生产管理咨询

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生产管理咨询(productive management consultation)

　　生产管理咨询是咨询人员在深入企业生产现场的基础上，使用科学的分析方法，找出企业生产管理中存在的问题，并运用现代生产技术和管理技术，提出改进、改善、改变生产管理系统的建议和方案，帮助企业全面提高管理水平，以达到提升生产效率、降低生产成本、提高产品质量、缩短生产周期、减少资金占用、提升产品竞争力等目的。

　　生产管理咨询是企业管理咨询的重要组成部分，它应该遵循企业管理咨询的一般规律，但生产管理咨询也具有其自身的特点：

　　(1)生产管理咨询必须深入生产现场。生产管理的对象是由企业中的人、财、物、设备、信息、能源等要素构成的，生产过程是一种比较复杂的过程，要透彻地了解这一过程，并指出企业存在的问题以及产生的原因，就必须深人生产现场，了解生产过程中的每一个环节，测量和收集相关数据，调查、分析生产过程中的异常现象，掌握生产过程的特点和动态生产过程的内在联系，找出生产管理系统中的薄弱环节，针对这些问题，提出改进、改善、改变建议。

　　(2)考虑行业特点与企业差异。例如，流水型企业和加工装配型企业有很大的不同，流水型企业的生产能力取决于关键设备的生产能力，而加工装配型企业的生产能力取决于综合平衡后的设备能力。前者的重点在于年度计划的科学性，后者的重点在于生产作业的合理性。即便是在同一个行业，使用设备不同，采用的生产工艺不同，生产管理的效果也会不同。因此，咨询人员必须根据行业、企业等方面的差异和特点，有针对性地进行企业生产管理的咨询。

　　(3)用数据说话。对于生产现场进行分析，要采用系统分析的方法，将定性分析与定量分析结合起来，并坚持以定量分析为主，重视各种数据的收集，依据实际数据进行生产管理的咨询。

　　(4)需要具备一定的使用分析技术的能力。现代生产管理咨询中所采用的定量分析方法，通常不是简单的计算，而是应用现代数学方法，通过建立数学模型，使用计算机求得问题最优解，为咨询方案提供必要的支持。

　　(5)了解生产过程和活动。生产管理咨询是以生产现场咨询为主的咨询，咨询人员必然要进入生产现场，接触生产工艺流程、设备、加工活动等；咨询者只有在懂得或了解这些生产过程和活动的情况下，才可以进行有效的咨询。

　　通过生产管理的咨询，企业可以更好地实现其生产要素的有效组合，提高产品的质量、降低生产成本，缩短生产周期，提高生产效率，生产出比竞争对手更具特色的产品，从而提升企业的竞争能力。不仅如此，通过生产管理的咨询，企业可以进一步提高自身的社会效益。追求利润是企业的经营重要目的，同时，企业的社会责任，如保护环境、促进就业、劳动保护、劳动安全等也是企业必须履行的。生产管理咨询同样可以为此发挥出它的作用。

　　一、生产过程组织咨询

　　影响生产过程组织的因素很多，如企业的生产类型、产品结构、设备条件、生产规模、专业化程度以及管理水平等。对生产过程的空间组织与时问组织的合理性分析，现场作业方法分析，将为生产管理的改善提供基础资料。

　　1．空间组织的合理性分析

　　这方面的分析研究是为了寻找各生产活动单位和机器设备的合理布局，使之物流通畅、搬运方便、生产周期缩短。具体的可以从产品结构、物品的流动以及生产单位的平面布置等方面进行研究。

　　2．时间组织合理性分析

　　在生产过程中，如何使各工序和各生产环节时间衔接紧，生产周期短是时问组织的任务。时间组织合理性是通过分析找出生产过程时间组织中的薄弱环节，经过改善提高生产过程中的时间利用的效果。具体分析方法有：第一，在制品的移动方式分析。生产过程的时间组织是一种动态组织，是产品移动过程中进行的。产品、零部件在工序间不同的移动方式，得到不同的时问衔接方式，得到不同的生产周期。在确定生产过程中在制品移动方式时，一定与其生产类型相适应，即大量生产采用平行移动，单位小批生产采用顺序移动。第二，加工顺序的优化分析。加工顺序安排合理，可以避免设备等零件，或者零件等设备。否则由于出现过多的等待而使生产周期加长。第三，生产周期分析。标准生产周期是生产的期量标准之一。一批零件的生产周期取决于零件的移动方式，产品的生产周期是产品各工艺阶段的生产周期之和再加上保险期。

