合理冒險

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　合理冒險指的是利用過去的知識、經驗，三思而後行、控製成本的決策，有根據地冒險^[1]。

　　阿特金森說：“在美國發展的每個階段中都有適當的冒險——不害怕荒野的拓荒者，不害怕失敗的商人，不害怕行動的夢想家。”

　　Bobby Jindal說：“成功的唯一途徑是，勇於接受風險所帶來的失敗。”

　　很多人不願意去冒險，因為他們害怕失敗遠遠大於對冒險的渴望。他們的心聲說：“如果你不嘗試，你不會出錯。”或者是“如果你去嘗試了，而且失敗了，你會顯得很愚蠢。”

　　從眾、不冒險，看似沒有風險，其實是最大的風險。不冒險，無以應對充滿不確定性的未來；但不會合理冒險，也將註定失敗。

　　風險管理的灰度就在於：合理冒險。 　　

　　預判並量化風險，製作風險管理清單。

　　居安思危並不是普通人的思維習慣，主動預測並檢驗一件事發生的概率也不是普通人的思維習慣。

　　風險管理的首要事項就是預判並量化你的風險。你可以參考以下體例來預判和量化。

• 可能的收益，可能的損失
• 某段時間內發生的概率
• 風險信號
• 預防或促進的策略

　　舉個例子，比如說考慮父母親的健康問題中的一項，糖尿病預防。

　　可能的損失：終身服降糖藥，糖尿病併發症帶來的醫療開支、生活質量的下降。

　　可能的收益：如果不得糖尿病，或者遲幾年得，可以避免多少損失。

　　發生的概率：查看《糖尿病診療指南》等相關資料，瞭解糖尿病的高發人群特征並比對。

　　風險信號：糖耐量測試、糖基化血紅蛋白等指標。

　　預防或促進的策略：飲食、運動干預預防；定期做預防性檢查。

　　以上只是簡略示例，具體需要展開。

　　事實上中國的糖尿病發生率超過10%。這麼高的概率，以及一旦罹患就要終生服藥等這麼高的成本，綜合來看，糖尿病預防是可以列為緊急重要矩陣中的B類，即重要不緊急的事項來處理。這是一個典型的預防成本低，卻可能輓回潛在巨大損失的事項。

　　再舉個例子，比如說自我投資學習如何寫一份有含金量的分析報告。

　　可能的收益：獲得主管或領導的賞識，爭取更多的機會，可能的加薪等。

　　可能的損失：時間和精力投入，寫不出有價值的報告導致競爭優勢喪失等。

　　發生的概率：根據所處的機構中這種能力是否稀缺、領導風格等來判斷。

　　風險信號：所處機構中，歷史上對有價值的分析報告的評價。

　　預防或促進的策略：選擇相關的書籍自學、請教有相關能力的同事、領導或朋友等。

　　以上兩個簡單的示例，一個是偏向於規避損失，一個是偏向於獲得收益。但這都屬於風險管理的範疇。

　　明確止損線，避免棋輸一著全盤皆輸。

　　合理冒險關鍵在於控制風險發生後的成本。

　　比如說你想離職創業，你要考慮原有的儲蓄，能夠支持多久時間的創業？如果拿不到融資，能撐多久？虧損多少後，必須止損？創業失敗後，是否還能維持打工者應有的工作態度？

　　比如說做股票投資，你要考慮是否要分散化投資？如果要運用杠桿，最多設到多少？如果全虧，是否會影響還房貸等其它生活的剛性開支？

　　每個人的資源基礎是不同的，這決定了每個人冒險預算是不一樣的。投資100萬，對某些人而言，即使全虧也不影響生活質量。對某些人而言，可能就傷筋動骨。

　　無論是哪一種情況，合理冒險的標誌是：冒險是有根據的，是主體利用過去的知識、經驗，三思而後行、控製成本的決策。

　　即使有資源，合理冒險者也知道並非所有的冒險都是值得的，合理冒險並非賭博。

　　習慣適度的不確定性，從小冒險開始。

　　很多人會追求所謂的安全感，意即對100%的確定性有過強的執念。

　　具有100%確定性的事物，其實在生活中是很稀少的。人生不是非黑即白，而是充滿灰度。

　　合理冒險者不安於現狀，因為他們知道不進則退，他們能接受適當的混亂、模糊、不確定性，力求生活在自己能力極限的邊緣，去爭取更多的可能性，也就是機遇。

　　合理冒險者學會把挫折看作樂趣、挑戰和成長，他們像艾略特那樣深知“只有那些不怕走得太遠的人，才有可能知道一個人到底能走多遠。”

