精益建造

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精益建造或稱精益建築（lean Construction）

　　相比製造業，建築業產品質量和生產率均較低，為了適應現代工程項目複雜性和大型化的需要，需要有一種新型的工程項目管理理論，從工程項目的全局出發對工程項目實施的全過程進行科學、系統的管理，剋服以前的項目管理理論存在的缺陷。於是在建設工程領域也出現了對這種生產方式的研究，Lauris Koskela在1992年提出要將製造業的生產原則包括精益生產等應用到建築業，並於1993年在IGLC(International Group of LeanConstruction)大會上首次提出“精益建造”(Lean Construction)概念。隨後世界上許多學者、機構和建築公司紛紛投入這一領域的研究，其中IGLC和LCI(Lean ConstructionInstitute)兩大組織已成為精益建造研究的重要推行者和研究基地。

　　通過精益建造理論倡導者十多年的不懈努力，精益建造理論日益豐富，以前的研究成果和近期研究主題分為以下五個方面：(1)基礎理論研究。(2)生產計劃和控制研究。(3)產品開發和設計管理研究。(4)項目供應鏈管理研究。(5)預製件和開放型工程項目實施研究。

　　精益建造是由精益生產延伸而來，精益生產是流動的產品和固定的人來生產，建築施是固定的產品，流動的人員來生產。建築項目具有複雜性和不確定性，所以精益建造不是簡單的將精益生產的概念應用到建造中，而是根據精益生產的思想，結合建造的特點，對建造過程進行改造，形成功能完整的建造系統。

　　1、生產體系的理論

　　精益生產運用生產轉換理論和生產流程理論，生產轉換理論讓生產者瞭解需要做的工作，流程理論讓製造者從浪費的角度實施管理。一切工作流之外的活動都是無效勞動和浪費，不能創造價值。精益生產通過流程管理來消除這些浪費，從而實現“零浪費”。

　　而精益建造是對生產轉換理論、生產流程理論和價值理論進行整合，形成一套新的理論——TFV理論(Transformarion—Flow—Value)。由於建築項目具有唯一性、複雜性和不確定性，建築業需運用這三種理論來進行生產。生產理論提供一個確定的生產過程，流程和價值的管理可減輕現場變化給任務造成的不利影響。

　　2、流程

　　精益生產通過“一個流”生產，最大限度消除無價值造成的浪費。“一個流”生產的前提條件是單件流動，單件流動時儘可能使設備的佈置流水線化。根據“IO一致”原則，作業區設備的佈置一般採用“U”型。精益建造運用過程與價值並存的流程生產。過程流主要是通過物流和信息流，運用拉動式準時化生產的思想實現“零浪費”。價值流首先要識別價值流，使得價值流通暢地流動，最後讓顧客來拉動價值。要讓價值流中能創造價值的各個步驟流動起來，並結合顧客需要以減少產品不確定性和複雜性。

　　3、計劃體系

　　精益生產採用滾動式生產計劃來指導生產，其包括短期、中長期和長期計劃。精益生產方式比較偏向於指導短期計劃，指導生產運作，中、長期計劃可採用MRP計劃來指導具體的精益生產的節拍、看板體系。

　　精益建造採用計劃控制體系來進行生產，計劃和控制同時並迴圈出現。計劃是為了確定成功的標準，；控制是當施工過程與計劃有所偏差時，進行研究並重新計劃。最後計劃者體系是根據任務管理和流程管理而實施的計劃控制體系，可以很好的提高計劃的可靠性，從而提高計劃的完成百分比。

　　4、庫存

　　精益生產提倡“零庫存”，減少庫存的有利措施是“一個流”生產，整個過程隨單件生產流程永遠保持流動。在嚴格的按照節拍組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度，從而實現“零庫存”。

　　建築項目具有不確定性和複雜性，精益建造工作流中就可能有突發情況出現。為保證工作流的穩定，精益建造採取儘可能少的緩衝庫存的方式解決問題。精益建造者在材料上預備了適當的存貨或者讓部分工人超額完成工作量以保證後道工序的順利進行，工人可根據情況的變化自行加速或減慢工作。

　　5、設計體系

　　精益生產採用並行開發來進行有關工作，以設計為主，其他部門共同參與，分工協作。它可提早發現開發設計上的問題，減少失誤或不完善可能帶來的成本損失。當設計開發完成的同時，產品即可立刻進行批量生產。

