人力资源管理5P模型

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人力资源管理5P模式概述

  郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理的“5P”模式:“识人(Perception)、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)、留人(Preservation)”,为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。

  一个企业的正常运作,需要各种资源按照一定的结构和流程构成的系统正常运行。因此,企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用,在知识经济的时代,在企业的众多资源中,人做为一种资源的重要性越来越引起重视,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才,留住人才,发展人才,为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持,如何构建系统的人力资源管理体系成为一个重要的战略性任务。

  现代人力资源管理的基本任务是:根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工招聘培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。企业人力资源部门应更多地将精力和时间关注能为企业提供更大的价值增殖的人力资源业务活动,如图1。

  人力资源业务对企业价值贡献图

  图1:人力资源业务对企业价值贡献图

  为了实现这个目标,应着力构建以识人、选人、用人、育人和留人为子系统的5P模型,如图2所示,围绕建立以下五大系统:

  • 1、以识人为基础“素质测评与岗位分析系统”;
  • 2、以选人为先导“招聘与选拔系统”;
  • 3、以用人为核心“配置与使用系统”;
  • 4、以育人为动力“培训与开发系统”;
  • 5、以留人为目的“考核与薪酬系统”。

  人力资源管理5P模型

  图2:人力资源管理5P模型图

  识人人才识别是以科学的人才观念为指导,借助科学的人才测评技术和手段,识别符合企业需求的真正的人才。只有正确识别出人才的知识、技能与能力,才能为人才的选用提供科学的依据,为人力资源管理奠定基础。人才的识别必须以建立岗位胜任力素质模型为核心,重点建立人员素质测评系统和岗位分析与评价两个子系统。

  选人:选人是“先导”,选人必须在“识人”的基础上进行,围绕岗位胜任力模型,设计科学的选拔方案,同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的信度效度。首先,必须在工作分析的基础上建立并完善岗位说明书,并定期进行岗位评价,实施动态管理。其次,采用现代化的手段和工具,引入诸如网络面试、文件框测试、角色扮演情景模拟等化的人才测评手段,采用网络化和科学化的测评工具,提高选人的科学性。

  育人:育人是“动力”,育人必须以战略为导向,既注重满足当前需求的培训,更注重满足未来需求的开发,着力建立一套科学的培训与开发体系。首先,应从战略层次提出企业当前和未来发展所必需的人力资源数量和素质特征。其次,针对企业当前的对人力资源素质的需求,制定培训计划并实施,以化解企业当前的技能风险。第三,针对企业未来发展对人力资源的数量和素质的需求,制定具体的开发方案,以化解企业未来的技能风险。

  用人:用人是“核心”,企业的人力资源管理的出发点和落脚点在于用人,通过对人力资源的合理配置和使用,达到人尽其才、才尽其用,同时达成组织既定的目标。具体来说,首先,应在企业发展战略的基础上,制定人力资源战略规划,并分解制定科学合理的年度招聘计划,严格界定需引进人才的数量、层次和结构等内容;其次,在人力资源配置过程中,遵循“量才适用、科学合理配置”的原则,建立和完善人员流动机制。

  留人:留人是“目的”,留人要解决“留什么人,怎样留人”问题,必须围绕“持续激励人”这个核心,建立科学的考核与薪酬体系。显然企业应该留住的是人才,而人才又可以分为“现实的人才”和“潜在的人才”两类。对于前者,我们要给予奖励和晋升,激励他们继续为企业工作;对于后者,我们要给予培训与开发,使他尽快成为现实的人才。绩效考核与薪酬体系必须围绕如何留住企业所需要的人才展开。

人力资源管理“5P”模式探讨[1]

  一、以识人为基础的工作分析系统

  企业首先要明确地知道各个职位需要什么样的员工,建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作的要求。为此,人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构的设置情况,建立各职能部门档案。进行岗位描述将整个系统按生产、销售和物流等各种职能分开,对工作所包含的各种任务、活动进行详细地描述,说明要做好这项工作,员工应该具有的知识、技能及各种能力。并确定这项工作与其他工作的关系。制定出各部门所需要的人才对象和数量。同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其职权,进行系统的工作分析。为获取大量信息,常用的工作分析方法如表1示。

