定量戰略計劃矩陣

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定量戰略計劃矩陣(Quantitative Strategic Planning Matrix，QSPM矩陣)

　　定量戰略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰略是最佳的。QSPM利用第一階段和第二階段的分析結果來進行戰略評價。

　　QSPM的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰略分別評分，評分是根據各戰略是否能使企業更充分利用外部機會和內部優勢，儘量避免外部威脅和減少內部弱點四個方面，通過專家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰略的最優程度。也就是說，QSPM的輸入信息正是第一階段的因素評價結果（由EFE矩陣、IFE矩陣、競爭態勢矩陣分析得出）和第二階段的備選戰略（由SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰略矩陣分析得出），QSPM的結果反映戰略的最優程度。

　　雖然QSPM是基於事先確認的外部及內部因素來客觀評價備選戰略的工具，然而，良好的直覺判斷對QSPM仍然是必要且極為重要的。

　　QSPM矩陣的格式如下表所示。QSPM頂部一行包括了從SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰略矩陣中得出的備選戰略。這些匹配工具通常會產生類似的可行戰略。需註意的是，並不是說匹配技術所建議的每種戰略都要在QSPM中予以評價，戰略分析者必須運用良好的直覺對行業的豐富經驗剔除一些明顯不可行的戰略選擇，只將最具吸引力的戰略列入QSPM矩陣。QSPM的左邊一列為關鍵的外部和內部因素（來自第一階段），頂部一行為可行的備選戰略（來自第二階段）。具體地說，QSPM的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣直接得到的信息。在緊靠關鍵因素的一列中，將標出各因素在EFE矩陣和IFE矩陣中所得到的權數。在QSPM矩陣中一個重要的概念是戰略的最優程度。它是根據各戰略對外部和內部因素的利用和改進程度而確定的。QSPM中包括的備選戰略的數量和戰略組合的數量均不限，分析的結果並不是非此即彼的戰略取捨，而是一張按重要性和最優程度排序的戰略清單。

　　如下圖表所示的QSPM矩陣中，兩種備選戰略：在歐洲建立合資企業和在亞洲建立合資企業——正在被一家商品公司所考慮

關鍵因素		權重	備選戰略
			在歐洲建立合資企業		在亞洲建立合資企業
			AS	TAS	AS	TAS
機會	1、歐洲的統一	0.10	4	0.40	2	0.20
	2、消費者在選購商品時更加重視健康因素	0.15	4	0.60	3	0.45
	3、亞洲自由市場經濟的上升	0.10	2	0.20	4	0.40
	4、對湯料的需求每年增長10%	0.15	3	0.45	4	0.60
	5、北美自由貿易協定	0.05	-	-	-	-
威脅	1、對食品的需求每年僅增長1%	0.10	3	0.30	4	0.40
	2、ConAgra'sBanquet電視食品以27.4%的市場份額領先	0.05	-	-	-	-
	3、不穩定的亞洲經濟	0.10	4	0.40	1	0.10
	4、罐頭盒不能被生物降解	0.05	-	-	-	-
	5、美元的貶值	0.15	4	0.60	2	0.30
優勢	1、盈利增長30%	0.10	4	0.40	2	0.20
	2、新的北美分公司	0.10	-	-	-	-
	3、成功的新健康湯料	0.10	4	0.40	2	0.20
	4、Swanson電視食品的市場份額已增長至25.1%	0.05	4	0.20	3	0.15
	5、所有管理人員獎金的1/5是基於公司的整體業績	0.05	-	-	-	-
	6、生產能力利用率從60%提高到80%	0.15	3	0.45	4	0.60
弱點	1、Pepperidge農場的銷售額下降了7%	0.05	-	-	-	-
	2、企業重組花去3.02億美圓	0.05	-	-	-	-
	3、公司在歐洲的經營正在虧損	0.15	2	0.30	3	0.45
	4、公司國際化經營進展緩慢	0.15	4	0.60	3	0.45
	5、稅前盈利率為8.4%，僅為產業平均水平的一半	0.05	-	-	-	-
總計		2.00		5.30		4.50

　　(1)在QSPM的左欄列出公司的關鍵外部機會與威脅、內部優勢與弱點。

　　這些信息直接從EFE和IFE矩陣中得到。

　　QSPM中應至少包括10個外部和10個內部關鍵因素。

　　(2)給每個外部及內部關鍵因素賦予權重。

　　這些權重應與EFE和IFE矩陣中的相同。

　　權重在第二欄中。

　　(3)考察匹配階段各矩陣並確認企業可考慮實施的備選戰略。

　　這些戰略置於QSPM頂行。

　　若可能將各戰略分為互不相容的若幹組。

　　(4)確定吸引力分數(AS)：Attractiveness Scores

　　用數值表示各組中各個戰略的相對吸引力。

　　AS確定法：依次考察各外部或內部關鍵因素，提出“這一因素是否影響戰略的選擇？”