　　合理冒險者其實是最強烈的風險厭惡者，他們像肯尼迪那樣深知“縱然採取行動會有冒險和代價，但是遠不及安逸舒適不行動帶的長遠風險大。”

　　因此，合理冒險者永遠不會讓自己陷在舒適區。

　　你是會議中勇於舉手發言的那一個嗎？

　　你是能夠每天至少花30分鐘學習新知識、新技能的人嗎？

　　你是那個每有新事物都會嘗試並分析來龍去脈的人嗎？

　　你是那個每看到新事物就會想想自己會怎麼運用的人嗎？

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　　這些小小的冒險，並不會花費多大的成本與代價，卻很可能打開一個機遇之門。

　　馬士基的合理冒險^[2]

　　在全球經濟和航運業形勢仍存在諸多不確定因素的背景下，世界最大的集裝箱航運企業丹麥A.P.穆勒-馬士基集團(下稱“馬士基”)，一改過去幾年在運力擴張上的保守姿態。

　　斥資約19億美元訂造10艘全球最大、最高效的集裝箱船舶；保留再訂造另外20艘、造價38億美元該種船舶的選擇權。這一全球航運業有史以來最大的造船訂單被外界評價為充滿風險，但馬士基認為，這是合理的冒險。

　　業內人士分析，馬士基的“反常”舉動是一種以攻為守的策略，亞歐航線是未來航運業的增長引擎，使用成本更低、能效更高的新船可以鞏固該公司在這一市場上的傳統優勢，同時為競爭對手立起一道更高的進入門檻。

　　市場上傳聞已久的馬士基訂造超大型新船的消息，2011年2月21日終於落定。當天馬士基與南韓大宇造船海洋株式會社(DSME)簽訂合同，如果上述意向訂單也被確認，前後總計價值57億美元的造船合同，將成為全球航運業有史以來最大的造船訂單。

　　由於航運業對經濟形勢較為敏感，馬士基航運經常被認為是全球貿易的晴雨表。馬士基此次的大手筆投入，被認為是航運業加速複蘇的標誌。

　　2008年金融危機以來，全球航運業陷入低迷，各大航運公司紛紛收縮運力，大型集裝箱船的訂單進入冰凍期。2010年下半年開始，行業呈現複蘇勢頭，航運企業開始恢復訂購大型船舶，但每艘集裝箱船的容量都控制在1.4萬標準集裝箱(20英尺集裝箱)以內。這麼做，只是因為擔心船舶過大會難以填滿，容易造成運力過剩。

　　但此次，一舉創下了全球之最的馬士基訂造新船計劃，突破了行業慣例。這些集裝箱船每艘船長400米，寬59米，高73米，設計裝載能力為1.8萬標箱，比目前世界最大的集裝箱船“艾瑪·馬士基”多裝載2500個集裝箱，擴容約16%。

　　這批新訂造的船舶被馬士基稱為“3E”級船舶，因為其在規模經濟(E-conomy of scale)、能源效率(Energyefficient)及環保績效(Environmentallyimproved)三方面均比現有船舶有明顯提升。較之目前亞歐航線上航行的1.3萬標箱集裝箱船，該型船舶預計可降低26%的運輸成本，燃油消耗減少35%，碳排放減少50%。

