持續改善
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持續改善（kaizen）、現場改善（Genba Kaizen）
Genba Kaizen (Genba= actual place of operation, Kaizen= continuous improvement)
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Kaizen方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續地增加改善。是日本持續改進之父今井正明在《改善—日本企業成功的關鍵》一書中提出的，Kaizen意味著改進，涉及每一個人、每一環節的連續不斷的改進：從最高的管理部門、管理人員到工人。“持續改善”的策略是日本管理部門中最重要的理念，是日本人競爭成功的關鍵。 Kaizen實際上是生活方式哲學。它假設，應當經常改進我們的生活的每個方面。
Kaizen的關鍵因素是： 質量、所有雇員的努力、介入，自願改變和溝通。
持續改善被作為系統層面的一部分來加以應用併進行改進。通過流動和拉式系統來改進交貨時間、流程的靈活性和對顧客的響應速度，改善活動從頭到尾地改進了公司的進程。
Genba 在日語中是“現場—事情真正發生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它就是“事件發生的地方” ；狹義上講，Genba就是指企業的“工作領域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“連續不斷的改進、完善”。所以，綜合來講，Genba Kaizen狹義就是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”。
Kaizen的字面意義就是：通過改 (Kai)，而變好 (Zen)。
持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”，起源於TWI （Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二戰後被美國軍火工業廣泛採用的“工業內部培訓”， 40年代在美國發展起來的，當TWI在許多國家被引進時，在日本產生的影響最大，至少有一千萬的日本企業界的領導、專業人員及員工都受了TWI培訓，對日本企業管理的理論和實踐有深遠的影響。
TWI包含三部分標準的培訓內容：
首先，JIT（Job Instructional Training）讓領導者認識到使員工得到足夠職業培訓的重要性以及怎樣進行這些培訓；
其次，JMT（Job Methods Training）是關於如何獲得改進和完善工作方法的思路並將其實踐；
第三，JRT（Job Relations Training）是關於上下級關係和領導方法的。在日本，這些培訓工作是由不同的專業組織如日本工業培訓協會來完成的。同時，許多領先的日本大公司將TWI根據需要作適當變動後用來培訓自己的潛在領導者。
MT是美國空軍發明的，二戰後也被日本引進，在日本工業和國際貿易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業界的領導人接受過MT的培訓，在日本，為了進入企業中上領導層，獲得MT的培訓結業證書幾乎是一種必須手段。
MT培訓使日本企業界的領導獲得以下三個方面的知識：
總之，日本企業界通過對TWI和MT的引進、消化和吸收，並結合日本企業的實際情況，先後發展了一些管理理論如全面質量管理（TQM）、準時生產體制（JIT）等，逐漸形成了完整的KAIZEN體系。
就KAIZEN 來說，企業領導有兩個基本功能：保持和改善,保持包括了所有保證現在的技術以及與企業工作有關的標準的活動，其中也包含培訓和紀律,這個保持的功能就要求 企業領導努力使企業內的每個人都按照標準的流程來做工作,