　　精益建造運用並行工程，在產品的設計開發期間，將顧客、開發、結構設計、施工、銷售進行整合。並行工程的核心思想是在縮短開發周期的同時，減少開發的成本。在並行工程中採用多功能臨時組織全面負責產品的開發、設計和施工的過程，並根據實際情況來調整原有的計劃和設計。

　　1、生產方式

　　傳統建造運用推動式生產方式，建造商根據自己的需要來進行建造。整個過程相當於從前道工序向後道工序推動，物流和信息流基本上是分離的，因此有大量庫存而造成不必要的浪費。

　　精益建造則運用拉動式生產方式，建造商根據市場需求決定產品的成形，再決定產品的施工。整個過程相當於從後工序向前工序拉動，物流和信息流是結合在一起的，儘可能地保證較少的緩衝庫存。同時還運用最後計劃者體系來保證流程的連續性，從而消除了等待的浪費。

　　2、優化範圍

　　傳統建造是基於各自目的，強調以市場為導向，建造者以自身利益為中心，優化自身的內部管理。建造者希望供應商、承包商和分包商最小化各自利益，最大化自己利益。供應商、承包商和分包商各自的相關企業，都是以對手相競爭的。

　　精益建造則以建築產品為流水主線，以產品的生產工序為線索，組織密切相關的集成供應鏈。它以整個建造系統為優化目標來降低協作中的交易成本，同時保證穩定的需求與及時供應。各相關企業之間的關係為合作後的“多贏”，採用策略聯盟和雙贏的思想來合理分配利潤、共用成果。

　　3、業務控制觀

　　傳統建造方式的用人制度是基於雙方的“雇佣”關係，業務管理強調個人工作高效的分工原則。施工過程被看成一系列的單獨行為，忽視工作流的連續性，整個項目是若幹個行為的整合。

　　精益建造在專業分工時強調相互協作和業務流程的精簡，消除不必要的核實工作，消滅業務中的“浪費”，減少了很大一部分成本。只有精簡整個流程，才能消除那些不在價值流程圖上的浪費。後，價值流的作用通過消除浪費得到充分的發揮，成功地傳送了價值。

　　4、質量觀

　　傳統建造將很多質量問題看成是施工中的必然結果，建造商提出可允許的不合格百分比和可接受的質量水平。他們認為施工過程中產生一定量不合格建築是不可避免的，採取消極、被動的事後檢驗，但萬一齣現問題，將付出沉重的代價。

　　精益建造則基於組織分權和人與人之間的協作觀點，認為讓施工人員自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，避免事後檢查。通過臨時會議實行全面質量管理，每個工作人員都可以各抒己見，及時解決施工過程中遇到的所有問題。

　　5、對人的態度

　　傳統建造體系強調管理中嚴格的層次關係，決策權力集中在指揮鏈上，採用以職能部門為基礎的靜態組織結構。在此體系中人被看成附屬於職位的“設備”，因而工作者對工作失去積極性。

　　精益建造則強調儘量發揮人的主觀能動性，同時強調協調。在此體系中決策權力是分散下放的，採用以團隊工作為基礎的動態的面向過程的組織結構。將員工看成團隊的成員調動了員工工作的積極性，使得工作的氛圍相當地融洽，在一定程度上提高了工作效率。

　　1．精益建造理論概念

　　目前，國際上對精益建造尚無一個確切的定義。CII(ConstructionIndustry Institute)在一份研究報告中認為：精益建造是一個在項目執行中滿足或超越所有顧客的需求，消除浪費，以價值流為中心追求完美的連續過程。本文將精益建造定義為：精益建造是一種基於生產管理理論，在建設項目交付過程中以價值流為中心，運用專業的技術和方法，實現顧客價值最大化，浪費最小化的建築生產管理模式。

　　建築項目充滿複雜性和不確定性，所以精益建造並不是簡單地將精益生產的概念應用到建造系統中去，而是根據精益生產的思想，結合建築項目的特點，對建造過程進行改造，形成功能完整的建造系統。精益建造與傳統的建造方法不同的是：

