價值鏈預算管理
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價值鏈預算管理是以市場和顧客需求為導向，以核心企業為龍頭，以企業價值鏈整體增值最大化為戰略目標，通過價值鏈分析及優化，使企業各部門、各作業活動協調，對企業內部各責任單位的各種資源進行分配、執行、分析、調控、考評，保證企業價值鏈能夠有序、高效運轉的一種管理活動。[1]
價值鏈預算蕾理特點[2]
在傳統預算方法的基礎上，結合價值鏈管理的理念設計的一種新的預算管理方法。它相對於傳統的預算管理，有以下特點：
①價值鏈預算管理實施的價值鏈概念是由美國教授邁克爾·波特首次提出，他認為價值鏈是開發、生產、營銷和向顧客交付產品與勞務所形成的一系列作業的價值。企業的價值活動分為五種基本活動(進貨後勤、生產作業、發貨後勤、經營銷售和服務)和四種輔助活動(採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施)。
②價值鏈預算管理的目標是實現價值鏈的價值增值，客戶購買的是商品或服務所帶來的價值。各種物料從採購到製造到分銷，也是一個不斷增加其市場價值或附加價值的過程。
③價值鏈預算管理的有效實施有賴於各方的同力協作，價值鏈是相互依存活動構成的一個有效系統。由核心企業內部聯繫和與供應商價值鏈、渠道價值鏈、客戶價值鏈的外部聯繫組成，要使企業價值鏈預算管理能有效實施，不但要考慮本身的業務流程和所擁有的資源，更要從行業價值鏈整體出發，進行全面的優化和控制。
價值鏈預算管理的主要內容[2]
價值鏈預算管理與傳統預算一樣。其管理過程就是決策目標的具體化，也就是預算的編製、執行、控制和考核的過程，但與傳統預算不同，價值鏈預算管理在戰略與預算之間增加了價值鏈分析及改進措施，併在此基礎上預測價值鏈的工作量及相應的資源需求。因此，價值鏈預算管理主要有以下一些內容：
①目標分解。編製價值鏈預算，首先要由企業決策層設定企業戰略目標，在實際操作中，該目標既包括銷售收入、凈利潤等財務指標，也包括衡量企業關鍵業績的非財務指標，如市場占有率、顧客滿意程度等指標。戰略目標應通過被分解的諸多具體目標來實現，即分解為各價值鏈層次的目標，目標的分解包括企業內部價值鏈的分解和在行業價值鏈之間的分解。在分解的過程中要註意四個方面的問題：一是目標的確定要建立在調查客戶需求的基礎上。並對企業的核心競爭力進行分析；二是目標的確定需要由企業決策層組織下屬各個層次的有關部門、結構和崗位的人員依據一定科學原則通過民主程式共同協商、討論確定；三是目標的分解要具體到每個價值鏈層次；四是目標分解的結果應明確而合理，只有目標明確才能做到目標控制，才能提高效率和效果。
②分析價值鏈。分析價值鏈包括分析內部價值鏈和分析行業價值鏈。內部價值鏈指企業內部各業務單位之間及內部的價值鏈，企業通過分析內部價值鏈。可以找出企業內部各價值活動所占資源的情況以及創造價值的新增長點。企業通過分析行業價值鏈，可以獲得價值鏈的整體情況及環與環之間的連結情況，在價值鏈系統中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法，再以每個價值活動為中心，描繪其具體的價值流程，在價值活動內部建立以價值流為基礎的預算體系。在分析價值鏈的過程中要註意四個方面的問題：一是要確定企業的價值鏈構成；二是確定價值鏈分析的範圍；三是確定每一項活動對企業整體價值的貢獻；四是通過分析，企業應該保留能為企業提供正價值的活動，剔除為企業提供負價值的活動。
③編製預算。在價值鏈分析的基礎上，估計未來的工作量。以此為依據進行資源分配，調整資金需求和資金限額之間的差異。預算的編製可自上而下依序進行，也可自下而上進行。首先由各部門或預算委員會編製預算草案，然後經審批後編製正式的預算。在編製預算的過程中，要註意三方面問題：一是要在戰略管理的指導思想下，立足於長遠的戰略目標，而不只是短期目標；二是要發揮集體的智慧，調動各部門的積極性；三是不僅要協調企業內部各部門的利益關係，還要協調企業與供應商、分銷商和客戶之間的利益關係。
④執行預算。預算編製好以後。採取一定的措施使其得到執行或實現，才能發揮真正的作用。在執行過程中要註意四方面問題：一是預算的執行應有企業最高決策者以身作則、持之以恆的積极參与和支持；二是預算的執行應具備與要求相適應的高素質人才。需要企業內部建立學習機制，加強對員工的培訓；三是預算的執行應有周密而詳盡的實施計劃和方案，經過上下層反覆論證協調一致；四是預算的執行應有相應的環境和條件，如巨集觀政策、工作條件、企業文化等。
⑤建立預算控制系統。要使預算的目標成為現實，預算的控制是其關鍵。預算控制的工作重點是分析預算與實績的差異因素，找出差異的主要環節，將信息及時反饋到有關部門，督促有關部門制定解決辦法。在建立預算控制系統中，要註意三個方面問題：一是預算的執行控制。預算執行過程的控制包括許可權劃分和預算仲裁。二是預算調整。預算調整同預算的制定一樣，是重要的環節，必須建立嚴格、規範的調整審批制度和程式。三是預算反饋控制。預算反饋控制包括反饋控制制度和預算反饋報告兩部分。