而完善則是對現有標準的改進和提高。KAIZEN側重於通過不斷的努力取得連續不斷的小步的改善，從而達到目的；日本企業界認為企業領導應遵循這樣一個原則：標準的保持以及改善(如下圖)
Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen側重於通過不斷的努力取得連續不斷的小步的改善，從而達到目的；而革新則強調通過以新技術工藝或設備的大量投資來取得巨大的進步。在缺乏資金的情況下，革新改造是很困難的。西方企業往往只著重革新而忽視Kaizen所能給企業帶來的巨大的好處。Kaizen強調員工的使用、職業道德、工作交流、培訓、小組活動，員工參與意識和工作自律性—它是一種低投入而又非常高效的，使企業不斷進一步完善和進步的方法。
KAIZEN 強調以過程為主的思考方式，只有通過對過程的改善才能得到更好的結果,如果原計劃的結果沒有實現，那麼肯定是某個過程出了問題,這時就要找出產生問題的過 程並予以糾正。KAIZEN強調人在過程中的作用，這一點與西方企業界強調結果的思考方式有顯著區別,導入KAIZEN的過程也需要以過程為主的思考方式，比如一些KAIZEN戰略如PDCA/SDCA迴圈，QCD（質量、成本、交貨期），TQM（全面質量管理），TPM（全員生產維修）以及JIT（準時生產體制），所有這些在不註重過程的企業內實施都會失靈，所以，企業領導支持並參與到實施KAIZEN的過程中，是KAIZEN活動取得成功的組織保證。
為了保證Kaizen的導入能夠成功，首先要引入PDCA迴圈。
- 計劃（Plan）就是為了達到改善的目標而制訂目標或行動計劃。（因為Kaizen是動態的不斷完善的過程，所以目標也應不斷進行更新）。
- 做（do）就是按計劃執行工作。
- 檢查（check）就是檢驗工作是否按計劃被執行，並朝所預定的方向發展。
- 調整（adapt）就是指通過對新的工作步驟的標準化來避免原問題的重覆發生，併為下一步的改善制訂目標。
任何一個工作過程開始的時候都是不穩定的，必須要先將這種變化的過程穩定下來，然後才可以引入PDCA 迴圈。這時可先採用SDCA迴圈[standardization (標準化)—do—check—adapt（調整）]，SDCA迴圈的作用就是將現有的過程標準化並穩定下來，而PDCA迴圈的作用是改善這些過程， SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有當已有標準存在並被遵守並且現有的過程也穩定的情況下，才可以進入PDCA迴圈。
質量、成本、交貨期這三個企業目標中，質量應永遠享有優先權。即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產品質量有缺陷，你也不會在現在競爭激烈的市場上站穩腳跟。
Kaizen就是解決問題的過程，如果要想弄清一個問題的本質並徹底解決它，人們首先要收集和分析相關數據，才能真正瞭解這個問題。任何沒有數據分析的基礎而憑感覺或 猜測去解決問題的嘗試都不是客觀的，對有關問題現有狀況數據的收集、檢查和分析是找出解決問題辦法和進一步完善的措施的基礎。
每件工作都是由一系列的過程組成的，而每個過程都有它的供應商以及客戶。“下一道工序就是客戶”這句話表明瞭兩種客戶類型的存在：內部客戶（企業內）和外部客戶（市場上）。
大部分的企業員工只與內部客戶有關係，這種事實也要求員工有義務，絕不要將有缺陷的工件或信息傳遞給下道工序的員工。如果每個員工都遵守這個規則，那麼市場上的最終客戶就會得到高質量的產品或服務。一個真正有效的質量保證體系也就意味著企業的每個員工都有此義務，並認真遵守這一規則。
如果一個企業要想運用Kaizen戰略來取得成功的話，則必須導入以下系統：
（一）全面質量管理TQM（Total Quality Management）
全面質量管理（TQM）是由全面質量控制（TQC）演變而來的，早期的TQC只強調各工藝過程中的質量控制享有優先權，即全面的質量控制；而現在的TQM則把企業的各個方面都包括了進來。