　　3．现场作业方法分析

　　现场作业方法分析是通过对作业系统的记录和分析，找出编排工艺与实际操作的最好方法，形成作业标准的活动。其研究的主要内容包括：从产品设计到加工过程中，进行以编排工序线路、搬运线路等为主的工序分析；以操作人员的配备、人和机器的配合等为主的作业分析；以操作方法为主的动作分析。

　　二、生产能力咨询

　　企业的生产能力由固定资产的数量、固定资产的工作时间、固定资产的生产效率等因素决定。在生产能力咨询中必须综合分析企业生产能力的利用情况、存在的问题以及影响能力发挥的原因，进一步挖掘生产潜力扩大生产。

　　1．生产能力现状分析它包括能力与负荷分析、作业标准时间分析、运转率分析、生产效率分析、劳动组织分析。

　　2．生产能力平衡的方法它包括工序生产能力的平衡、生产进度和设备负荷计划的平衡、生产能力优化的数学方法。

　　3．在制品管理与生产周期分析它包括在制品数量分析、在制品资金占用分析、停顿与生产周期分析、提高生产能力的途径。

　　三、均衡生产咨询

　　企业的均衡生产，是指企业必须按照原定计划规定的品种、质量、数量和交货期，有节奏地进行生产；同时，企业内部各生产环节，必须有节奏地进行工作，即按照原计划规定的时间间隔，完成等量或递增数量的制品或工作量。

　　均衡生产咨询的步骤分为：计算企业的生产均衡率、生产作业计划的均衡性统计、分析产品质量对均衡生产的影响、分析生产周期对均衡生产的影响。

　　四、生产作业计划咨询

　　生产作业计划咨询的任务，是使企业的生产计划得到科学的管理，并适用于本企业。这类咨询的范围涉及到计划的实现率、计划的管理体制、计划的编制方法、计划的实施与控制等方面。

　　生产管理咨询需要遵循企业管理咨询的一般工作程序，即需要经过调查分析阶段、评估阶段、专题研究阶段、方案创造阶段、方案评价与选择阶段、方案提交阶段等基本程序。当然，为了提高咨询效率，咨询顾问也可以根据生产管理咨询的特殊要求，采取有针对性的步骤和方法来开展生产管理咨询活动，少走弯路，避免失误。

　　1．生产管理咨询调查分析阶段的方法

　　生产管理咨询的调查分析阶段可以划分为两个阶段：综合分析阶段和专题分析阶段。

　　(1)综合分析阶段的方法

　　综合分析阶段是为了了解企业生产管理的概况，确定生产管理的咨询课题。通常，综合分析阶段包含的内容有：生产管理资料分析、参观与座谈、产品分析、工序系列图分析、作业率分析和职工意见调查分析等。其中，生产管理资料分析和参观与座谈是最常用分析方法。对生产管理资料的分析主要包括：对产品的资料、生产组织的资料、企业计划与生产统计等方面进行分析。参观与座谈是指按产品的工艺顺序参观企业的生产流程，与企业生产管理的有关人员和生产骨干进行面谈，以了解与咨询内容相关的生产过程中的情况。

　　(2)专题分析阶段的方法

　　专题分析阶段是在咨询课题的基础上，运用各种咨询方法，对生产管理中的各个薄弱环节进行具体细致的分析，找出生产管理中的问题，并分析与发现其产生的原因。通常，专题分析的内容有：工程分析、时间分析、管理职能分析等。

　　工程分析包括：工艺线路分析、流程分析、流量分析、搬运分析、存储与停放分析、生产能力负荷分析、生产日程分析、联合作业分析、产品结构分析、产品质量分析、产品各类消耗分析和产品交货期分析等。

　　专题分析中的时间分析包含：作业测定、动作分析以及效率分析等。其中，时间分析中的作业测定由预定动作的时间分析、瞬时观测(工作抽样)、秒表时间测定等内容和方法组成；动作分析由细微动作分析、动素分析等内容和方法构成；效率分析由有效工序利用率分析、流水线效率分析、工序间能力平衡分析和工作效率分析等内容和方法组成。

　　管理职能的分析包括：计划分析、信息系统分析、控制分析等。计划分析由计划(订单)完成率分析、计划编制方法分析、均衡生产分析等内容与方法构成；信息系统分析包含原始记录分析、统计台账报表分析、作业事务流程分析等内容和方法构成；控制分析由调度方法分析、调度制度分析、计量与校正手段分析等内容和方法组成。

