《猶太式中國人的經商與做人法則：向溫商學習》 拿來主義

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　　可持續競爭的惟一優勢來自於超過競爭對手的創新能力。———管理顧問詹姆斯·莫爾斯

　　模仿是創新的基礎。蒸汽機的發明，是瓦特對小水壺熱蒸氣原理的模仿運用；衛星上天環繞地球運行，是牛頓對蘋果落地原理的模仿創新。統計顯示：創新，是由80%～90%的模仿，10%～20%的創新組成的。

　　溫州人的模仿能力是極其可怕的，他們把打火機、眼鏡、低壓電器等商品拆開再重裝，然後，就能自己製造出一模一樣的產品了。在一無資金、二無技術、三無資源的背景下，有著狡黠而膽大性格的溫州人，最初正是靠了“模仿”，才打出了一片屬於自己的市場。現在，他們對創新提出了更高的要求。

　　魯迅先生曾經說過：“我們要拿來”。“沒有拿來的，人不能自成為新人，沒有拿來的，文藝不能自成為新文藝。”溫商是拿來主義的成功實踐者，對他們來說，“拿來主義”是他們成功路上的進步階梯。

　　溫州人以善於模仿而著稱，有學者把溫商“群起仿效”的做法稱為“蜂群現象”。溫州的打火機就是“蜂群現象”下的產物。1985年年初，一些旅居海外的溫州人回鄉探親，饋贈日本打火機給親戚。一些機靈的人動起了腦子，他們將打火機一一拆開，把每個零件均仔細研究，短短三個月，溫州人用手工做出了第一隻打火機。 20世紀90年代初，溫州人憑藉廉價的勞動力成本、迅捷的仿造工藝，在日產金屬外殼打火機的市場售價30至40美元的情況下，溫州的打火機以1美元的售價投入市場。現在，因為溫州打火機的存在，曾經是世界三大打火機生產基地的日本、南韓和中國臺灣，已有80%的廠家關門。溫州打火機占世界市場份額的 80%，占國內市場的94%。如果把溫州人一年做的打火機排起來，可以繞地球兩圈。

　　光明和黑暗是孿生兄弟，兩者總是如影隨形。模仿成就了溫州的輝煌，也帶給了溫州揮不開的陰雲。20世紀80年代中後期，溫州遭遇了前所未有的尷尬。由於眾多小企業的短期行為，模仿在他們手裡變成了假冒，大量質劣價次的小商品，如低壓電器、皮鞋、打火機、塑料製品等通過溫州龐大的營銷隊伍銷往全國各地，溫州幾乎成了“假冒偽劣”的代名詞。以下是溫州電錶的仿造過程：把真電錶拆了，根據各零件的形狀，看到裡面是塑料的就拿塑料造，看到鐵的就拿鐵仿造，看到銅鉛的就用銅鉛製作，至於材料的各種參數，一概不管。就這樣，造出來東西模樣差不多，就是不耐用、走不准。

　　魯迅說：“我們要或使用，或存放，或毀滅。那麼，主人是新主人，宅子也就會成為新宅子。然而首先要這人沉著，勇猛，有辨別，不自私。”血一般的現實告訴溫州的精明人，只有模仿是不夠的，模仿之後還要創新：該向人家學習時要全力模仿，吃透學透，但該放手時要毫不吝惜，果斷獨創，走出不尋常的發展道路。

　　“眼鏡大王”葉子健走的就是一條由模仿到創新的道路。1982年，當時還是某蜜餞廠金工的葉子健，花掉一個月的工資在市場上買了一副金絲眼鏡。回去後將眼鏡拆掉，憑著自己對金工的瞭解，分頭到各配件廠加工，再自己塑形裝配，終於生產出第一批眼鏡。這批眼鏡一拿到眼鏡市場上，即以每幅3元的價格被客戶一搶而光。於是，葉子健辭掉了工作，成立了溫州遠洋眼鏡公司。自公司成立起，他就把創新擺在戰略地位，他知道：不創新就是死。現在，溫州遠洋眼鏡公司自主開發了1000多種產品，集太陽鏡技術研究、開發、經營為一體，年銷售額超億元，目前正向科技含量極高的光學鏡領域進軍。

　　中國社會科學院社會學研究所王春光研究員把溫商的模仿稱為是另一種創新。他這樣總結溫州人的成功之道：溫州人做一件產品，一開始他們模仿、“抄襲 ”、“複製”人家，到一定程度就開始自己創造，創自己的品牌、自己的產品。將人家的好東西拿過來，這是絕大多數初涉市場的溫州人不得不經歷的一個階段。在一無資金、二無技術、三無資源的背景下，有著狡黠而膽大性格的溫州人，最初正是靠了“模仿”，才打出了一片屬於自己的市場。曾經是溫州“四大經濟支柱”的紐扣、皮鞋、服裝和打火機，無不來自於模仿。溫州人最為成功的地方在於他們並不是僅僅滿足於模仿，模仿是為了更好的創新。