人們不應僅僅把TQC/TQM看作是控制質量的活動，它還可以通過不斷改善各個方面的工作，而被作為企業提升競爭力和贏利潛能的發展戰略。TQC/TQM中的“Q”意味著質量——優先權，同時也包含了成本和交貨期的控制目標。“T”代表“全面、全員”，也就是說企業內的全部員工包括自上而下從企業最高領導到中層領導，直至生產線操作工人都要參與進來。另外，供應商、代理商和銷售商也都加入。“T”還表示高質量的管理（Top—management），它要求企業的高層領導對企業內實施TQC/TQM的成功負有管理的責任和義務。“C”代表控制（Control），也就是對過程的控制。藉助於TQC/TQM人們可以弄清過程的本質，監控並不斷完善它，這樣以取得成功的改善。企業領導在TQC/TQM活動中的任務就是藉助於結果對過程進行評估，這個評估的結果是對過程進行完善的基礎，而不是批評員工的理由。 TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業戰略重組、質量保證體系、標準化、培訓、成本管理和質量小組活動等。
（二）全員生產維修TPM（Total Productive Maintenance）
推行全員生產維修模式現已漸成風尚。全面質量管理（TQM）的重點從總體上來說是改進企業的效率，具體來說是改善產品質量；而全員生產維護（TPM）則著重於改善設備的效率，TPM的目標就是通過全員的努力，建立以預防為主的設備管理及維護體制，以延長設備壽命並使設備整體效率達到最大化。 TQM要求整個企業的全體員工的參與，而TPM則需要與生產有關的全體員工包括生產人員和維修人員等的參與。關於清潔和次序的5S活動（即整頓、整理、清潔、檢查、素養）是TPM的基礎，單單執行5S就可以給企業帶來令人驚喜的效果。
（三）準時生產體制（豐田生產體制）JIT（Just In Time）
準時制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業內部每項不能增值的活動而創造一種能夠隨市場需求變化而靈活應對的一種扁平化的生產體制。建立準時生產體制所用到的方法或策略如下：節拍時間和周期時間的調整、單件流動、“拉”型生產、消除使設備停機的隱患、“U”型生產結構、“看板”以及減少裝備時間等。
為了實現這種理想的準時生產體制，需要連續不斷地推動Kaizen並由此消除生產線上所有不能產生增值的工作過程。準時生產體制對企業降低成本成效顯著，同時還能保證產品的交貨期，並提高企業的盈利水準。
綜上所述，為了達到質量、成本和交貨期（QCD）的控制目標並使顧客滿意，企業必須引進三個基本的系統：全面質量管理（TQM）、全員生產維護（TPM）以及準時制（JIT）。
這三種基本的系統各自有自己的側重點：全面質量管理（TQM）把總的質量作為主要目標；全員生產維護（TPM）側重於機器和設備的運行質量；而準時制（JIT）以另外兩個非常重要的方面即成本和交貨期為控制目標。只有當全面質量管理（TQM）和全員生產維護（TPM）在一個企業已經實施得卓有成效時，才可以進一步考慮導入準時制（JIT）生產體制。
（四）企業戰略規劃PD（Policy Deployment）
儘管Kaizen的目標著重於完善，但如果不對Kaizen確定目標而任其發展，那麼它的作用也就有限。在進行Kaizen活動的過程中，企業領導應積極制訂明確目標並承擔領導責任，來保證達到預定的目標。在Kaizen的導入期應進行周密的準備以及控制。企業的最高領導層必須首先規划出一個長期的發展戰略，然後再將其細化為中期和年度目標。
企業的最高領導層還必鬚根據其長期發展戰略制度出相應的“實施”計劃，然後將其通過組織結構自上而下層層細化分解，而逐漸形成行動計劃。比如說一個企業的目標如果是“為了保持競爭力，我們必須將成本降低10%”，那麼可以通過提高生產能力，降低庫存和廢品率或改善生產流程等實現。 沒有制訂目標的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。如果大家都向共同的目標努力，而這個目標又受到企業領導的支持，那麼Kaizen才是最高效的。
