SATE培訓管理模式

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　　企業培訓問題的產生原因並不完全在於培訓公司和人力資源部，它牽涉到整個組織系統，包括：決策層（高層管理者）、管理層（各部門經理）、公司的激勵制度、公司文化、公司部門結構與關係。

　　要改變企業培訓投資效益低的狀況，就必須從系統的角度重新審視企業的培訓管理。SATE培訓管理模式（即“Support（領導支持機制）”、“Analysis (需求分析機制)”、“Transfer(成果轉化機制)”、“Effectiveness (效果評估機制)”的英文縮寫）系統解決方案，是一種高效培訓管理模式。

　　一、領導支持機制

　　成功的培訓管理尤其需要企業決策層和管理層的參與和支持，否則培訓工作從源頭就會被卡死，因此必須建立領導支持機制。

　　1、建立暢通的溝通渠道。無論是企業內部培訓還是外部培訓，企業的決策層必須與培訓操作層（培訓部門或培訓公司）進行溝通，坦誠相待，使操作層明確企業的需求，將企業的真實需要編製到課程中去儘可能地防止培訓內容與本企業的核心價值觀發生衝突。

　　2、建立起“360度評價體系”，將“培訓重視程度”指標納入其中。“360度”，顧名思義不僅上司可以評價下屬，下屬也可以評價上司。GE公司在考核制度中就引入了這一指標，GE規定：一旦管理者在考核中被下屬打上“不註重培訓”的烙印，將對其加資晉職產生嚴重影響，甚至失去領導資格。當然，這種考核制度要註重一定的保密性。

　　二、需求分析機制

　　需求分析報告的真實性直接決定了培訓內容、培訓方法和培訓效果考核標準設計能否科學，是培訓有效的前提。便就目前來看，其準確性和科學性受到了很大的質疑，而且企業的培訓需求分析大多是短期和隨意的工作，無法為培訓效果評估及未來培訓需求的測定提供詳盡的材料依據。科學的培訓需求分析機制應包括以下五方面的內容：

　　1、 企業的組織結構及戰略目標；

　　2、 企業處理業務的方式和員工的行為準則；

　　3、 管理者對員工工作業績的要求；

　　4、 顧客的需求；

　　5、 員工的自我評價。（這是最好的信息來源，能不能勝任工作員工比誰都清楚。）

　　值得註意的是，培訓需求評估的科學性不僅取決於分析的內容，同時也取決於企業與受訓者需求的統一程度。所以，此環節還必須與職業生涯管理體系設計相結合。朗訊科技（中國）有限公司為每個員工制定職業生涯規劃，制定員工一年和三年的奮鬥目標。每年末對照上一年的規划進行檢查和修改，重新制訂下一年的規劃，形成滾動發展的運作模式。

　　三、成果轉化機制

　　培訓的終極目標是增長企業自身的價值，使培訓成果轉化為員工的職業行為和企業績效。因此，培訓活動僅僅是一個開始，成果轉化機制的建立才是問題的關鍵。

　　成果轉化機制應由以下三個相互獨立的子機制組成：

　　1、設計子機制。為了加速培訓成果的轉化，操作層在進行培訓項目設計時應儘量註意培訓活動、環境、反應與工作狀態的相似性，利於受訓者將所學技能順利地轉化到工作中去。一般而言，採用情景模擬、視聽培訓、行為模擬、角色扮演、管理游戲的培訓方法。

　　2、激勵子機制。分為物質激勵和精神激勵，我們推薦建立技能工資體系。在此工資體系中，薪資直接與員工所擁有的知識或技能掛鉤，有效促進員工參加培訓的積極性，提高員工將培訓成果轉化為工作技能的主動性。該制度要求對員工的工作技能進行階段性評估，對評估優異的員工給予適當的加薪，避免培訓成果遞減的問題（技術遺忘）。形成以物質激勵為主，精神激勵為輔的激勵體制。

　　3、反饋子機制。在員工熱情的參與培訓之後，培訓負責部門有義務將員工的培訓成績、培訓評價結果，通過書面材料、小型會議或公司區域網的方式反饋給他們，讓員工瞭解自己的參與是否發揮了應有的作用，同時還能幫助員工進一步瞭解企業的培訓目標和企業所期望的績效水平。快速有效的反饋機制也使得企業高層及培訓部門既能照顧到企業整體問題，又能及時瞭解一些重要的細節，提高培訓效果。

　　四、效果評估機制

　　既然培訓是企業投資費用的一個重要組成部分，那麼投資收益自然就成了企業培訓管理工作所關註的焦點。同時，培訓評估也是所有培訓工作的難點，從戰術角度而言，問題常源於培訓效果難於測定。對此，可從以下兩方面入手：

　　1、合理的評價指標體系。主張建立全面、科學的三級評價指標體系。

　　一級評價的對象是員工個人，該級指標主要包括：員工參加培訓的態度、考試或考核的成績等。評價的結果應與員工的晉級及浮動獎金直接掛鉤。

　　二級評價的對象是職能部門或分公司，該級指標主要包括：各職能部門或分公司對培訓的參與、支持程度及參訓人員在培訓中的表現及所得到的評價等。該級的評價結果與部門的業績獎金、部門領導的業績評價相掛鉤。

　　三級評價的對象是整個公司，該級指標是公司整體培訓效果。評價時應把定性評價與定量評價、短期評價與長期評價結合起來，同時採用聯席評價會議的方式進行。該級評估結果僅作為公司下一步培訓改進借鑒之用，並作為公司檔案保存，而不與任何單位、部門與個人的利益掛鉤。

　　2、評估方式的正確選擇。可供實踐中採用的評估方式主要有四種：後測、前後測、後測加對照組、前後測加對照組。評估方式的選擇不是任意的，應根據企業進行評估的目的進行選擇。若評估目的是為了比較兩個項目的效率或判斷員工培訓前後技能變化，則採用相對嚴謹但費用較大的前後測加對照組；若為了測試培訓成果轉化後的職業行為是否達到績效水平，則只需選擇較便捷和節省費用的後測方案即可。總之，應儘量考慮到效果與效率。