长寿公司模式

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　　著名经济与管理学家阿里·德赫斯(Arie De Geus)总结自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验，以及对世界上长寿的公司进行研究之后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司，宽容为公司带来活力。这些公司的特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生；允许核心事业之外的活动发生；允许职员在重要转折关头采取“疯狂之举”……根据阿里·德赫斯的研究与分析，宽容型管理的理念包括：公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分发挥各层次各部门和授予员工创造性权力的分散结构的管理模式。

　　斯托拉对于环境变化非常敏锐，这代表了企业的学习与适应能力；

　　长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够实施的将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。

　　例如斯托拉公司。它经历了中世纪，文艺复兴，十七世纪的战争，工业革命和二十世纪的两次世界大战。十五世纪，斯托拉公司大约270年时，它受到瑞典国王的威胁。但它很快和一个强有力的军事协会联合，从而解除了威胁。二战中，德军一度长期占据斯托拉位于瑞典中部的铜矿和附近的铁矿，但它又一次展示出顽强的生命力。在它的历史中，斯托拉不断地转换着业务，从铜矿到林业，再到冶铁和水电，最终是纸张、纸浆和化学产品。

　　要指出的是一个公司需要不断改变自己，通过创造一个小环境去适应大环境的变化。一个简单的例子是，现在大部分企业都在e化，通过在内部率先应用计算机网络技术等高新技术来提高竞争力。

　　 Disney公司的历史也很有代表性。于1923年成立的公司在1928年推出全世界第一部有声同步电影《威利号轮船》，其中有一个永远改变了它命运的形象--米老鼠。在1937年，它又推出世界上第一部长篇彩色动画片《白雪公主和七个小矮人》，也非常轰动。在二战后电视日益普及，上百万美国人在家看电视的情况下，创始人Walt Disney说道："显然电视将对娱乐和电影行业产生巨大的影响，一旦时机成熟，我们将积极参与这个新兴领域，并占领适当的份额。"接下来的1950年，第一部专门电视片向全美播放。而二战后，当美国从战争中恢复过来，全国沉浸在巨大胜利的优越感中时，Disneyland于1955年开业了。有关欧洲迪斯尼乐园的情况也很说明问题。在那里，融合了许多欧洲各地的童话内容。就像Walt Disney的愿望，要"富有挑战性和想象力，适合于不同年龄阶段的人"。到了90年代，以《狮子王》为开端的新一个黄金时代来临了。包括Little Mermaid, A Bug's Life, Madeline, Tarzan, Beauty and Beast, Winnie the Pooh，花木兰，风中奇缘等众多动画影片，和世界第一部全电脑动画的影片《玩具总动员》在内的大批影片涌现出来。在已经结束的2002年奥斯卡上，Monsters. Inc也获奖了。在这里，可以看到，如果只是在环境变化后才去反应就太被动了，Disney公司之所以创造了许多个"第一"并因此占据了战略的有利位置，就在于不仅要反应，而且还需要预见。这也是对环境敏感并反应的一种，但要比一般的时间上较落后、反应较被动的情况高明很多。

　　有高度凝聚力与认同感，代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力；

　　不管公司有多么广泛的多元化，雇员都应觉得自己是整体的一部分。正如Unilever 60年代的主席Lord Cole所说："公司将自己视为一只舰队，其中每条船都是独立的，然而整个舰队的力量要比将每条船的力量逐个加起来的力量强大。"

　　虽然对组织的归属感以及分享成功的感觉在整个组织内部的扩散是无声无息的，但整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用。成功的公司看上去在各个层次都保持有凝聚力。企业的认同感可以使它从打击中重新恢复起来，公司的持续发展是以员工的认同感和企业的凝聚力为基础的。

　　日本三井(Mitsui)企业集团的历史发人深思。17世纪初，三井家族开设当铺兼营酒坊；18世纪20年代起经营钱庄，成为享有特权的御用"政商"。19世纪，它改变政治联盟，安全度过明治维新时期，后获得发行货币的权利，把持了全国金融业。20世纪初，它拥有100多家子公司，经营范围覆盖了工商活动的各个方面。三井财团成为居日本首位的大财阀。但二战日本战败，1945年，美国总统杜鲁门下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主导日本经济的工业财阀。为了阻止它们再度兴起，命令任何公司在雇用这些财阀企业的人员时，高级职员不得超过2人，一般员工不得超过100人。结果，三井公司的人员被分散在170多家独立企业中；"三井"这个企业名称也不准再使用。其资金被抽走，设备被拆除，名称被抹去，管理机构被解体，管理能力被分散。人们认为，这足以使一个企业彻底灭绝。但是1952年，随着禁令解除，三井以前的领导人马上着手三井的重建。1959年，人员逐渐集结，以分散在不同行业中的企业重新启用"三井"名称。渐渐的大约有38家企业以三井命名。事实上，三井财阀从解散时就不存在了，但其身份认同感没有消失，三井的价值观仍富于生命力，所以一有机会就又聚合起来。与之相反的是，大多数企业在危难中就消亡了。