　　20世紀90年代初，溫州已成為中國最大的皮鞋生產基地，而這裡所有鞋廠使用的鞋機幾乎全部都是從臺灣地區和義大利進口，進口成本相當高，服務又不及時。精明的大隆人看到了其中的巨大商機。1994年，溫州大隆機器有限公司與臺灣鞋機生產商益鴻公司合作，為其生產配件，兩年後大隆便仿製出了自己的鞋機，各項技術指標幾乎與臺灣產品持平。在對臺灣技術消化的基礎上，大隆人進行自主創新，開發了全自動鞋幫機，真空加硫定型機等核心設備，達到90年代國際先進水平，同時確定了“ 大隆”品牌的業內地位。大隆成為目前國內惟一專業生產全自動鞋幫機的高科技企業，但大隆人並不滿足於此，很快又將目光投向國外，這次它的模仿對象是義大利製鞋機。大隆人把這種模仿－創新－模仿的模式稱為“與巨人同行”，因為站得高，看得遠，大隆必然會一步步地“青出於藍而勝於藍”！

　　美國市場學學者李維特教授認為，有時產品模仿像產品創新一樣有利。因為一種新產品的開發和商品化要投入大量資金，也就是說，市場創新是要付出代價的，而模仿能直接學習別人的經驗，通常付出的成本也較低。雖然模仿者不可能超過別的企業，但因不必承擔新產品創新費用，所以經常也能夠盈利。20世紀90年代初，美國一份研究報告指出，許多習慣模仿的公司，市場份額不到領先者的一半，但其5年的資本凈值報酬率卻超過本行業的平均水平。另外，企業要採取模仿戰略時，必須找到真正的優勢。美國AMD公司就是採取模仿戰略成功的範例，它是以雄厚的技術基礎和研發能力作為後盾的。娃哈哈集團推出非常可樂時使用的也是模仿策略，但它有國內完善的銷售網路和良好的品牌形象作為基礎。

　　溫州的自模仿中創新的成功模式告訴我們：模仿是創新的基礎。創新，是由80%～90%的模仿，10%～20%的創新組成的。對模仿，有些人的認識有些偏頗，認為那是“偷”，是不道德，對此，西方一句非常著名的話語做出了反駁：“重新發明輪子 ”，汽車製造商通過研究摩擦原理來製作車輪是愚蠢的，重覆勞動是對社會資源的褻瀆和浪費。《超級模仿》一書提出了“不要摸著石頭過河”的論調。它告訴我們，你不需要摸著石頭過河，只要你願意主動地向“成功過河者”學習，問他們“石頭在哪裡”，而不是自己盲目地隨便地去摸，只要你踩著成功者的腳步向前走，你就能以最快的速度到達成功的彼岸。

　　2002年4月，飛利浦公司向浙江省知識產權局“狀告”十多家溫州剃鬚刀企業侵犯其兩項專利。從2002年5月3日開始，溫州日豐、力德、鼎鈴、日電、美錦、光科和永巨7家剃鬚刀企業，先後聯手應訴飛利浦兩項專利侵權案。雖然，最後以飛利浦敗訴告終，但是此次訴訟給溫州企業造成了不小的壓力，不斷創新、增強知識產權意識成了各企業的當務之急。

　　清華大學法學院知識產權專家陳建民教授認為，溫州企業已經走過了產品模仿階段，進入了產品創新階段。要保護企業自身利益，首先要在產品設計階段就避免出現侵權的可能。其次要儘量自我創新，即使做不到完全創新，也要有明顯改進。尤其對自己的產品要及時申請專利，用法律保護自身利益，同時要主動去發現其他企業的侵權行為。

　　“要以開闊的心態和眼界去模仿，並且在模仿中重新建立適合企業本地化生存的新規則”，這是噹噹網上書店聯合總裁俞渝在實施模仿戰略時的心得。對於“成功複製”的說法，俞渝的態度既現實又灑脫，她說：“中國古語說的好，三人行，必有我師焉，擇其善者而從之。‘噹噹’不恥於當學生，因為有得學比沒得學要好。”

　　成功最快的方法，就是使用被證明有效的方法。魯迅先生說過這樣一句話：“第一個把女人比喻為花的是天才，第二個把女人比喻為花的人是庸才，第三個把女人比喻為花的是蠢才。”在模仿的基礎上有所創新，是天才的選擇。溫商在不斷的摸索中，找到了最適合自己的“拿來主義”。