不合理

　　有些企業規定職責時，沒有充分論證，基本上是想當然所致，從而有的崗位職責多而重，有的崗位輕而少，從而忙的忙，閑的閑，經常採取救火式的職責分配方式，即象搞“運動”一樣，哪裡忙就抽調人員來協助，也容易造成職責“死角”（誰也不想管、誰也不敢去管）。在規定職責時，應進行一些崗位分析，明確每個崗位的工作量，如果一個崗位的工作量太多，則考慮增加承擔人員的數量或規定其他人員參與、協助（此時、不能）等。另外，還要考慮到此崗位與其他崗位的工作關係，確保每項工作能順利進行。

　　職責變化無常

　　一些企業的職責變化太快，還沒有適應原來的職責，新的職責就來了，讓人無所適從。一般職責變化由以下原因造成：

　　一是人事變遷導致職責的變化，如原來人力資源 部門負責考核的人員調到總經辦，則考核的職責劃歸總經辦；這種改變是不合理的，如果這人離開公司，是否也由外部人員來實施考核呢？應該通過培訓、招聘等手段來滿足考核職責的需要。

　　二是公司發生戰略調整，企業往往為了跟上市場變化不得不經常調整經營戰略，從而導致職責的變更，這時特別註意職責承擔人的能力，並考慮待遇問題。

　　三是企業高層的隨意性導致的職責變化，企業高層（特別是一些老闆）喜歡親自向職員交辦一些其職責以外的工作，而此工作本身應是其他部門的職責範圍，如要總經辦編寫技術改造的“立項報告”（這應該是研發部門的職責），辦理向銀行貸款手續（這應該是財務部門的職責）。

　　四是組織機構的隨意變遷導致職責更改。總之，職責應保持相對穩定，不能隨意改來變去的，否則會讓人無所適從。

　　部門之間的協作要求未做規定

　　公司是一個整體，各部門之間必定存在一些協作的要求，例如開發部門需要營銷部門提供市場信息，營銷部門需要與生產部門就訂單的要求與交期進行協作、各部門與人力資源部門在培訓、招聘、考核等等工作中進行協作，等等。在許多民營企業中，經常出現各部門之間不協調的現象，每周的例會成了爭論甚至爭吵的場所，其中一個重要原因就是在職責中未規定協作方面的要求。

　　職責規定有名無實

　　基本上的企業多多少少都規定了一些職責，但有些企業雖然作了規定，但履行得比較差，有的只做一些主要工作，而次要職責基本上不理；有的企業培訓不足，許多崗位人員不清楚自己的職責（特別是新入職的員工），如何談得上履行職責呢？也沒有將職責的履行情況進行系統的考核，以有效督促職責的有效履行。

　　職責規定不分主次

　　在有的企業職責規定當中，有的部門負責人的職責有15條 以上，但並沒有將主要職責與次要職責分開，導致在執行過程中“眉毛鬍子一把抓”，甚至是“撿了芝麻丟了西瓜”，無助於工作人員將精力集中在主要職責上，令工作績效無法進一步提高。如生產部經理的主要職責是準時完成生產任務、搞好產品質量（註意質量是生產過程形成的不是檢驗出來的）、降低生產成本，其他職責 都是為這些職責服務的，屬於從屬的和次要的職責。

　　因人設崗設事

　　在民營企業中，為了給某些“特殊人物”一份工作做而設一些莫名其妙的崗位（這些人崗位低了還不行），如一個部門設幾個副經理、助理等等之類的（曾經見過一個副經理也設一個助理）。但如果確實有需要，可以給這些人一些“虛職”，如顧問、公關職位等（當然，如確實有能力的可以安排到實際崗位甚至是一些重要崗 位）。若新招入職人員可以為公司帶來新業務當然是可以考慮給他設個崗位，否則不能因人設崗設事。

　　將職責等同於勢力範圍

　　在民營企業中，存在一些比較特殊的部門，一般老闆也比較關心，如財務部、市場營銷部門，在這些部門的心目中自己是公司內最重要的部門，誰見了都要怕三分，自己職責範圍內的事絕不允許其他部門“說三道四”，更不用說插手，比如說考核，這些部門不會將人力資源部門的考核很認真的對待，如營銷費用考核時超標（甚至一些不必要的開支），有的營銷部門經理會發脾氣，歸罪於外力的因素，不允許人力資源與其一起分析、探討控制的手段。其他部門也會存在這樣的現象。這需要有關人員擺正自己的位置、保持正常的心態、良好的團隊精神、多一些溝通的願望與主動性，企業營造良好的企業文化。

