長壽公司模式

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　　著名經濟與管理學家阿裡·德赫斯(Arie De Geus)總結自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗，以及對世界上長壽的公司進行研究之後，得出了這樣的結論：能長期生存的公司都是寬容型公司，寬容為公司帶來活力。這些公司的特征是：公司領導者允許脫離常規的“邊緣事件”發生；允許核心事業之外的活動發生；允許職員在重要轉折關頭採取“瘋狂之舉”……根據阿裡·德赫斯的研究與分析，寬容型管理的理念包括：公司的決策與管理結構不是高度集中統一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分發揮各層次各部門和授予員工創造性權力的分散結構的管理模式。

　　斯托拉對於環境變化非常敏銳，這代表了企業的學習與適應能力；

　　長壽公司歷經戰爭，經濟蕭條，技術和政治變革的洗禮，卻似乎總是能夠實施的將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發生的一切。一句話，它們擅長學習和適應環境。

　　例如斯托拉公司。它經歷了中世紀，文藝復興，十七世紀的戰爭，工業革命和二十世紀的兩次世界大戰。十五世紀，斯托拉公司大約270年時，它受到瑞典國王的威脅。但它很快和一個強有力的軍事協會聯合，從而解除了威脅。二戰中，德軍一度長期占據斯托拉位於瑞典中部的銅礦和附近的鐵礦，但它又一次展示出頑強的生命力。在它的歷史中，斯托拉不斷地轉換著業務，從銅礦到林業，再到冶鐵和水電，最終是紙張、紙漿和化學產品。

　　要指出的是一個公司需要不斷改變自己，通過創造一個小環境去適應大環境的變化。一個簡單的例子是，現在大部分企業都在e化，通過在內部率先應用電腦網路技術等高新技術來提高競爭力。

　　 Disney公司的歷史也很有代表性。於1923年成立的公司在1928年推出全世界第一部有聲同步電影《威利號輪船》，其中有一個永遠改變了它命運的形象--米老鼠。在1937年，它又推出世界上第一部長篇彩色動畫片《白雪公主和七個小矮人》，也非常轟動。在二戰後電視日益普及，上百萬美國人在家看電視的情況下，創始人Walt Disney說道："顯然電視將對娛樂和電影行業產生巨大的影響，一旦時機成熟，我們將積极參与這個新興領域，並占領適當的份額。"接下來的1950年，第一部專門電視片向全美播放。而二戰後，當美國從戰爭中恢復過來，全國沉浸在巨大勝利的優越感中時，Disneyland於1955年開業了。有關歐洲迪斯尼樂園的情況也很說明問題。在那裡，融合了許多歐洲各地的童話內容。就像Walt Disney的願望，要"富有挑戰性和想象力，適合於不同年齡階段的人"。到了90年代，以《獅子王》為開端的新一個黃金時代來臨了。包括Little Mermaid, A Bug's Life, Madeline, Tarzan, Beauty and Beast, Winnie the Pooh，花木蘭，風中奇緣等眾多動畫影片，和世界第一部全電腦動畫的影片《玩具總動員》在內的大批影片涌現出來。在已經結束的2002年奧斯卡上，Monsters. Inc也獲獎了。在這裡，可以看到，如果只是在環境變化後才去反應就太被動了，Disney公司之所以創造了許多個"第一"並因此占據了戰略的有利位置，就在於不僅要反應，而且還需要預見。這也是對環境敏感並反應的一種，但要比一般的時間上較落後、反應較被動的情況高明很多。

　　有高度凝聚力與認同感，代表企業具備營造內部組織氣氛及特色的能力；

　　不管公司有多麼廣泛的多元化，雇員都應覺得自己是整體的一部分。正如Unilever 60年代的主席Lord Cole所說："公司將自己視為一隻艦隊，其中每條船都是獨立的，然而整個艦隊的力量要比將每條船的力量逐個加起來的力量強大。"

　　雖然對組織的歸屬感以及分享成功的感覺在整個組織內部的擴散是無聲無息的，但整體意識對於公司的長期生存起著最基本的作用。成功的公司看上去在各個層次都保持有凝聚力。企業的認同感可以使它從打擊中重新恢復起來，公司的持續發展是以員工的認同感和企業的凝聚力為基礎的。

