學生兵
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大學畢業生及大學畢業不久的有能力、有潛力，將來能組建成企業鐵軍的年輕人。
1.起薪比較低
比如企業招一位“大魚”—資深職業經理人，年薪可能要200萬元，但用同樣的錢能招10個年薪20萬元的博士生。
高考制度是有效的，通過高考，至少學生的智商、認知能力經過了篩選—情商不好說。
從我們某些企業幹部評價的結果看，在認知邏輯這一方面，沒上過大學的分數大都較低。
這說明缺乏高等教育造成的認知局限，對一般人來說，在工作過程中是難以彌補的。
3.易於接受企業文化
總的來說，大學生單純而熱情，價值觀可塑性強，往往對企業文化理念由信而行，好比一張白紙可以畫出美麗的圖畫；
同時，他們對企業的感情較深—有點像初戀。
4.適用領域寬闊
進入企業之後，可以多工作頻道轉換。企業從外面招錄一個50歲左右的人，他的能力基本上已經固化了，很難再轉換專業。
而學生兵不管學什麼專業，只要學習能力強，未來能勝任的業務領域就很寬廣，有進一步培養、塑造的彈性空間。
5.學生兵中間有隱性的“大魚”，即未來的企業棟梁人才
這是學生兵最主要的價值。他們並不知道自己是“大魚”，因為剛走出學校大門的學生對自己往往缺乏認知。得到未來“大魚”的企業，就獲得了未來成長的保證。
首先，學生兵流失率通常較高。
有一家上市公司做人才盤點，發現五年前招來的大學畢業生，到目前已經流失了85%。
這個數據告訴我們，實際上企業為學生兵付出的總代價並不低。雖然有這麼大的流失率，但這家企業堪以告慰的是，留下的那15%全部都成了經理以上的幹部，成了企業的中堅力量。
由此看來，企業像一個無形的篩子，把學生兵中好的人才選出來了。
其次，企業需幫助學生兵實現社會化。
這是一個艱難的過程，也是一個難題。在應試教育背景下，很多學生從小到大兩耳不聞窗外事，一心只讀考試書。在大學畢業、碩士甚至博士研究生畢業的時候，他們的社會化其實還遠遠沒有完成。
社會化包括認知自我、認知他人、認知社會，與社會和諧相處；在工作和生活中確定自己的角色，發現自身對於社會的價值等。
根本上講是信任邊界的擴大
我國一些優秀企業之所以選擇學生兵，與企業組織中的信任因素有關。
在我國傳統農業生產方式下，家庭是社會基本生產單元，信任的邊界很狹窄（血緣關係之內），且呈現出“差序結構”—隨著緣分濃度的稀釋，信任程度下降。
緣分濃度最高的是血緣，依次是親緣、鄉緣、師緣、同窗緣等。
改革開放以來，我國民營企業創業時，通常以內緣方式組建核心團隊。所謂內緣，就是指內部緣分，從血緣到親緣、同學緣……之所以如此，是因為只有“內緣”才能解決信任問題。
我國許多民營企業的家族制治理方式，既有歷史必然性（傳統文化基因），也有現實合理性（信任邊界之內的內部交易成本較低）。
內緣式的團隊結構、狹窄的信任邊界，顯然不能適應企業成長的要求。換言之，企業欲做大做強，必須不斷放大信任的邊界。
但在目前的社會文化環境下，將信任邊界擴大到外部市場上的“陌生人”，是許多民營企業無法接受的。
一方面，某些民營企業家覺得風險過大—許多現實事例教育了他們；另一方面，管理職業經理人超出了部分民營企業家的心理承受力和領導力。
而與學生兵合作—放在身邊、長期培養，察其言、觀其行，從中選出核心及骨幹團隊，將信任邊界逐漸擴大（見圖1），逐步突破內緣式人才吸納的制約，對許多民營企業來說，是一種合適的選擇。
民營企業家與長期合作的學生兵之間的關係，是類父子關係和類師徒關係，他們彼此的信任比較穩定和長久。
- 京剛說經營.為什麼華為如此偏愛“學生兵”？.騰訊網.2021-03-31