　　(1)精益建造有完整的傳送目標的體系，可以更好地達到項目的目標。

　　(2)精益建造以顧客的最大化價值為項目的最大目標，使消費者的價值得到更好的認定、創造和傳遞。

　　(3)同步項目的設計施工過程與管理程式，減少浪費的產生。

　　(4)精益建造對項目的全生命周期進行了動態的控制，更好地保證項目完成預定的目標。整個精益建造理論的目的就是為了通過建築項目實現價值的轉移，如圖1所示價值轉移過程。通過精益建造理論使得項目的客戶目標更明確，完成的產品更符合客戶的需求。

　　圖1：項目價值轉移過程

　　精益建造理論體系建築業要開展精益建造管理，首先要通過對生產基礎理論模型的分析，建立精益建造理論體系架構，然後使用各種輔助技術管理整個工程項目的全過程。而精益建造理論的基礎及技術結構如圖2所示。

　　圖1：精益建造理論體系架構

　　精益建造思想是在轉換模型理論、流動模型理論和價值生產理論三種基礎生產理論互相作用的基礎上形成的。在此基礎上，精益思想主要應用在以下幾個方面：客戶需求管理、設計模式變革、減少變化提高績效、工程項目標準化管理、項目過程績效評價。而在這些應用理論運用的過程中，又有許多的輔助技術來支持，比如末位計劃系統、價值工程、JIT等。

　　2、精益建造的基礎理論

　　Koskela的研究為精益生產的原則應用於建築業奠定了理論基礎，他對傳統生產理論進行分析研究後提出生產的TFV理論，認為人們對於生產過程的認知有三種觀點：轉化(Transformation)觀點、流(FlOW)觀點和價值生成(ValUeGeneration)觀點。

　　TFV理論實際是這三種觀點的集成，生產過程中應該對這三方面同時進行管理。TFV理論指出建造生產過程與一般生產過程具有共性，精益生產原則是可以應用到建築業的，並且該理論把目前以轉化為中心的工程項目管理理論包含進來，豐富了精益生產的理論體系。3精益建造的應用理論

　　（1）客戶需求管理

　　客戶滿意理論起源於20世紀80年代瑞典斯堪的納維亞航空公司的“服務與管理”觀點。最近幾年，在工程項目建設中對價值管理的關註度不斷提高，主要是因為客戶對質量的要求提高和工程項目的複雜程度不斷增加。這些變化也引起了與工程相關學術組織和專家的觀點的改變。項目的成功很大程度上取決於在項目設計過程中，設計團隊如何與客戶進行溝通、如何把握客戶的需求。對客戶需求的管理主要分為以下四個方面。

　　(1)項目利益相關方分析。項目利益相關方分析的目的是為了具體瞭解項目的業主和使用者。要達到令項目利益相關方滿意的目的，首先要瞭解他們的需求。所以說項目利益相關方分析是實現項目成功的基礎，它的主要工作是業主／項目使用者需求分析。在業主／項目使用者分析過程中，主要工作就是確定誰是項目的利益相關方、使用者的群體類型以及具體的需求等。

　　(2)項目前期策劃。在工程項目立項至工程正式開工前對項目進行前期策劃，加強對項目總體性的分析和把握，對項目的實施進行全面的研究與判斷，儘可能地瞭解並滿足客戶的需求，進行項目的前期策劃服務。項目的前期策劃服務，為項目全面順利實施做好準備，併為發揮公司管理優勢，確保項目的集約化經營管理，充分瞭解與滿足顧客要求奠定基礎。

　　(3)雙方信息溝通。信息交流是指項目管理人員和項目利益相關方之間交換信息的各種形式，信息交流是一種雙向的信息溝通，主要功能是實現雙方的互相聯繫，互相影響。

　　(4)客戶反饋。客戶反饋對於衡量項目目標的實現程度，測量項目產品的效能，及時發現客戶的進一步的潛在需求，改進工程承包企業的技術和管理水平等方面有重要的意義。客戶反饋管理也是客戶需求管理的重要部分。

　　（2）設計模式變革

　　傳統的設計模式是在項目開展之前就決定設計活動的範圍、義務和責任，設計活動經常由承包商來完成，再由其把設計交給分包商和製造商，結果最有資格進行詳細設計活動的人往往無法參與到設計過程中。