　　日本三井(Mitsui)企業集團的歷史發人深思。17世紀初，三井家族開設當鋪兼營酒坊；18世紀20年代起經營錢莊，成為享有特權的御用"政商"。19世紀，它改變政治聯盟，安全度過明治維新時期，後獲得發行貨幣的權利，把持了全國金融業。20世紀初，它擁有100多家子公司，經營範圍覆蓋了工商活動的各個方面。三井財團成為居日本首位的大財閥。但二戰日本戰敗，1945年，美國總統杜魯門下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主導日本經濟的工業財閥。為了阻止它們再度興起，命令任何公司在雇用這些財閥企業的人員時，高級職員不得超過2人，一般員工不得超過100人。結果，三井公司的人員被分散在170多家獨立企業中；"三井"這個企業名稱也不准再使用。其資金被抽走，設備被拆除，名稱被抹去，管理機構被解體，管理能力被分散。人們認為，這足以使一個企業徹底滅絕。但是1952年，隨著禁令解除，三井以前的領導人馬上著手三井的重建。1959年，人員逐漸集結，以分散在不同行業中的企業重新啟用"三井"名稱。漸漸的大約有38家企業以三井命名。事實上，三井財閥從解散時就不存在了，但其身份認同感沒有消失，三井的價值觀仍富於生命力，所以一有機會就又聚合起來。與之相反的是，大多數企業在危難中就消亡了。

　　凝聚力與認同感不僅在企業面臨危機時才會發揮作用，在日常工作中也可以增強管理活動的效果。這種作用一般被認作是責任感-----就像員工努力工作，使企業在他們手中至少保持他們接手時一樣健康，甚至更好。

　　保守的財務策略：代表企業具備自我成長管理及掌控自我演進的能力。

　　這一點雖然常常被認為是傳統或保守的，尤其是在這個高速運轉的"新經濟"時代，但它卻是企業持續發展的戰略性因素。經營方式可以靈活，經營品種可以多變，但財務上一定要謹慎。

　　不用資本去冒險，瞭解現金在其全部資產中的重要性。持有現金可以使企業在競爭對手無法辦到的情況下捕捉到機會或更好的應付危機；其資金配置足以使他們支持企業增長和發展的需要。所以，這並不是保守的，相反這必須與企業的戰略發展聯繫起來。有很多企業在手中有錢時盲目浪費，結果到真正需要用現金時卻沒有了，這體現出很多企業沒有戰略目標，也說明他們沒有弄懂資金的使用方式，更表明他們不明白長期利益比短期利益更重要的道理。

　　現在十分流行的公司治理結構(Corporate Governance Structure)與保守主義的融資理念頗有相同之處。雖然良好的公司治理結構並沒有固定的模式，不過經濟合作與發展組織(OECD)還是確定了一個普遍的標準：企業必須保障股東與利益關係人的權利。他們還必須公佈其財務狀況，經營業績與股權結構。企業董事會必須審查企業的發展戰略和經營業績；確定高級經理人選及其薪金並監管其工作；協調利益衝突；確定企業會計和財務報表的誠信。

　　公司治理機制包括三個方面：監督、激勵和控制。這三點中的兩個都指向保守的財務政策，也就是解決好如何有效的花錢的問題。一個公司若希望能永續經營，有良好的公司治理結構是必需的，因為它可以保證企業不亂花錢。也許這會永遠是第一位的，其次才是利潤。在麥肯錫(Mckinsey)最近一項調查中，有66%的受訪者表示，他們寧願多花錢，也要去購買治理結構良好企業的股票。

　　高包容度與分權想法：代表企業對周圍生態的理解，是一種與內在或外來其它個體建立良性關係的能力；

　　長壽公司一般都對各種處於出格邊緣的活動採取寬容的態度，甚至包括超越其理解範圍的試驗和古怪的行為。它們認為新業務可能會與現有業務完全無關，開拓新業務的行為並不需要集中控制，現在的企業都在努力營造"無障礙交流"的氛圍，應容忍不同意見和想法，容忍大膽嘗試，容忍擦邊行為，鼓勵創新。