　　儘管如此，業界最大的擔心仍是超大型船舶規模過大，可能會因市場需求滯後於運力增長而出現資源閑置。在具有“跟風”傳統的航運業，此次卻沒有競爭對手選擇跟進。運力規模僅次於馬士基的全球第二大航運公司地中海航運主席Gianluigi Aponte，在被問及是否有計劃投資該級別船時明確表示“不會”，並稱這種船“很難經營”。

　　不過，在馬士基看來，亞歐市場的有力支撐，訂造超大型船舶確有必要。馬士基航運公司北亞區首席執行官施敏夫(Tim Smith)表示，公司預測未來亞歐貿易每年將保持5%-8%的增長，今後幾年需要建造成本更低、更加節能環保的大型船舶以滿足市場，並鞏固馬士基已保持領先地位的市場份額。

　　馬士基此次訂購10艘船舶計劃於2013年至2015年陸續交付，將主要用於亞歐航線的運營，未來將覆蓋中國的上海、寧波、廈門、鹽田、香港等港口。在亞歐航線上，馬士基的市場份額目前處於領先位置，從亞洲到歐洲的集裝箱貨運量份額為18%，從歐洲到亞洲的集裝箱貨運量份額約15%。

　　在討論訂造“3E”級船舶的事項時，馬士基管理層並非沒有意識到風險。

　　馬士基航運公司北亞區首席執行官施敏夫對本報表示，集裝箱運輸的發展速度一般2-3倍於GDP增速，公司對航運業的運力和需求年均溫和增長5%-8%的預測較為保守值，以此為基準進行決策，不會出現很大問題。

　　另一方面，目前馬士基航運運營的船舶中約50%來自租借，公司可以根據市場形勢變化來調整運力配置。

　　施敏夫稱，從風險管理方面看，這個決定能帶來很多機會。通過建造大型船舶，馬士基能降低每個集裝箱的成本，能將以前建造的老船舶退役，使船隊保持最新，能在能源和環保方面有更好的表現。事實上，中國經濟的快速發展，是馬士基敢於大舉投入超大型新船的重要底牌。

　　目前，馬士基航運擁有10條東西向亞歐航線，參與兩大洲間的貿易，船隻的總數達83艘。每年運輸相當於140萬個40英尺集裝箱容量的貨物，這其中，有三分之二的貨物從中國運入或者運出。

　　馬士基航運公司華南區副總裁蓋碩仁(Soren Karas)表示，中國已有龐大的經濟基礎，即便經濟增長變慢，仍有非常多的機會。

　　對於馬士基而言，10艘乃至更多的超大型船舶不僅是鞏固市場份額的工具，也是其拉大與競爭對手差距、防止追趕者趕超的武器。過去兩年中，馬士基由於在運力擴張上較為保守，在船隊規模和市場份額上的領先優勢已經明顯削弱。

　　2010年，馬士基的運力增長了5%(11萬標箱)，達到220萬標箱。同年，地中海航運的運力增長了25%(37萬標箱)，上升到190萬標箱。咨詢公司AXS-Alphaliner的數據顯示，以船隊運力規模計，馬士基仍是全球最大的班輪公司，占全球運力總數的14.5%。不過，差距與緊隨其後的地中海航運和達飛輪船已經縮窄，後兩家公司的運力分別占總數的12.6%和8.2%。在美國出口航線上，地中海航運的運力已經超過馬士基。

　　馬士基重啟的新一輪擴張步伐，核心舉措是以超大型船舶主攻亞歐市場。2010年，馬士基實現盈利50億美元，其中集裝箱航運業務盈利26億美元。公司預計2011年全球集裝箱海運需求將保持6%-8%增長，但會低於2010年。

　　事實上，亞歐貿易尤其是中國經濟的快速發展，是馬士基敢於大舉投入超大型新船的重要底牌。

　　目前，市場上尚沒有其它航運企業考慮訂購超大型船舶的消息。這或許是馬士基希望看到的，因為新訂購的“3E”級船舶形成了新的門檻，很多企業無法邁過。

　　蓋碩仁表示，每艘“3E”級船舶造價達到1.9億美元，考慮到其他航運公司目前的財政狀況，並不是所有的競爭對手都有能力投入。