（五）合理化建議（Proposal）
合理化建議是Kaizen戰略的組成部分，它可以通過員工的積极參与來提高其職業道德。日本企業界看重合理化建議的原因是它能夠提高員工參與Kaizen的興趣，他們鼓勵員工儘可能多地提出合理化建議，儘管有時有些建議看起來幾乎沒有作用。企業領導也不期望每個建議會給企業帶來巨大的利益。對他們重要的是由此培養出積极參与Kaizen並有自律性的員工。西方企業界對合理化建議的看法則主要著重於它們所能帶來的經濟利益。
（六）小組活動（Activities of Groups）
一般是指在企業內部為實現一定的目標而由某種具體的工作聯繫起來的非正式的組織。其中最著名的形式比如說是質量圈（小組）。
質量小組不僅僅致力於質量，還有成本、安全以及生產能力。
企業領導的首要任務就是保證產品質量—通過建立質量保證體系、員工培訓、企業戰略目標的規劃、制訂和執行、各系統互聯等，使整個企業達到預定的質量、成本和交貨期的目標。
如果企業質量小組的活動取得成功，則可以說明企業領導對這種小組活動的支持。
總之，Kaizen戰略的最終目標就是通過跨部門的計劃來同時實現企業質量、成本和交貨期等方面要求的控制目標。
KAIZEN以標準化、5S和消除“浪費（Muda）”，來達到企業的QCD（質量、成本和交貨期）目標。
標準化、5S以及消除“浪費”（Muda）這三種活動是企業建立起高效、成功和扁平化的工作現場（Gemba）結構的基礎。因為操作它們並不需要複雜的工藝和特別寬的知識面，所以易於理解和導入。但是，如何使員工樹立起自律性（self-discipline）並將它們不斷推向前進卻是困難之所在。
1、標準化
為了達到企業的QCD目標，企業必須合理利用一切可用資源，對人員、信息、設備和原材料的使用，每天都需作出計劃，利用關於使用這些資源的標準有助於提高計劃的效率，如果在計 劃的執行中出現問題或偏差，企業領導就應及時找出問題的真正原因，並將現有標準修改或完善以避免問題的再次出現，標準是KAIZEN 的固定組成部分，它為進一步完善提供基礎。工作領域標準化的含義就是指將工程師的工藝或設計要求轉換成工人們每天必須遵守的工作指令。
2、5S
5S代表了5個日語詞，是指整潔、有序，對任何一個加工型的企業來說，如果是一個負責任的生產商並且想成為世界一流的公司，那麼5S作為基礎是應該必須實施的，對每個崗位和個人都必須單獨確定5S規則，制訂有關5S標準並使之遵守。
5S的內容是：
- Seiri： 整頓，即把不必要的東西清除出現場；
- Seiton： 整理，即把留下的東西歸類；
- Seiso： 清潔，即對設備及周圍環境進行徹底清潔；
- Seiketsu：檢查，即運用上述三項原則並註重自身行為；
- Shitsuke：素養，即自覺性。
3、消除Muda（浪費）
Muda在日語中是“浪費”，它另有一層深的含義，工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產成品或服務結束，在每個過程中都應增值，然後進入 下一過程，在每個過程中作為資源的人和設備要麼使產品增值，要麼無，Muda 就是指每個沒有使產品增值的活動或過程，一般將可能引起Muda的原因劃分如下：
- 過量生產引起的Muda
- 庫存引起的Muda
- 次品/返工引起的Muda
- 動作（行動）的Muda
- 生產中的Muda
- 等待所產生的Muda
- 運輸過程中的Muda
4，遵循KAIZEN五條“黃金”法則：
- 如果發生問題，首先去現場
- 檢查發生問題的對象
- 立刻採取暫時性的措施
- 查找問題產生的真正原因
- 使應對措施標準化，以避免類似問題再次發生
1、丟掉對工藝原有的僵化的看法
2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由