　　德赫斯進一步指出，基於長壽組織的人格化特征，組織管理者的優先任務應該是：

　　第一，重視員工勝於重視資產。

　　對於長壽公司而言，資產像空氣一樣，對生命是必要的，但不是生命的目的。“斯托拉公司在銅業中是為了生存，但不是為了生存在銅業中。” 而且，長壽公司至少有一次徹底改變其商業投資組合的行為。例如，杜邦大約有200年的歷史，開始時是一家火藥公司，到20世紀20年代成為通用汽車的主要股東，而現在它已經成為一家專門的化學公司。在任何一種轉變中，必然體現出優化員工比優化資產更重要。

　　第二，放鬆指導和控制，給予員工形成新思想的空間。

　　組織必須給人發展思想的空間；它們在控制、定向和懲罰失敗中必須要有一定的自由度。只有這樣才能使企業在投資多樣化的同時不會招致災難。也就是說，既要使企業與環境持續的相互作用，又要不妨礙企業的成長能力。

　　對創新的關註超過了對遵守規則、政策和程式的考慮。長壽公司中的員工有採取冒險行動的自由，不用擔心因失敗受到懲罰。這與“寬容”的區別在於，“寬容”更多地強調激發新思想、鼓勵創新，是企業文化問題；而“放鬆控制”與行為制度相關，強調懲罰與獎勵間的平衡。

　　第三，組織學習。

　　公司鼓勵群體行動，在互動合作中不斷創造出新知識，使組織能夠更快地適應新的環境，正如通常所說的“集群的鳥學得更快”。組織到底是如何學習的呢？作者借用了加州大學伯克利分校的已故教授阿倫·威爾遜的 “代間學習”的假設，認為整個物種要提高自身利用機會的能力，必須滿足3個基本條件：物種成員擁有並使用四處運動的能力，而且必須是成群移動；某些個體必須擁有發明或發現新技能、新行為的潛力；物種必須要有一個完善的程式使技能可以從個體向整個物種傳播，這類傳播是通過直接交流而不是遺傳。

　　第四，構建人際交往。

　　在長壽公司中員工們擁有共同的價值觀，相互信任關心，融為一體。在每一名員工身上，殼牌公司每年要花費2400美元來對其進行培訓，以幫助雇員提高績效。但員工反映，從同事那裡學到的要比從培訓課上學到的東西多。當培訓成員來自不同部門、有不同的職位和背景時，這種現象更加突出。提供人際交往的有效平臺或渠道，鼓勵來自不同背景、學術領域，具有不同經驗的員工進行交流，對組織學習很有效果。

預防危機

　　絕大多數公司的管理者都把公司的首要目標定為"利潤"，這使他們忽視了公司生存才是一家公司獲得利潤，實現價值，完成使命的根本要素。

　　在四個長壽公司特征里，前三個都直接與預防危機聯繫起來。預防危機是要求企業建立長期穩固的結構和有效的制度，要求員工接受謹慎有序的思考方式，從容面對變革和革新的來臨，迎接未來各種可能的挑戰。企業不追求各種各樣的超常發展，而是穩健、健康地發展壯大。不管有些機會顯得多麼誘人，長壽公司都能依據自己的原則來決定是否投資。

　　現在十分流行的危機管理對於長壽公司來說，可能是不必要的，因為他們已經把危機有效地防範了。真正的危機管理不是等危機出現了再採取措施進行管理。一般的企業認為危機管理只是去補救已經發生的危機，而他們忽視了大部分危機是由企業自己製造的，並且這些危機基本上可以通過日常的經營管理來解決掉。長壽公司就可以做到這一點；而長壽公司最大的優勢就是他們可以渡過危機，但其他公司不能。這一點本身就已經是很大的競爭優勢了。

　　為長遠發展

　　大多數公司把註意力放在利潤、成長率等財務數據上，但高利潤、高成長率不是評價企業的唯一標準。一個簡單的質疑是，如果企業根本不能長期存在，高成長率又有什麼用呢？

　　長壽公司是面向未來的，它們發展出許多種展望未來的工具，其目的是對未來進行描述，並實現公司的長遠目標。它們不把眼光局限在現在的世界和周圍的環境，而財務數據說明的只是過去。它們一方面保持對環境的敏感，從而保持靈活性，另一方面則堅持對某些理念和原則的認同，從而平穩地發展。環境的變化可以卻不能完全地影響到長壽公司。