表1:常用的工作分析方法
观察法人力资源管理分析者直接观察员工的工作情况和行为举止,或通过录像来了解这些信息
访谈法对从事各项工作的员工进行全面访谈,了解与昂各方面的信息。
问卷法编制与员工工作活动有关的问题,整理分析出所有可能存在的工作活动内容
技术会议方法从专业知识丰富的各类主管人员或相关管理者那里获得关于各项工作的具体特点。
日记法让做各项工作的员工在每天日记中记下他们的活动内容。

  运用一种或多种工作分析方法全面了解员工的情况,在得到有关信息后, 可以着手编制工作说明书和工作规范。工作说明书主要在于说明从事某项工作的员工应该做什么、如何做、为何要做,并准确详细地说明工作内容、环境及各种条件。工作规范则重在说明员工想要成功地完成某项工作所必需的最低资格,包括员工所需的知识、技能及能力。这些对求职者和招聘者双方都是有利的,避免了盲目性。

  二、以选人为基础的招聘与选拔系统

  招聘与选拔是为了挑选企业的潜在员工,有效的人员招聘和选拔的目标是使员工的个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。人员的招聘和选拔应该包括内部招聘选拔和外部招聘选拔两种途径,可以通过多种方式进行。例如:申请表、面试、录用测验、背景核查和个人推荐信等等。在进行外部招聘与选拔的过程中应该采取更细致的方法,细致的过程可以帮助管理者对应聘者的素质做出更准确、更合理地判断,还有利于应聘者对企业的了解,使员工将来能够更好地适应企业环境。在国外,很多企业根据对工作的不同要求,采用绩效模拟测验的方式,对员工进行招聘与选拔。这种绩效模拟测验的方法一般需要2~4天的时间来完成,以工作资料分析为基础,由实实在在的工作行为构成,其结果的应用性较强。虽然这种方式比较复杂所需费用也更大,但是却可以帮助企业筛选掉不合格的人选,从长远观点看无疑对企业是更有利的,因而得到日益广泛的应用。具体的做法是对常规性、技术性的工作用工作抽样的方式选拔合格人员;对管理人员的管理工作则由评价中心来完成,以决定是否留用该管理人员。这里我们还需要指出的是企业内部的招聘选拔对提高员工积极性、增强企业内部良性竞争、稳定员工队伍、降低成本发挥着举足轻重的作用。有资料显示:2/3的欧洲企业只有30%的高级经理是从外部招聘来的。在丹麦和德国,有半数以上的企业在内部建立“人才库”,然后依此为大多数新职位提供合适人选。

  三、以用人为基础的配置与使用系统

  人员配置与使用不当,员工的工作绩效满意度都会受到不利影响,因而把合适的人安排到合适的岗位是非常重要的。这就要求管理人员善于观察和发现员工的能力、兴趣。对于企业来说,在新员工进厂时的一定时期内(一般为一年)采取工作轮换和学徒法相结合的方式有利于以后更合理的配置与使用员工。工作轮换是持续进行岗位调换,以使员工胜任多种不同类型的工作。这样,员工可以掌握多种技能,并能更深地理解各种工作之间的相互依赖关系,对组织的活动也会有全面的认识。在工作轮换中由老工人带着如何工作,能使新员工更快地掌握所需技能。在这个过程中管理人员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作的判断,以把员工配置到合适的岗位,发挥更大作用。此外,我们必须意识到,创新是企业保持旺盛生命力不可或缺的。对于企业的人力资源来说,如果能实现人才回流,则可以促进企业的变革以使人力资源的配置与使用达到更高水平。人才回流是指在从事新业务期间(通常的经验为5年),放弃现有业务中积累的经验和想法,并把那些有新的想法和熟悉行动原则的人才调到现有业务和其他新业务中去,以对业务革新作出贡献。人才回流是促使业务产生乘数效应的重要一环。