3、不找藉口，對現有方法質疑
4、不要追求完美，馬上付諸實施，儘管只達到約定目標的5%
5、立即糾正錯誤
6、不要對Kaizen活動花錢
7、排除障礙，尋找解決方法
8、問上五次“為什麼？”，並尋找真正的原因
9、集合大家的意見而不僅僅是個別人的主意
10、Kaizen的可能性是無窮無盡的
1、選擇工作任務
首先要闡明選擇這個項目或工作任務的理由。這些任務通常是根據企業的發展目標確定的，但有時企業的現狀也會影響這種選擇—依據其重要性、緊迫性或經濟性。
2、弄清當前的情況
在項目開始前必須要弄清項目當前情況的本質，並予以分析。這需要人們去現場瞭解情況，運用KAIZEN的五個“金”原則，或收集數據。
3、應對收集到的數據進行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。
4、在分析的基礎上研究對策。
5、導入、執行對策。
6、觀察並記錄採用對策後的影響。
7、修改或重新制訂標準，以避免類似問題的再次發生。
8、檢查從步驟1到7的整個過程，據以引入下一步的行動。
這種程式也和PDCA迴圈的原則相一致：從步驟1到4主要是計劃（P），步驟5是做、執行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調整（A）。這種程式是一種藉助於數據分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，並建立起高效的記錄文檔資料，也有助於 Kaizen活動的推動。
- 表彰、獎勵微小的進步
- 記錄員工正確完成的工作
- （領導）對問題採用開放的態度
- 創造一種“敢言”的文化
- 把過程開放，以便於進一步完善標準
- 進行評估
- 使客戶也參與進來
- 設立合理化建議
- 建立質量保證小組
- 建立獎勵機制
- 使員工明白（領導的）期望
- 定期檢查工藝過程
- 對檢測結果給予反饋
- 創造一種合作的氣氛
- 發出具體的指令
- （領導）參與標準的制訂
- 解釋為什麼
- 舉例，以事實服人
- 培訓，怎樣做，為什麼做
- 將取得的進步可視化
- 排除障礙
- 要求積極、認真思考
- 創造一個寬鬆的環境（沒有威脅）
可視化管理的目的就是，藉助於圖形、表格和績效數據使企業領導和員工明白和熟悉用來達到QCD（質量、成本、交貨期）控制目標的各要素——從企業的整體戰略一直到生產數據以及最新的合理化建議。
引入可視化管理的理由：
1、將問題暴露出來
2、幫助員工及企業領導，使其一直與現實保持聯繫
將問題暴露出來
可視化管理的最基本的原則就是：將問題暴露在聚光燈下。
可視化管理的五個要素（5M）
人（Man），設備（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），測量（ Measurement）
可視化管理中的有力工具（5S）
即Seiri（整頓）、Seiton（整理）、Seiso（清潔）、Seiketsu（檢查）和Shitsuke（素養）
把標準張貼在現場
現場中的所有牆壁都可以被當作可視化管理的工具。為了使大家明白QCD（質量、成本、交貨期）的最新情況，應在牆壁上或工位上公佈最新的如下信息：
- 質量：關於廢品率、趨勢以及目標圖表等的日、周、月報。典型事故應公之於眾，以達到教育大家的目的。
- 成本：產能、趨勢以及目標
- 工效：比如單位產品所耗工時（人數×工作時間：產量）
- 每日產量
- 設備停機時間、趨勢以及目標
- 設備整體效率
- 合理化建議的數量
- 質量小組的活動情況等等
制訂目標
可視化管理的第三個功能就是將不斷改進、完善的目標視覺化。制訂目標的作用之一就是激勵員工。
可視化管理有助於鑒別現實和目標之間所存在的問題及偏差。它是一種既能使工藝過程保持穩定又能使其不斷完善的工具。可視化管理是一種極其有效的激勵員工的手段，它使員工們在努力實現企業目標的同時也記錄下了他們在其中發揮的作用。