　　長壽公司總是有意識地強調或註意長期發展的重要性，這也構成了與普通公司明顯的不同。也許正應了那句諺語：你想成為什麼樣，你就是什麼樣。

　　價值體現

　　長壽公司不僅強調有關自身的利益，更強調對社會的價值體現。它們的存在不只為了利潤，更是為了發揮出潛能，使之能最大限度地發揮它的價值和作用。長壽公司的自豪感有相當部分來源於此，所以能夠以更高計程車氣和工作效率來參與競爭。

　　這與彼得·德魯克的論斷"組織的目的是對個人和社會做出某種貢獻"不謀而合。

　　成功企業的核心價值觀

• Motorola--本公司存在的目的是：光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產品和服務。
• 沃爾瑪公司--我們存在的目的是為顧客提供價值。通過降低價格和擴大選擇餘地來改善他們的生活；其他事情都是次要的。
• GE--通過技術與創新改善生活質量。

　　以前的管理註重顧客，但忽略了內部需求，即員工的利益表達。現在的成功企業則強調為社會--顧客、員工和其他利益相關者--創造價值。這樣的企業會得到來自社會的支持，而不是只有一部分人（內部人員和利益相關者）的支持。這樣就達到了公司很難死亡的效果，因為公司死亡的代價太高並且全社會所有人都要受損。這樣公眾對公司價值的認同也為公司的存在和發展提供了潛在的支持和動力。

　　人格化

　　阿裡·德赫斯在《長壽公司》一書中，借用了來自生物學、生態學、認知心理學、神經學、免疫學、行為學等方面的知識。他把有活力的企業看作是一種有機體，或者說，把組織看成生命體。它需要有免疫系統來維持健康，有神經系統來辨別環境和做出反應有運動系統來協調各部分的活動，有社會系統來交流和學習。總之，有生命力的公司的思想和行為更像是一種高級生物，而非由石塊堆砌的堡壘。

　　公司特征

　　Arie de Geus所強調的是長壽公司的特征，不論這些成功企業在哪個行業，或如何積累財富。

　　用特征來評價企業，也是德魯克，格林斯潘等大師所信奉的準則。這些人對前不久的"網路新經濟"均持否定的態度。問題不在於新經濟企業的成長多快或市值多高，如果用de Geus的四個特征理論來對比就會發現，這些企業幾乎一個條件也不具備。那麼我們完全可以斷言和預測，這些企業只是乘一時之風，不會長久的。事實也證明瞭這一點。不過，反過來講，這也是提醒人們關註企業的特征、資質和能力這一類本質屬性的好機會。

　　對中國企業來說，企業的可持續成長也是一個很現實的挑戰。正像德赫斯在《長壽公司》中指出的那樣，企業管理者必須在建設“生命型公司”和“經濟型公司”之間做出選擇。長壽的“生命型公司”是為生存而管理，而“經濟型公司”是為利潤而管理。文中提到的長壽公司在四個方面的獨特品質，對中國企業也具有很強的借鑒意義。

　　首先要求企業把握商業發展的脈搏，很好地融入到外部世界中。管理者應該培養自身對環境變化的洞察力，保持對政治、經濟、社會、文化等領域新事物的敏感，這也就要求管理者學會傾聽，善於接受新鮮事物。

　　其次，企業要培育高素質的管理隊伍。對長壽公司的調研表明，高素質的管理團隊比民族文化更能夠創造並維護團體感及團體價值。尤其在公司經歷困難或是變革的時期，他們的凝聚力能夠使公司走出困境實現變革。這主要因為共同的價值觀及團體感，讓公司每位員工都團結在一起，心往一處想，勁往一處使。

　　再次，要註重員工內在潛力的開發。長壽公司之所以能夠在激烈的競爭中獨占鰲頭，很大程度上在於他們能夠充分發揮員工的潛力，而不是只追求新的生產線，建設新的辦公樓或購買新的辦公設備。經驗表明最為有效的手段就是在職培訓，這可以採取集體攻堅的方式，也可以採取傳、幫、帶的方式來組織實施。

　　最後需要借鑒的是寬容型管理方式。這種方式突出表現為對員工創意的包容，哪怕是看似荒謬的點子。在我國企業變革和進一步發展的過程中，這種管理方式對發揮員工積極性，激活我國企業活力，具有很大的啟迪作用。應當提出的是，實施寬容型管理，絕對不是指企業不要嚴格的規章制度，不要集中統一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特征，積極鼓勵支持員工的創造性活動，以求得企業生生不息、源源不斷的生命力。