　　然而，精益思想要求設計考慮到合理化原則，考慮到項目驅動者以及利益相關方的需求，進而優化建造過程以便於更好地運用價值工程和最佳管理實踐。

　　在新的模式下，設計人員和製造商的角色發生了以下改變：

　　(1)設計人員把詳細設計轉移給製造商，設計人員成為在結構組成部分規範和定義客戶／使用人員需求的有經驗的專家。

　　(2)製造商提供較好的產品規範，並且花更多的時間來理解客戶需要和建築設計的關係。

　　（3）減少變化，提高績效

　　變化、流動可靠性和績效之間存在著非常複雜的關係。

　　可變性是工程項目中普遍存在的，必須進行有效的管理。精益思想認為通過降低可變性可以提高勞動生產率，降低成本。減少可變性主要通過如圖3所示的策略進行。通過採取措施降低輸入的數據、資源的變動性，來實現工作環境的穩定，最終穩定地提高輸出的績效。

　　圖3：項目管理改進策略

　　（4）工程項目標準化管理

　　所謂標準化管理是指工程項目實施中，在提出標準化要求、貫徹實施標準化要求的總任務方面，對計划進行組織、協調、控制，並對人員、經費及標準化驗證設施等進行的管理。

　　進行標準化管理需要在標準化系統的控制下進行。標準化系統是指用於工程項目的、相互聯繫的所有標準化文件的集合體，主要由工程項目採用的通用標準化文件和工程專用的標準化文件兩部分組成。建立滿足工程項目產品和工程項目建設過程需要的標準化文件體系是實現工程標準化目標的基礎。標準是標準化工作的基礎，以標準為基本要素，將工程項目採用的通用標準按一定的方式聯繫起來就構成了工程標準體系。工程項目專用的標準化文件主要是工程項目範圍內的貫徹實施標準和標準化要求的文件，它是按系統層次在研製建設過程中分階段逐步形成的。這兩者相輔相成，缺一不可，只有這兩者結合才能構成完整的標準系統，即工程標準化文件體系。

　　工程項目實施標準化主要對可以標準化的對象按照標準化系統的管理方式實施標準化運作。工程項目管理標準化的主要對象為以下三個方面：

　　(1)工程項目管理程式標準化。

　　(2)工程項目管理內容標準化。

　　(3)施工作業標準化。

　　（5）項目過程績效評價

　　一直以來項目缺少績效評價是影響建築業發展的一個難題。績效評價是管理的重要組成部分，可以為項目過程式控制制提供必要的信息，而且使得建立有挑戰性的可實現的目標成為可能。從2O世紀8O年代初，全面質量管理思想(TotalQuality Management，TQM)在西方國家廣泛流行，並促使很多公司開發和實施績效評價系統。實際上，許多TQM 的基本原則與評價的應用有著很大的關係，比如：根據實際數據提供反饋，在過程中建立持續改進，在決策過程中鼓勵員工參與等。精益組織應該用設計好的簡練的績效評價系統指導操作和評價操作經濟性，激勵人們的精益行為，來指導和激勵持續改進，並且為決策和管理提供指導。通常由於缺少有效的績效評價系統影響建築行業的發展。這種現象的出現很大程度上與管理者的態度和缺少專業訓練有關。實際上，許多公司只從大的工作範圍評價和控制項目的變化，只有很少公司使用績效評價系統為決策提供信息。傳統的績效評價模式只看結果和主要原因，績效評價必須從傳統的模式中擺脫出來。影響績效的原因必須提前確認，以便進行測量和過程式控制制，使得這些原因被控制在設定的範圍內。

　　1、末位計劃系統

　　在工程建設領域，一般採用流水作業法組織工程施工。流水作業法是建立在分工協作的基礎上的工序組織方法。通過分析把項目目標進行分解，根據已有的信息編寫項目計劃，選擇計劃中能夠做的，利用現有的資源執行已經制定好的計劃，簡而言之，就是通過計劃推動項目實施，達到項目的計劃目標。然而，精益建造是一種基於工程項目的建築生產管理模式，項目的交付是一個系統的過程，在改善局部之前必須優化整體，所以LCI倡導從任務到系統再到任務的研究途徑。Ballard和Howell提出了“精益項目交付系統“(Lean project Deliv—ery System，LPDS)，將項目交付過程劃分為精益設計、精益供應、精益安裝及交付使用四個階段，各個階段又有部分工作相互重疊。這種方式與傳統的項目交付方式不同，它為整個交付系統設置了一系列目標，在項目層為顧客最大化績效，把產品設計和過程設計集成在一起，併在項目全壽命周期中施行控制。