時至今日，許多企業都因市場經濟的激烈競爭和贏得客戶信任的需要而導入一些如ISO9000或QS9000的標準。這些標準都非常重視對關鍵過程的標準化及其不斷的完善。
Kaizen把標準當作指導如何做好一項工作的最好的方式或方法。但它的前提條件是，在制訂標準之前，應先進行Gemba Kaizen活動，象消滅浪費、清潔有序（特別是5S）等。如果現場中浪費嚴重、混亂無序，那麼只把目前的工作方式記錄下來就沒有意義。
如果引入標準，就必須在此基礎上不斷完善，不論是在標準導入的準備階段，還是在導入標準後，都要認真實施Kaizen活動。
通常可以聽到人們說在導入標準ISO9000或QS9000的準備階段忙得不可開交，以致於沒有其它時間來做Kaizen，這可能會產生一種危險，即如果不同時導入Kaizen，那麼ISO9000或QS9000將會只成為一紙空文——員工依照對此陌生，也很少在日常工作中遵守它。這樣對提升企業的效率並沒有太大的影響。
所以，企業應在導入ISO9000或QS9000的同時也引入Kaizen並將其在實踐中加以靈活運用，以不斷改進、完善工作標準。
案例一:持續改善方法在汽車製造企業分析[1]
以某汽車製造企業的代表性案例來討論導入Kaizen的工作方法和收益。
案例一：總裝交替式物流Kaizen 持續改善。改善行動的步驟如下：
1.第一步，環境審視
到2006 年，本領域已經陸續成功導入了TQM、TPM、JIT、PD、Proposal 和QC等管理體系並已在實踐中持續應用，導入Kaizen 具備了環境基礎。
2.第二步，確定任務和把握現狀。
2006 年，物流領域實施了以改善物流配送方式優化總裝工位佈局為主題的“APOLO”改善行動。總裝線邊物流配送方式實現了“交替式物流”的轉變，年收益8 萬元。但總裝工位佈局的改善尚未全面展開。
3.第三步，數據分析
通過經濟分析，當總裝工位改善實施後，將會帶來年收益28 萬。通過總裝工位和物流配送的集成改善，投資回收期將會縮短到0.9 年。如下圖所示。
通過對2007 年全年運行情況的工時分析，2008 年建立了交替式物流改善行動項目。項目目的是提高勞動生產率，降低物流綜合成本；目標是物流資源比2007 年節省10%、總裝1的綠色工位實現70%、創建物流持續改善的工作機制。
按照線邊配送流程，現場分析針對收穫、理貨和和線邊供貨等3 個環節展開。
（1）收貨：收貨區由直送零件、KD 件、動力總成件和同步件等4 個區域組成。影響效率的問題集中在到貨卡車不均衡、叉車操作面積不夠、站臺區人車混流、操作區域佈置不合理和空容器返空管理薄弱等方面。
（2）理貨：理貨方式有同步配送和動力總成件叉車理貨、高消耗件叉車理貨、低消耗件手動搬運車理貨和大體積件地面理貨等4 種方式。影響效率的問題集中在不按標準規程操作、超市內零件擺放不規範等兩個方面。
（3）線邊供貨：線邊供貨採用小件牽引列車式、成捆件牽引列車式、大件牽引列車式和大件叉車式等4 種線邊供貨方式。影響效率的問題集中在不執行操作規範、牽引列車上的零件位置與線邊佈置不符、隨意移動線邊工位器具的位置等三個方面。
為了合理調配資源，對上述問題進行優先順序排序，力求事半功倍，提高改善效果。
選取能夠反映真實運作狀況的時間區間，進行工時測算和統計分析；基於量化數據，建立主要障礙識別表。通過加權計算，識別主要矛盾，為建立解決方案構築基礎。
4.第四步，研究和建立解決方案
（1）工時分析：工時分析的方法是根據作業指導書拆分操作環節，對每一個環節的工時進行實操計時，連續考察記錄一個合理的時間周期；對一個周期內的數據差異進行分析，尋找操作過程中的浪費，通過建立改進作業規程、技能培訓、作業路徑優化、佈局合理化等途徑，消除浪費。
對收貨環節進行工時分析：首先，分解動作；然後填寫工時計算表，再次，分析數據（正常迴圈時間、非正常迴圈時間、比較操作規範時間、計算問題出現頻次），最後，列表歸納，用於確定改善目標。見下表。
工時測評表
| 動作 | 問題 | 標準工時 | 實際工時 | 差異 | |
| 站臺驗收 | 1.18 | 1.98 | 0.80 | ||