　　2．生产管理咨询评估阶段的方法

　　生产管理咨询评估是对咨询问题及其解决方案进行评估。由于生产管理是一个极其复杂的系统性问题，因此，生产管理咨询的评估需要采用针对特定问题的具体评估与系统评估相结合的方法。评估方法的选择应依据问题的自然属性来确定。随着对评估方法研究的不断发展，生产管理咨询评估有着很多可以选择的方法，如可用于产品评估的PEST方法和SWOT方法；可用于生产系统开发管理咨询评估的外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵)方法；可用于生产方式咨询的内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵)等。

　　生产管理咨询方案的系统评估是以系统的观点对生产管理咨询方案进行评估。评估的关键是建立起能反映咨询目的的指标体系。评估的指标一般包括：

　　(1)咨询方案完成咨询目的的情况；

　　(2)是否满足了生产管理的原则；

　　(3)咨询程序是否规范；

　　(4)方案的可操作性与实行性；

　　(5)方案促进企业资源的深度开发与利用的程度；

　　(6)资源负荷平衡程度；

　　(7)生产管理成本降低程度。

　　A企业的生产管理咨询

　　(一)问题诊断

　　A企业生产的装置驰名国内外，市场占有率高达90％，深受机械业的欢迎。随着企业规模的扩大，企业的生产模式由原来的“大而全”转变为“心型制造”，即由本厂(核心企业)加工主要关键件，其他所有零部件由外协厂商加工，最后由本厂装配成成品。

　　由于生产模式的转变，管理问题显现出来。咨询专家诊断出目前企业的问题在于如何让供应链上数百家零部件外协厂商按照本厂统一的生产计划进行协调生产和物流控制?如何通过本厂的装配需求拉动其下层所有零部件加工的同步流动，使其在装配时同步供货到位?如何降低整个供应链的库存成本?如何实现对众多外协厂商的质量监控?产品交货期越来越短，产品品种越来越多，如何使生产计划频率精确到每天?

　　(二)解决方案

　　在此方案设计中咨询人员使用了及时制采购模式和MRP(材料需求计划)等理念，对计划管理、物流管理、作业控制、质量控制等进行改进，帮助企业建立了柔性生产管理体系，从而解决了纺机厂在生产管理、物流管理、财务管理等过程中的棘手问题。

　　1．集团应用到多工厂的生产管理方式

　　该厂有几十个产品系列，这些产品系列分别由四个分厂各自组织生产。虽然企业财务上只有一套账，对外统一纳税，但是各分厂分别负责各自的作业计划、物流控制、资金管理、物资准备等。对于异地数据交换采用虚拟私人网络方式，从而实现总厂对分厂的生产计划和物流的管理与控制。

　　2．采用及时制采购“拉”动计划，实现日计划和物流控制

　　由于品种配置多，市场需求变化快，每天客户都可能提出新的配置要求，所以零部件加工也必须随之调整。如果按传统“推”的方式组织生产，必然造成零部件生产与装配需求计划之间的脱节，导致企业供应链各环节库存加大，计划不能按时完成。该企业实施了JIT“拉”动生产管理，将MRPII(制造资源计划)和JIT进行有效结合，从而解决生产管理问题。MRPII计划用于供货量计算，而JIT计划用于管理装配作业安排，整个计划体现了“均衡生产”和“同步生产”的JIT管理特性。

　　咨询人员建议使用“月度预测”+“调整计划”+“日计划”的计划管理模式。具体内容为：只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划，而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的参考基准和生产能力的初步估计。根据以上计划方式，使计划能适合市场变化，体现柔性生产管理体系的思想，同时能尽量减少库存和缺料情况的发生。现在，所有的作业计划精确到每天，满足了企业生产需求。

　　3．企业导入供应链管理，全面改造供应链计划和物流

　　在原企业手工管理条件下，供应链管理存在很多漏洞：

　　首先，外协加工链的环节多，品种多，物流进出数据量大，手工管理下无法实时记录所有外协的进出情况，造成外协信息管理成为企业管理的盲点。外协进出台账混乱，且记录不全，根本谈不上对外协计划的执行。

　　其次，外协员对于各道工艺环节流量的控制还不是很到位，管理的出发点仅为“只要不影响最后一道环节——装配”就可以了。至于其他环节，则一般不作考虑。由于调度员对加工各环节物流状态不能清晰掌握，生产调度只能疲于应付。在大量库存积压的情况下，企业仍然经常出现装配缺料情况，远不能适应市场要货要求。