　　職責規定未有考核掛鉤

　　一些公司在職責管理方面都比較正常，但績效還是無法進一步改善，要檢查發現其主要職責未實施相應的考核，更未規定相應的考核標準與要求，導致職責履行不徹底，一部分做了還有一部分沒有做。為確保各崗位人員都切實履行各自的職責，應對職責的履行情況納入考核範圍，特別是主要職責，如人力資源部門負責薪資管理的崗位，應設立一個考核目標——工資率或人事費用率；生產部門應建立準時完工率、生產成本指標等要求。

　　其他方面

　　1)職責不與許可權相匹配——我們經常會看到這樣的情況：有職無權或是有權無職。規定了某崗位的職責，卻不規定此崗位有哪些許可權，這樣是無法有效履行職責的，在崗位上的人只能象“傻子”一樣幹活。企業中的一些特殊人員有權，但卻沒有職責，他可以象“瘋子”一樣把一切都搞得一團糟。

　　2)職責不確定性——即職責未與崗位掛鉤，經常是誰有空誰做，結果誰也沒有“空”，誰也不去完成這樣的工作，也可能是幾個人同時做同一項工作。

　　3)職責規定未與崗位設置掛鉤——崗位設置是職責規定的前提，崗位設置不合理，會導致職責管理混亂或無法履行。有的企業喜歡設置一些“時髦”的崗位，如企業文件主管、企業戰略主管等等，這樣的崗位要求比較高，能從事這樣崗位的人，早就去擔任經理以上的職務了。

　　職責管理的方法包括：職責描述、匹配職責與能力、職責對話、表達期望和建立約定。

　　1、職責描述

　　職責描述是職責管理的常用手段之一，在所有規範化管理的企業中，職責都是以崗位或職務的說明書的形式來加以記載和界定的。因此，職務或崗位的說明書是用來描述崗位職責的關鍵文件，用以指導任職人員的工作。對於企業員工來說，上崗的首要工作就是必須首先學會解讀職務或崗位的說明書。

　　通過解讀本職位的職務說明書，員工可以詳細瞭解到以下信息：自己的具體工作任務和範圍、對員工自身的能力要求、與其它職位的相互關聯等。但是，不能不令人氣憤的是很多企業的職務或崗位的說明書卻往往只是流於形式、漏洞百出，根本無法起到確定邊界、規範工作關係的作用。實際上職務或崗位的說明書不被員工所接受和使用，或是被錯誤使用，很難對員工的職責和行為進行界定和規範。

　　2、匹配職責與能力

　　因為片面強調職責是工作內容和範圍，很容易出現員工的能力與崗位職責要求不相匹配的現象。如果崗位職責確定後，任職人員的能力與職責要求之間依然存在差距，任職人員則勢必很難獨立開展工作，而需要依賴別人來替自己完成工作。

　　匹配職責與能力的職責管理方法，是為了真正地有效解決任職人員工作能力與崗位職責要求不匹配的問題。匹配職責與能力，要註意四個關鍵的問題：

　　①確認任職人員是否理解職責；

　　②任職人員能力與職責要求之間是否存在著差距；

　　③由誰來完成工作；

　　④以及讓員工做出承擔職責的承諾。通過職責與能力的匹配，上級對下級的授權會更加容易執行。

　　3、職責對話

　　由於工作性質和工作內容的不同，企業內部各部門之間相互不瞭解的情況很普遍。某部門在履行職責時沒有考慮到其它部門的情況，不瞭解自己的工作究竟會對其 它部門的工作究竟產生何種影響。這樣一來，在履行職責方面很難起到關聯各方共同達成組織目標的作用。職責對話的目的，就是為了徹底消除這種職責隔閡，建立部門間的普遍關聯。因此，企業應該大力提倡內部客戶之間時常進行職責對話，瞭解清楚對話對象、對話要點以及對話目的，將關聯各方的關係加以清晰界定和確認，使得各方的職責都建立在對方可以相互密切配合和全力支持的基礎上。

　　4、表達期望

　　在企業的內部供應鏈中，如果各部門都分別隻顧一心埋頭生產，孤立履行自身職責，而對於與其它各部門間應有的相互密切配合與有力支持方面都一概不管不問地 漠然置之，內部客戶之間互不瞭解對方的期望和工作狀態，那麼每個部門自身職責的獨立履行很可能對內部客戶的職責履行提供不了任何有用的幫助和支持，甚至對企業組織目標的總體實現很可能還會產生損害。因此，表達各自的期望，在職責管理中有著十分重要的意義。通過表達期望的方法，儘早地事先瞭解別人的期望，並 讓別人也能隨時儘快瞭解自己的期望，使得雙方事先確認對方的需求。這樣，關聯方就能夠將職責更好地聯繫起來，分別為對方的職責履行提供及時的大力幫助和支持，最終圓滿地共同完成總體組織目標。

