工程項目管理

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工程項目管理(Engineering Project Management)

　　工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(以下簡稱工程項目管理企業)受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若幹階段的管理和服務。

　　工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，並受業主委托監督合同的履行。工程項目管理的具體方式及服務內容、許可權、取費和責任等，由業主與工程項目管理企業在合同中約定。

　　1.項目管理是複雜的任務

　　(1)建設工程項目時間跨度長、外界影響因素多，受到投資、時間、質量等多種約束條件的嚴格限制，並且由多個階段和部分有機組合而成，其中任何一個階段或部分出問題，就會影響到整個項目目標的實現，增加項目管理的不確定因素。

　　(2)項目管理需要各方面的人員臨時組織成一個團隊，要求全體人員能夠綜合運用包括專業技術、經濟、法律等多種學科知識，步調一致地進行工作，隨時解決工程實際中發生的問題。

　　2.項目管理具有創造性

　　建設項目具有一次性的特點。項目管理者在項目決策和實施過程中，必須從實際出發，結合項目的具體情況，因地制宜地處理和解決工程項目實際問題。因此，項目管理就是將前人總結的建設知識和經驗，創造性地運用於工程管理實踐。

　　3.項目管理應建立專門的組織機構

　　工程建設項目管理需對資金、人員、材料、設備等多種資源進行優化配置和合理使用，並需要在不同階段及時進行調整。對於項目決策和實施過程中出現的各種問題，相關部門都應迅速地做出協調一致的反應，以適應項目時間目標的要求。同時，因各種建設項目在資金來源、規模大小、專業領域等方面都存在較大不同，項目管理組織的結構形式、部門設立、人員配備必然不同，不可能採用單一的模式，而必須按照彈性原則圍繞具體任務建立一次性的專門組織機構。

　　4.項目管理方法具有完備的理論體系

　　現代項目管理方法的理論體系是多學科知識的集成，可以分為哲學方法、邏輯方法和學科方法。哲學方法是辨證地分析事物的兩面性、正面效應和反面效應；邏輯方法使用概念、判斷、推理等邏輯思維方式，對問題進行歸納、演繹、綜合，如邏輯框架法等；專業方法是利用各種學科中常用的研究方法，如文獻法、問卷法、蒙特卡羅模擬法、價值工程法、網路技術法等。這些方法在項目周期中的項目的策劃與立項、目標控制、後評價等方面得到廣泛應用，為項目的科學管理起到關鍵性作用。

　　5.項目管理的標準是客戶的滿意度

　　一個項目能否成功關鍵在項目管理，項目成功的標準是客戶的滿意度。項目的客戶是項目的利益相關者，是那些參與該項目或其利益受到該項目影響的個人和組織。項目管理就是要充分考慮相關客戶的利益，最大限度地滿足客戶的要求。

　　項目管理服務(PM)項目管理服務是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編製可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、採購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

　　項目管理承包(PMC)項目管理承包是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計(基礎工程設計)等工作。對於需要完成工程初步設計(基礎工程設計)工作的工程項目管理企業，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。

　　工程項目管理是建築市場發展到一定階段的必然產物,因為隨著社會分工日益細化,專業化程度日益提高,建築市場的規範也得到大大提升.目前從理論上講,業主方可以自行完成項目管理中的部分任務,但是從技術管理,經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上,業主的能力是與專業機構的能力無法對比的.對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且是十分困難的事情.正因為這樣,工程項目管理企業,則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑.這也是工程項目管理得以發展的基礎.而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業,就勢必要向工程項目管理轉型和發展.

　　1、建立高素質的人才隊伍

　　項目管理從項目建議書階段就開始了,歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目後評估等一系列過程,因此對人才的要求,特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻.監理企業要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養和引進上下大功夫.要建立合理的人才結構,採取積極的措施,引進急需的人才去實現專業功能配套,功能補全.除此之外,還應採用不同類型的各種培訓,如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等,提高員工的能力.通過以上這些手段,建立起一支具有複合型和開拓型能力的,懂設計和管理的高素質人才隊伍.

　　2、建立標準和工作規範

　　各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規範.項目管理不同於工程監理.它除了自身完成相應的專業服務外,還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用.因此項目管理企業應建立具有自己特色並且更為嚴謹的業務標準和工作規範.這些標準和規範應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來,體現自己企業的文化和精神設計,這些標準和工作規範應該成為企業員工的業務手冊,成為保證企業正常運作的另一重要資源.

　　3、努力開拓市場

　　目前在我國的建築市場上不可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成,即使已經從公司轉型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理.但是作為有實力的建築監理公司承擔這些,則是今後的發展方向.除上述應該建設的好的內涵部分外,還應加大對業主的宣傳力度,主動開拓市場,主動向業主方介紹項目管理的全過程、管理的內容、意義,以及委托項目管理公司進行專業化管理的必要性,這些宣傳和市場開拓,對政府投資或者是私人投資的業主方均要實施.使它們逐漸明白項目管理對一個建築項目的重要性和重要意義.