　　回答“是”，對這一因素對各戰略進行比較。

　　回答“否”，不給該組戰略以吸引力分數。

　　1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力。

　　(5)計算吸引力總分(TAS)：Total Attractiveness Scores

　　TAS等於權重乘以吸引力分數。

　　吸引力總分越高，戰略的吸引力就越大。

　　(6)計算吸引力總分和(STAS)。

　　吸引力總分加總而得。

　　表明瞭在各組供選擇的戰略中，哪種戰略最具吸引力。

　　備選戰略組中各戰略吸引力總分和之差表明瞭各戰略相對於其他戰略的可取性

　　QSPM的優點之一是可以相繼地或同時地考察一組戰略。例如，可以首先評價公司一級的戰略，之後是分公司一級戰略，再後是功能部門一級的戰略。在QSPM中可以同時評價的戰略或戰略組數量不受限制。

　　另一個優點是，它要求戰略家在決策過程中將有關的外部和內部因素結合起來考慮。通過建立QSPM可避免關鍵因素不適當地被忽視或偏重。QSPM使人們註意到影響戰略決策的各種重要關係。雖然在建立QSPM過程中需要進行一些主觀性決策，但這些次要的決策可能使最終戰略決策質量更佳。QSPM經過適當修改便可用於大型和小型的、營利和非營利性的組織，它實際上可以被應用於任何類型的組織。QSPM尤其可以提高跨國公司的戰略決策水平，因為它可以同時考察很多關鍵性因素和戰略。它也已經被成功地應用於一些小型企業的戰略決策中。

　　QSPM並非沒有局限性。首先，它總是要求直覺性判斷和經驗性假設。權重和最優程度分數的確定都要依靠主觀判斷。儘管這些判斷所依據的是客觀信息。但不同的戰略分析專家也可能應用相同的方法得出不同的結論。這種差別是由於他們的經驗和微妙的直覺的不同所造成。QSPM的另一個局限性是其結果的科學性取決於它所基於的信息和匹配分析的質量。

　　一、吉氏金屬加工廠的概況

　　吉氏金屬加工廠始建於1997年，屬於一家總經理負責制家庭式作坊，它是由一位深圳龍崗人自主經營的小型加工廠。企業主要以“訂單主導型”為發展模式，加工車間面積為400平方米，辦公面積60平方米，家族合伙人2人，員工數量為7人。經過十年的建設，車間由只有一臺大水磨機床和卧銑床發展現在的兩臺大水磨機床，一臺卧銑床，一臺端銑床，一臺倒角機和一臺切割機等大中型設備。，客戶群由鎮內到跨市，經營種類也由光板到圓料，由A3鋼、45#鋼到D2、Cr12、Cr12MoV等等。

　　工廠成立之初是實行“借窩生蛋”的形式，1997年9月由兩個非親屬關係股東合伙購置機床並租用大廠房中的200平方米的車間工作線開始的，後來散伙後由一親屬合伙出資繼續經營並與2000年收購了大廠房。由於金屬加工質量上乘，無缺陷，有穩固的客戶網路和便利的交通條件，廠房的營業額在04年相對較好外，其餘年份都很穩定，但利潤卻相對微薄。下圖描述的是近五年的財務狀況。工廠原料來源與東莞各大中小型金屬批發貿易中心，形成穩定的供應鏈，由於距離龍崗較近，運輸成本不高。

　　吉氏金屬加工廠近五年營業收入與毛利趨勢圖

　　二、吉氏金屬加工廠發展面臨的困境

　　該企業主一直以來都有發展擴大的想法，打算擴大加工品種，增加機器等大型設備，從量從只從速取勝，但受到各方面因素的制約。接班人和債務一直都是該加工廠的發展受到阻礙的主要原因。另外，在人力資源方面，由於人力資源主要來源於親戚或同鄉，大多數是初中畢業生，考慮到車間操作技術含量低，不需引進太高知識水平人才，工資水平給付也相應較低水平，因此帶來一系列的人力管理問題；人力資源保障體系的不完全性，缺乏科學的激勵措施，員工惰性隨之增長。生產經營方面，經營行為隨意化，車間管理制度不完善，偷盜現象時有出現，導致成本流失。起初，工廠原料來源與東莞各大中小型金屬批發貿易中心，形成穩定的供應鏈，由於距離龍崗較近，運輸成本不高，但由於2007年初開始受到鐵礦石漲價的影響，工廠採購成本也大幅增加，成本支出壓力增加。

　　從QSPM定量分析（如下表）可以看出，縱向一體化——與供應商建立戰略聯盟的得分為6.25分，略優於集中單項經營戰略，明顯比水平一體化——併購弱勢企業好，因為從各項分數可以看出，縱向一體化戰略比較適合現在的吉氏金屬加工廠的發展擴大，而且投入資本比併購弱勢企業小，從長遠來看，盈利方面會比集中單項經營大得多。所以，本人認為應該採取與供應商建立戰略聯盟的縱向一體化戰略，實施性大且有長遠意義。

　　表定量戰略計劃矩陣