　　精益建造將建築生產看成一個複雜動態的過程，強調權力下放，計劃應基於現場條件制定並且計劃周期以短為宜。Ballard和Howell提出的末位計劃系統(Last PlannerSystem，LPS)就基於此原則。在這種系統內下一周期(通常為一周)工作所需資源計劃由工作流末位人員(通常是現場管理人員如工長、班組長等)制定，計劃自下而上彙總，運用完成計劃比指標PPC(Per PlanCompleted)對每周期的計劃完成情況進行考核評價。這樣使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促進其他六種流的有序流動。末位計劃系統已在實際項目應用中取得巨大成效，其基本流程如圖4所示。

　　圖4：末位計劃系統

　　末位計劃系統是一個基於項目計劃的精益生產和管理系統。末位計劃技術是一種生產管理思想，主要是在項目運作的組織和管理中應用精益原理。運用LPS會對項目在成本、工期、質量和安全四個方面同時進行改善。

　　雖然末位計劃系統有著諸多的優點，能夠解決項目中的許多問題，但是作為一種新的方法，實施中也存在一定的困難。執行末位計劃方法存在的障礙如下：

　　(1)時間。執行中的主要困難，在正進行的項目中缺少實施的時間。

　　(2)訓練。第二個困難，在實施過程中，訓練非常重要，但就是缺少訓練。

　　(3)組織。正確地面對實施LPS帶來的挑戰，需要不斷地創新和增強組織某些元素的功能。

　　(4)缺少自我批評。缺少自我批評限制了人們從錯誤中學習，因為只有部分問題被認識到。

　　2、價值工程

　　由於工程項目投資一般都比較大，開展價值工程活動所產生的經濟效益也是十分巨大的。所以在工程項目中推廣價值工程活動前景十分廣闊。在項目的設計階段、招投標階段、施工階段以及項目建成投產階段都可以開展價值工程活動。並且，研究和實踐經驗證明，儘管在項目實施和運營的全壽命過程中都可以進行價值工程研究，但是就其效益和效果來說，價值工程研究是越早越好。

　　根據工程項目中的實踐總結，在工程項目中運用價值工程技術的基本程式如圖5所示。

　　圖5：價值工程工作流程圖

　　具體實施過程中需要有組織者、研究組、主管部門、實施者等相關方的協調配合，其中較為重要的為組織者和研究組的選擇以及建立，但這並不排除主管部門、實施者對價值工程實施的重要性。

　　3、準時生產制度(JIT)

　　JIT(Just In Time)被稱為精益生產的典型特征。它指的是一種生產系統，在這種系統里，生產過程中的商品運動時間與供應商的交貨時間經過了仔細的安排，在作業過程中的每一步，下一批(通常批量很小)都會恰在前一批剛結束時到達，因此才稱之為準時。這樣的系統不存在等候加工的空閑人工、材料與設備。

　　在工程項目中，假設各關聯部門之間、各關聯崗位之間的關係同商品生產系統中生產商與供應商、上下生產環節之間關係相同，JIT可適用於工程項目施工管理中。然而，在工程施工管理過程中，應選擇性地採納，而非完全照搬。可採取如下配套目標：消除中斷、使系統具備柔性、存貨最小化、消除浪費。各個崗位、部位之間的工作應環環相扣，註重時效。消除中斷以及柔性化同工程項目中流的概念相關，Koskela指出生產過程中有七種流：先前工作、場地、人員、設備、材料、信息和外部條件如天氣等。每一種流有其自身屬性且具不確定性，對每一種流的管理應不同。為保證各種流的順暢流動，有時需設置緩衝(Buffer)，如超量生產和庫存。