　　工程項目管理是項目管理代表業主方,按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務,而監理企業或公司則是一種有償的技術技能服務,它不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責.而且監理制度推行的本意是隨著市場經濟的發展,改革原有的建設管理模式,但由於在目前的經濟環境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監理人去進行.國家的政策法規又規定建設單位必須要有監理,則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司來進行.雖然近幾年對建築安全監管十分重視,各地均發文要求監理也要對安全負監管責任.這一系列的定位,職責的界定使工程監理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距.當前工程監理與項目管理的差距及原因分析：

　　l、監理企業定位及政策不符合推行監理制度的初衷

　　監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的工程項目管理制，在計劃經濟影響十分頑固的15年裡，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權給監理人，既然法規規定必須請監理，只有質量管理一項了。由此形成了對質量工作“政府監督、社會監理”的定式。之後的一系列管理條例、文件都十分突出監理對質量負責。

　　2、政出多門，條塊分割，目前的監理單位很難全面涉足真正的項目管理。

　　政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度發佈了一系列規章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質管理規定使監理企業無所適從，沒有業績不增項，沒有資質不准越級，那麼到底雞和蛋是什麼關係?一個大型工程項目要涉及各種資質。只能有一項資質承接一業監理，所謂甲級資質可跨行業往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設計監理，招投標代理，造價咨詢，審價、設備製造監理，採購招標代理，加上前期工程咨詢資質等各種要求，雖然我們辦了幾年資質，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

　　3、工程監理企業自身建設不具備承擔工程項目管理的條件

　　目前監理企業良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質的，有低價搶業務的，也有視監理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業主對監理承擔全過程管理不放心。凡大型工業項目，業主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性迴圈，高智能人才進監理公司無法發揮作用。長此以往，除少數有實力的監理公司外，將被社會所淘汰。儘管有些監理企業承擔了部分工程項目管理業務，也基本上局限於施工隊伍的“三控，二管，一協調”，大都未進入前期科研和採購範圍，與真正意義上的項目管理有差距。

　　近代項目管理學科起源於50年代，在美國出現了CPM和PERT技術，60年代在阿波羅登月計劃中取得巨大成功，由此風靡全球。從60年代起，國際上許多人對於項目管理產生了濃厚的興趣。目前有兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系—國際項目管理協會(IPMA)，以美國為首的體系—美國項目管理協會(PMI)。在過去的30多年中，他們都做了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現代化發揮了積極的作用。

　　而我國對項目管理系統研究和行業實踐起步較晚。真正稱得上項目管理的開始應該是利用世行貸款的項目—魯布革水電站，1984年在國內首先採用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經濟效益。此後，我國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負責制、合同承包制、建設監理制等。其他領域，包括高科技領域在內也在不斷探索推行項目管理的路子。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《招標投標法》。這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發展提供了法律保障。

　　應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的，但目前質量事故、工期拖延、費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現的嚴重工程質量事故。例如：1998年特大洪災期間決口的九江長江大堤；1999年4月出現的重慶綦江彩虹橋坍塌；寧波大橋出現的嚴重事故；北京西客站的質量問題等。這一系列的工程事故不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。究其原因這些事故無一例外的都是與項目管理有關，都是由於項目管理不善，管理不規範所造成的。這表明在項目管理這個領域我國與西方發達國家相比還有相當差距，其具體表現在以下幾方面：

　　①沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織，“項目上馬建班子，項目完工散攤子”的現象還十分普遍。

　　②法律、法規不健全，儘管我國已經有了相關法律、規章，但仍沒有一個在項目管理專業和行業範圍的指導性實施準則(如美國的C/SCSC)。同時，“有法不依，執法不嚴”的現象隨處可見，隨時可聞。有些工程沒有實行招投標制，有些卻採用議標或是假招標，大搞“人情工程”。

　　③不重視項目的可行性研究。可行性研究本身是對擬建項目技術上、經濟上及其他方面的可行性進行研究。其目的是為了給投資者提供決策依據，同時為銀行貸款，合作簽約，工程設計等提供依據和基礎資料。但是許多投資者普遍都不重視項目的可行性研究而盲目投資，往往造成巨大經濟損失，也為後來的工程事故埋下了禍根。據報載在目前西部大開發的熱潮下，某縣在短短的幾個月內竟審批了五六十個項目，典型的就屬於這種情況。

　　項目管理人員素質普遍較低。由於我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚，到1991年才成立全國性的項目管理研究會，也僅僅只是個二級學會。同時，項目管理作為管理科學的一個分支，在前國家教委1997年新修訂的學科目錄中還沒有列入，目前我國還沒有一個正式發行的項目管理專業刊物。這表明項目管理的發展現狀和重要性還沒有在科技教育界取得共識，也說明瞭我國項目管理人才培養的軟硬環境還很落後。目前我國項目管理人才培養和資質認定工作多偏重於承包商和監理工程師方面，忽視了對業主項目管理人員的培訓，考核和資質認定。所有這些都鑄就了我國項目管理人員素質的低下。