　　最后，外协供应系统不能很好适应产品工艺的变动，当成品零件的加工工艺有所变化，外协单位仍将一个月的量全部领走，造成大量零件报废，使得加工成本大大增加。根据以上情况，咨询人员为企业导入了供应链管理的解决方案，对供应链的计划和物流做了调整和改进，大大提高了企业协同制造的能力。日装配作业计划下达后，然后由车间下达本车间的“外协供货计划”。“外协供货计划”根据外协加工结构统一下达，每下达一次就是对整条加工链的所有加工层次统一下达加工作业计划，即实现供应链的协同制造。计划时，同时考虑供应链库存，达到供应链整体库存成本的降低。

　　将作业管理分为“装配管理”和“外协加工管理”两个层次，同时在“外协加工管理”中又分为“外部加工管理”和“内部加工管理”两个层次。通过系统控制使本厂加工计划与外协供货计划与物流达到同步，本厂加工通过作业指令完成作业任务的下达和反馈，而外协加工作业通过“外协看板管理”实现作业任务的下达和反馈。

　　4．通过外协结算管理，实现资金快速结算和成本归集

　　企业外协业务很多，每月都要和外协单位进行结算，结清当月供货量。结算过程中要进行数量和价格核对，核对结算工作量大且复杂，极易出错。

　　通过ERP(企业资源计划)系统，首先根据供应商的零件入库数进行汇总，汇总后乘以供应商外协价格表得出需结算的加工费，然后开出结算单交与外协单位开票，发票到达后金额与对应结算单核对一致就可到财务报销。这样大大提高了结算管理速度，由以前至少要三天进行核对工作到现在随时可以结算。核对岗位由原来三个(仓库管理员、材料会计、财务核价员)减少到现在由计算机直接核对即可，且准确率更高。同时，还可对外协成本进行直接归集，大大提高了企业和供应单位的满意度。

　　5．通过供应商评价模型实现供应链质量改造

　　根据企业设定的不合格供应商的扣分标准，对每次供应单位的供货质量问题，供货计划完成率、品种完成率进行分析，自动计算出外协单位分值，为供应链单位选择和改造提供决策依据。通过外协质量管理的评分系统，实现了对外协单位供应质量的自动打分，便于企业淘汰不合格分供商，增大优势分供商的购买量，从而实现了供应链的质量改造。

　　6．导入定制生产管理模式

　　采用“定制生产管理模式”实现了对“××产品”的生产管理，即接到销售订单后，销售部通过菜单选择配置特性方式生成临时BOM初稿，然后对上述BOM初稿进行微调，得到最终符合客户需要的、可用于生产部指导零件供应和材料采购的计划。

　　(三)实施效果

　　目前，该企业已全部实施完毕，实现了主生产计划、MRP计划、库存管理、财务管理、供应链外协管理、生产看板管理等系统的闭环运行。

　　1．生产管理秩序大为改观

　　对物料实现了从计划、质检、收料、领料、投入、转库各环节的信息跟踪，从而实现对在制品物流状态的动态跟踪，改变了过去按装配缺口、人工临时调度的生产方式，使生产管理次序变得井然有序且效率大大提高。

　　2．加强供应链管理

　　通过外协供应链计划、外协看板管理和外协质量管理等手段，使得外协供货单位的供货及时性和供货质量进一步提高。通过外协、外购结算和毛坯季度结算管理的实施，使得外协结算速度、准确度提高且工作量减少，供应单位和企业对此都非常满意。

　　3．生产资金管理清晰

　　在各分厂引入了“部门应付款管理”，能够实时提供分部门的应付款信息，方便各个部门对生产资金进行动态控制。

　　4．成本核算快速精确

　　通过集成财务，可以快速进行成本归集和库存资金的动态分析，使成本核算快速精确，改变了以前手工状态下算不清账的局面。

　　5．加强销售管理

　　在销售部引入了“销售回款管理”，能够实时了解销售回款情况，加强了企业销售回款管理和销售员业绩考核管理；同时，通过规范企业“销售配件管理”和“发出商品管理”的流程，强化了销售物流、售后服务和结算管理。另外，系统提供“产品市场占有率”等销售分析手段，为企业进行销售决策提供有力的数据支持。

　　(四)咨询效益

　　本次咨询为企业带来了明显的经济效益，据企业统计：材料利用率提高28％，节约资金537万元；产品采购制造提前期缩短67％；并压缩库存资金1098万元；减少成品、半成品库存损失90万元以上；促进了应收账款的回收力度；年综合经济效益超过178万元。