　　存貨最小化、消除浪費的目標則涉及到施工庫存管理以及最小化浪費的思想。Womack等認為浪費是指消耗了資源而不創造價值的一切人類活動。Ohno對浪費進行了總結，把它分為七類：殘次品，無需求的超量生產，等待進一步處理或消耗的商品庫存、不必要的工序、人員的不必要調動、商品不必要的運輸以及等待。Womack等後來又提出第八種浪費：商品設計和服務不符合顧客要求。在對建築生產中浪費進行研究後，Koskela認為倉促行動也是一種浪費，Macomber和Howell認為信息未被傳遞和信息未被接受都是浪費。Ohno和Womack等對浪費的說明，其實是基於製造業的。生產製造是一個有序的系統，較易識別不產生價值的活動，而建築生產是一個複雜的動態系統，浪費的具體形式不易識別，如保持富餘的生產能力，從轉化的觀點看是浪費，但從流的觀點看卻可能促進流動。在最小化浪費的過程中必須記住一條重要準則：在改善局部之前必須優化整體。

　　1、傳送目標

　　精益建造有更完整的傳送目標，可更好的達到項目的目標。精益建造建立了一套完整的傳送體系，把顧客的要求輸入項目中，設計師按其要求進行設計。在施工時如遇到問題，與設計師及顧客溝通交流，保證產品同時滿足顧客和市場的需求。精益建造強調流的作用，在項目的開發階段繪製價值流，在項目的設計與施工階段運用工作流。在精益建造中工作流是使項目成為整體的通道，它減少了因單獨行為而導致的不必要的浪費，最終儘可能完美地完成項目。

　　2、項目目標

　　精益建造以顧客的最大化價值為項目的最大目標，從而使顧客的價值得到更好的認識、肯定、創造和傳遞。精益建造採用拉動式生產，在設計開始階段就把顧客的要求融入到設計中，設計出符合顧客要求的產品。在設計施工階段運用並行工程對設計和施工進行整合，如施工出現意外，可以通過重新設計來保證可靠的流水線。在設計施工階段，顧客可以參與並監督項目的全程實施，實現信息的透明化。由於產品是按顧客的要求進行設計的，必然會滿足市場需求，避免了“缺陷”產品的產生。

　　3、管理方式

　　精益建造設計施工過程與管理程式並行，以減少浪費的產生。精益建造在施工設計的同時，根據現場的實際情況運用5S進行管理。採用最後計劃體系讓管理者清楚地瞭解項目的執行情況，使得管理和實際情況不脫節。最後計劃者體系是由工作流的最後一個工作人員決定的，由階段計劃、未來計劃和滾動周計劃三部分來構成，可以很好的提高計劃的可靠性。這個環形計劃體系是工作人員根據現場實際情況制定的，可避免材料及設計的耽誤，保證工作流的順利進行。

　　4、控制系統

　　精益建造對項目的全壽命周期運用動態的控制，更好地保證項目完成預定的目標。精益建造是根據生產管理的原理，結合建造的特點而產生的，它可應用於所有建造中，但尤其適用於複雜的、不確定的、工期短的項目。由於建造的唯一性、複雜性和不確定性，建造者對項目必然要進行動態的控制。精益建造根據現場的實際情況制定計劃控制體系，而計劃控制體系的關鍵是處理好可靠性和變化之間的關係，即在有變化的情況下仍然保證流水的可靠性。在精益建造中，要不斷地重覆進行計劃和控制體系，同時迴圈實施。

　　1、建造理念的轉變

　　因我國還沒有實施精益建造，首先要讓建造者觀念上有所轉變。傳統建造以利潤最大化為目標；而精益建造則以顧客的最大化價值為項目的最大目標，同時消除浪費使得利潤相對的最大化。建造者要從整個大的建造體系出發，採用整體的方法達到最終目標。

　　2、推行總承包制，實現設計與施工整合

　　實行工程總承包制，可解決傳統基本建設管理存在的諸多矛盾，有效降低建築產品價格，使得造價低、工期短、質量優。傳統建造是先設計、後施工，而在精益建造中，運用並行工程，採取臨時小組、行為的整合以及決策的措施，來最大化的節省成本。整合的目標在於減少生產開發的周期和成本的同時，提供更好的滿足顧客要求的產品。

　　3、項目組織關係的改革

　　開發商希望所有事情通過一定的措施都受自己控制，而建造商不能滿足這個要求。項目具有不確定性，故在實行精益建造時，開發商和建造商要建立良好的伙伴關係，用雙贏的思想來獲得共同利益。伙伴是建立在信賴基礎上的，而精益建造是建立在可靠基礎上的，從某種意義上來講，兩者是相通的。