　　一、項目管理中存在的薄弱環節

　　(一)監管不到位,項目管理水平參差不齊

　　由於受體制和機制的制約,加之市場的不斷變化。企業管理層對項目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制約機制。企業管理層過度依賴項目管理層(項目經理部)對項目實施管理,指導幫助有限,過程審計,財務監督控制不夠,管理層的觸角得不到有效延伸,導致政令不通,信息不暢,管理層的要求得不到有效落實。項目管理基本靠項目經理的意志去運作,項目經理的水平決定了項目的管理水平。

　　(二)企業規模擴張與利潤不能同步增長

　　由於企業間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重覆競爭,導致建築行業平均利潤水平不斷下降。企業管理層更加重視任務承攬,忽視生產管理,對項目產值進度關心較多,對成本管理重視不夠,責任成本制度得不到有效落實,致使企業效益流失嚴重。儘管企業產值年年上臺階,但利潤增長緩慢,企業實力沒有得到增強。

　　(三)集團公司和子分公司存在利益衝突

　　集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建,雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標並通過項目經理部落實,分期上繳,可以確保利潤實現,而子分公司目標利潤則寄托在項目作業層,能否實現存在不確定性。由於雙方承受的效益風險不對等,挫傷了子分公司的生產積極性,導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產投入,降低了項目生產能力,給施工生產帶來不利影響,加大了現場管理難度,這種局面亟待扭轉。

　　二、加強和改善項目管理的對策

　　(一)提高企業組織機構效率

　　根據施工企業工程項目地域分佈廣,管理跨度大的特點,建立橫寬縱短的管理體系,把管理重心下移,縮短指揮鏈,使企業管理層更加貼近項目作業層,加快信息傳遞,減少信息失真,增強企業快速反映能力,實現企業內部上下左右的有效溝通。

　　(二)用有形的手垂直監管

　　全面提高工程項目管理水平完全依賴項目經理部自身努力是做不到的。要實現政令通、信息暢,光靠文件制度的約束力也是做不到的,必須有一隻強有力的手,垂直貫穿於企業管理層和作業層之間,徹底扭轉政令不通、信息不暢,各自為政局面,同時發揮集團企業人才、技術優勢攻堅克難,為工程項目提供優質服務。可採取的具體做法是:企業管理層對在建的工程項目實行區域管理,組建若幹工程項目管理督導組。組長由一名副總經理兼任,組員由預算、工程管理、科技開發、安質、機物、勞資、財務等部門組成(每個成員應是各自業務領域的專家),對工程項目進行巡迴檢查督導,完成下列職能:

　　1.以欽差大臣角色,履行監督職能,疏通信息渠道,上傳下達各項指令。

　　2.以專家組角色,協助現場解決疑難問題,開展科研攻關。

　　3.以協調員角色,負責協調企業管理層和項目作業層之間的各種利益關係。

　　4.以績效考評員角色,參與對工程項目的績效考核工作。

　　(三)化解企業內部利益矛盾

　　一是在對中標項目進行項目評估編製內部預算時,集團公司要組成專家組深入實地調查論證,全面測算圍繞施工將要發生的各項成本費用。定額取費要合理,要充分聽取參建子分公司的建議和意見,努力達成共識。二是工程項目在施工過程中經常會遇到不確定性因素,引發施工設計變更,導致工程量及投資額調增或調減,對於施工企業來說有可能從中受益也有可能受損,集團公司應本著客觀、公正、透明的態度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。三是在編製工程項目內部預算時要留出一定比例的“生產專項投入調控基金”,用於項目作業層為滿足生產需要而增加的計劃外投入的成本補償。如:有些項目為滿足業主的要求,項目作業層在施工中必須增加安全生產保障投入、工期保障投入等,業主通常不予追加投資,項目作業層加大了生產成本,效益受到影響,如果集團公司動用“生產專項投入調控基金”適度彌補項目作業層的額外投入,企業內部利益矛盾將會有效化解。

　　(四)完善績效考核機制

　　首先,根據工期長短,將工程項目劃分為若幹個考核期,制定階段性考核目標。對工程項目進行階段性考核,同時可選擇某個階段性考核點,對項目進行過程審計,通過過程審計和階段性考核,對項目管理目標進行再評估,進而確定下一階段管理目標,改變事後算賬格局,做到防微杜漸。其次,改進績效考核指標,改變以財務指標為主的考核模式,引入非財務考核指標,對項目進行全面考核。可借鑒鐵道部開展的鐵路建設工程施工企業質量信譽評價活動的有關考核指標,把對工程實體的考核納入工程項目考核評價體系中。

　　綜上所述,在競爭激烈的建築市場,施工企業必須在項目管理上下工夫,把項目管理與任務承攬放在同等重要的位置,加強項目的過程式控制制,向管理要效益,向技術創新要效益,實現企業規模與效益的同步增長,不斷增強企業實力,確保企業沿著可持續的軌道快速協調發展。