　　5.建立約定

　　建立約定是加強職責管理的第五個方法，它通過界定職責範圍內一些模糊不清或空白地帶，保證職責能有效地順利得以履行。在建立約定的方法中，應該學會如何界定，掌握建立約定的方法，從而對職責進行有效的管理。時間、許可權、程式以及特殊情況的處理等四種約定，是建立約定的主要類型。在建立約定過程中，要註意四個要點：約定的事先建立、就事論事、雙贏和信守等。其中，企業應該採取必要的監督、考核、交流和反饋的手段，以確保上下級、平級之間的約定都能夠得到遵守。

　　為了卓有成效地進行有效、有針對性的職責管理，除了全面、充分的理解職責的含義和掌握職責管理的方法之外，還應該明確職責管理的各種要求。通常情況下，將職責管理的要求歸納為以下四個要點：

　　1.事先

　　職責管理強調的絕不是事後的懲罰和處理，而是一種事先管理。實際上它強調通過事先的職責對話、建立約定、表達期望等方式，將很多問題事先就加以界定和解決。只要把事先的工作都做得更為細緻和準確，那麼就完全可以避免很多職責管理問題的出現。事先向對方表達期望，讓對方儘早地及時瞭解真正的需求，實際上就可以引導對方的行為朝著自己所希望的方向發展。這樣就可以約束經理和員工的行為，有效甚至可以完全避免事後不僅毫無意義而且有害的扯皮，對於企業的發展來講是極為有利的。

　　2.溝通

　　溝通是企業內部進行交流和及時反饋所必不可缺少的一個重要步驟。由於職責是一種相互之間的關聯，沒有溝通就很難進行有效的關聯。職責對話、表達期望以及建立溝通，都需要通過雙方之間的交流來完成。因此，必須特別強調的是，職責管理不可能“閉關鎖國”。如果事先不和別人進行頻繁而有效的對話和溝通，是不可能解決所有的職責問題的。另外，事後的溝通，對於問題的解決意義並不大。

　　3.及時評估

　　解決問題需要的是最終效果如何，因此還需要對所解決問題是否行之有效及時地做出評估。例如，對於期望，需要評估所表達的期望是否準確和合理，評估各方面是否都按照表達的期望開展工作；對於約定，則需要評估關聯的各方對約定的遵守情況，以徹底消除不守信用的現象。及時進行評估的目的，是為了職責管理水平的持續提高。如果缺少評估，就相應地必然缺少經驗積累，繼踵而至的勢必為企業在職責管理方面無法獲得相應的進步，甚至管理更為混亂。因此，及時評估是職責管理的重要環節之一。

　　4.權、責、利的統一

　　在職責管理中，談到職責，那麼一定要有相應的權力，即職責和權力兩者是相統一的，密不可分。如果沒有配備相應的權力，職責也只能是紙上談兵而無法履行的。因此，擁有什麼樣的職責，就應該賦予什麼樣的權力，兩者缺一不可。此外，職責、權力還需要同企業與員工的利益相結合。要知道，企業與員工之間屬於交易的關係，一方的付出，必然是要求有相應的利益收穫的。因此，職責也是一種交易理念，為了達到交易雙方的公平與合理，責、權、利的統一是必需的。

　　“職責孤島”是職責管理中的一個重要概念，它指的是企業內部各部門的職責獨自形成包圍圈也即孤島，例如研發部孤島、財務部孤島等，孤島與孤島之間很少發生聯繫。在很多企業中，崗位與崗位之間、員工與員工之間，難以形成有效的團隊的原因，正是由於大家對職責存在錯誤或片面理解，造成了職責孤島的形成。

　　為了更好理解孤島的概念，以當前的電腦網路為例，可以形象的加以說明：單獨的一臺電腦如果沒有聯網，那隻能是一個信息孤島，這臺電腦所擁有的各種寶貴信息不能被其它的用戶使用，也無法充分利用其它電腦中的有用信息，限制了各方頻繁不斷的信息交流。當電腦與互聯網相聯接時，才能實現信息之間的互聯互通。

　　同理，在職責管理中也應該打破職責的壁壘和界限，實現職責孤島間的互聯互通，使得各個崗位與部門在履行自己職責的同時，又能夠為其它崗位和部門的職責履行提供必要的大力幫助和支持，從而實現各方的雙贏，進一步共同完成總體組織目標。

　　職責管理是企業其它各種管理工作的堅實基礎，企業的人員任用、考核、培訓、招聘、激勵，以及目標、時間等各種管理都與職責管理存在很多聯繫，人浮於事往往是由於職責安排不合理而引起的。因此，企業應該全面、正確地理解職責的含義，掌握職責管理的五種行之有效的方法，全面地充分瞭解職責管理的各種要求，打破職責之間的壁壘和界限，真正實現職責孤島之間的互聯互 通。