| 卡車到達 | 中轉區無面積 | 0 | 0.68 | 0.68 | |
| 卸容器 | 容器在卡車內擺放不當 | 0.3 | 0.33 | 0.03 | |
| 人或物阻擋 | 0.3 | 0.31 | 0.01 | ||
| 叉車轉運 | 人或車阻擋 | 0.29 | 0.33 | 0.04 | |
| 站臺中轉區距離太長 | 0.29 | 0.32 | 0.03 | ||
| 中轉區收貨 | 行政檢驗 | 0.24 | 0.36 | 0.12 | |
| 通用小托盤返空 | 叉車取托盤 | 2.2 | 3.1 | 0.90 | |
（2）流程分析：流程分析的目的是尋找流程中浪費，通過流程重組消除浪費，如下圖所示。
對中轉入庫環節進行流程分析：原流程為轉運叉車卸貨後將零件放在中轉區，理貨叉車再將中轉區的零件上架入位；流程重組後，用轉運叉車將卸貨後的零件直接上架入位，減少了環節，節省了設備。效果見下表。
流程重組後的效果
| 動作 | 重組內容 | 重組前標準工時 | 重組後標準工時 | 節省工時 |
| 入庫 | 取消中轉區等待 | 0.5 | 0 | 0.5 |
| 容器返空 | 用牽引車替代叉車 | 3.76 | 0.58 | 3.18 |
（3）設定改善目標：根據數據分析的結果，利用現有資源開展有針對性的改善，計算改善效果。見下表。
改善效果一覽表
| 動作 | 問題 | 改善後設備節省(台) | 改善權重% | |
| 站臺驗收 | 卡車到達 | 中轉區無面積 | 0.91 | 17.80% |
| 卸容器 | 容器在卡車內擺放不當 | 0.04 | 0.80% | |
| 人或物阻擋 | 0.01 | 0.30% | ||
| 叉車轉運 | 人或叉車阻擋 | 0.05 | 1.00% | |
| 站臺中轉區距離太長 | 0.05 | 0.80% | ||
| 中轉區收貨 | 行政檢驗 | 0.16 | 4.20% | |
| 通用小托盤返空 | 叉車取托盤 | 0.30 | 8.90% | |
| 流程重組 | 入庫 | 取消中轉區等待 | 0.67 | 17.50% |
| 容器返空 | 用牽引車替代叉車 | 1.86 | 48.70% | |
| 總計 | 4.1 | 100.00% | ||
（4）改善目標合理化：理論計算與實際操作存在一定的誤差，根據現場情況和改善難度，從合理化的角度應該對改善目標進行調整，以降低改善難度和投資，節省改善周期。調整改善的方法見表4。
改善目標調整表
| 現場實際叉車使用數量(台) | 工藝卡標準叉車使用數量(台) | 調整後的改善目標 | |
| 卸貨 | 2 | 1.83 | 0.17 |
| 入庫 | 4 | 7.38 | -3.38 |
| 理貨 | 7 | 2.71 | 4.29 |
| 總計 | 13 | 11.92 | 1.08 |
（5）修訂操作規程和相關標準：根據改善要求，修訂現有操作規範，建立新的工時標準，為下一步改善奠定基礎。如下圖所示。
5.第五步，實施和評價實施後，節約1 台叉車，每個流程節省工時3.7 分鐘，節約運行成本8.5%。
項目實施的必要條件是組織落實、計劃落實、資源到位；項目成功的正確態度是Kaizen 工作理念“以積極的態度尋找對策，而不消極地尋找難以推進的理由”；成功的要素是過程式控制制和標準化（該Kaizen 項目正在推進當中）。
6.第六步，標準化生效經過實踐檢驗的新標準和新規範，制定執行規範的考核指標；開展全員（相關者）培訓，跟蹤運行效果，做好下一次改善的基礎工作。
持續改善是一個永恆的主題，是任何組織與個體進步和成功的途徑。追求“一蹴而就”，未見得能夠成功；而持續改善首先要轉變觀念，“態度”是Kaizen 乃至任何管理方法成功的保證。可以這樣說：持續改善是創新和變革的基礎。
- ↑ 袁綱.Kaizen持續改善方法及其在汽車製造企業的應用[J].物流技術,2009,28(10)
完全沒有解釋明白。譯者並未理解流程管理的核心。