  四、以育人为基础的培训和开发系统

  员工的技能会随着时间的推移和新技术的应用而老化,变得陈旧、过时,对员工进行培训是激烈竞争、技术变革和提高生产率水平的必然要求。这种培训与开发系统不仅仅只是培训技术技能还应该包括员工的品德修养、人际交往技能、解决问题技能等等,使员工成为技术精良、人格健全的人。21世纪的成功企业属于那些善于学习的企业,创建学习型组织造就在学习和训练中提高员工的素质和技能,形成良性的培训和开发系统。对员工进行职业生涯开发是组织维持并提高现在的生产率, 同时为未来的变化做好准备的一种有效方式。即企业帮助员工一起选择适合员工自己的发展道路,支持员工自我发展,帮助员工成就自我。这样做可以保证公司在人员变动时有合适的人选可用,增加了劳动力的多样性,也给员工提供了更切实际的工作期望。一般来说大多数人的职业阶段都会经历四个时期:探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。在不同的时期员工对工作和情感的需求也不尽相同。想让员工保持较高的产业水平和职业素养,企业的培训还应跟上员工成长的步伐,以支持员工在每个职业阶段的工作和情感需求。对此,斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中列了详细的表格加以说明,我们则根据中国企业员工的心理特点作出如表2所示的总结。

阶段任务需要情感需求
探索阶段A、变化的工作环境和工作任务
B、找准职业定位
A、作出最初的工作选择
B、从理想中回到现实
C、处理工作和青年生活的矛盾
D、面对可能的失败。
立业阶段A、面对工作挑战
B、熟悉并能独立完成本职工作
C、发挥才智争取创新
D、学习其他相关领域的工作技能
A、面对工作竞争
B、工作努力收回回报
C、成就自我
D、处理工作和家庭生活的冲突
职业中期A、独挡一面
B、帮助指导年轻的同事
C、转入其他相关领域的新工作
D、胜任更广阔的工作空间和人事空间
A、得到认可
B、重新思考自我与工作、家庭及社区的关系
C、稳定的收入和较好的福利制度
职业晚期A、工作任务的转移
B、传授工作经验
C、发挥老员工作用
A、受到尊重
B、退休前的平静心态
C、表达人生感受

  五、以留人为基础的考核与薪酬福利系统

  人力是一种资源,因而在对员工进行培训,帮助员工获得更好成长空间的同时,能把优秀的员工留在企业是人力资源管理的最终目的。合理的考核与薪酬体系不但能够促进员工的爱岗、敬业精神、良性竞争意识,也能让员工看到自己努力的回报,找出自身存在的不足,最终也能够留住有用之才,让他们与企业未来共进退。对员工进行考核作出评估常用的标准有三个:员工的任务完成情况、员工行为、员工特质。这三个标准不应该是孤立的而应该被综合考虑。考核评估的相对合理的方法是全方位评估法,即员工在日常工作中可能接触到的所有人都可以成为评估者,大多数企业会选择5~10人作为评估者,这种方法比较全面也更准确。

  一个组织能够分配的薪酬类型是比较复杂的,有直接的工资,也有间接的报酬和非金钱性的报酬,从心理学的角度来说,员工不仅需要满足物质需求还需要满足精神需求。这种精神需求可能是鼓励也可能是职位的升迁。因此必须了解员工的需求,建立合理的薪酬体系,用事业留人也用感情留人,让那些优秀人才永远成为企业的中坚力量。

  这种人力资源管理“5P”模式的五个方面不是彼此孤立的,而是相互联系,相辅相成的,它的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势,也会更完整地将企业文化渗透到每个员工工作的各个领域,增强企业核心竞争力

  还必须指出每个企业的业务都不可能是单一的,如果不确定工作方式和进度管理方法,就无法知道各种业务如何进行活动,以及进展到何种程度。要使人力资源发挥更大作用就应该确定工作方式和进度管理方法,包括发挥人的能力在内的组织结构成本管理。建立并充分利用信息系统必不可少。利用信息系统从不同角度对企业的各种业务进行跟踪了解,全面有效提高人力资源管理水平。

参考文献

  1. 蒋兆雷、黄志斌.人力资源管理"5P"模式探讨
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评论(共1条)

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116.20.243.* 在 2011年8月26日 13:28 发表

很好。

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