　　凝聚力与认同感不仅在企业面临危机时才会发挥作用，在日常工作中也可以增强管理活动的效果。这种作用一般被认作是责任感-----就像员工努力工作，使企业在他们手中至少保持他们接手时一样健康，甚至更好。

　　保守的财务策略：代表企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。

　　这一点虽然常常被认为是传统或保守的，尤其是在这个高速运转的"新经济"时代，但它却是企业持续发展的战略性因素。经营方式可以灵活，经营品种可以多变，但财务上一定要谨慎。

　　不用资本去冒险，了解现金在其全部资产中的重要性。持有现金可以使企业在竞争对手无法办到的情况下捕捉到机会或更好的应付危机；其资金配置足以使他们支持企业增长和发展的需要。所以，这并不是保守的，相反这必须与企业的战略发展联系起来。有很多企业在手中有钱时盲目浪费，结果到真正需要用现金时却没有了，这体现出很多企业没有战略目标，也说明他们没有弄懂资金的使用方式，更表明他们不明白长期利益比短期利益更重要的道理。

　　现在十分流行的公司治理结构(Corporate Governance Structure)与保守主义的融资理念颇有相同之处。虽然良好的公司治理结构并没有固定的模式，不过经济合作与发展组织(OECD)还是确定了一个普遍的标准：企业必须保障股东与利益关系人的权利。他们还必须公布其财务状况，经营业绩与股权结构。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩；确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；协调利益冲突；确定企业会计和财务报表的诚信。

　　公司治理机制包括三个方面：监督、激励和控制。这三点中的两个都指向保守的财务政策，也就是解决好如何有效的花钱的问题。一个公司若希望能永续经营，有良好的公司治理结构是必需的，因为它可以保证企业不乱花钱。也许这会永远是第一位的，其次才是利润。在麦肯锡(Mckinsey)最近一项调查中，有66%的受访者表示，他们宁愿多花钱，也要去购买治理结构良好企业的股票。

　　高包容度与分权想法：代表企业对周围生态的理解，是一种与内在或外来其它个体建立良性关系的能力；

　　长寿公司一般都对各种处于出格边缘的活动采取宽容的态度，甚至包括超越其理解范围的试验和古怪的行为。它们认为新业务可能会与现有业务完全无关，开拓新业务的行为并不需要集中控制，现在的企业都在努力营造"无障碍交流"的氛围，应容忍不同意见和想法，容忍大胆尝试，容忍擦边行为，鼓励创新。

　　德赫斯进一步指出，基于长寿组织的人格化特征，组织管理者的优先任务应该是：

　　第一，重视员工胜于重视资产。

　　对于长寿公司而言，资产像空气一样，对生命是必要的，但不是生命的目的。“斯托拉公司在铜业中是为了生存，但不是为了生存在铜业中。” 而且，长寿公司至少有一次彻底改变其商业投资组合的行为。例如，杜邦大约有200年的历史，开始时是一家火药公司，到20世纪20年代成为通用汽车的主要股东，而现在它已经成为一家专门的化学公司。在任何一种转变中，必然体现出优化员工比优化资产更重要。

　　第二，放松指导和控制，给予员工形成新思想的空间。

　　组织必须给人发展思想的空间；它们在控制、定向和惩罚失败中必须要有一定的自由度。只有这样才能使企业在投资多样化的同时不会招致灾难。也就是说，既要使企业与环境持续的相互作用，又要不妨碍企业的成长能力。

　　对创新的关注超过了对遵守规则、政策和程序的考虑。长寿公司中的员工有采取冒险行动的自由，不用担心因失败受到惩罚。这与“宽容”的区别在于，“宽容”更多地强调激发新思想、鼓励创新，是企业文化问题；而“放松控制”与行为制度相关，强调惩罚与奖励间的平衡。

　　第三，组织学习。

　　公司鼓励群体行动，在互动合作中不断创造出新知识，使组织能够更快地适应新的环境，正如通常所说的“集群的鸟学得更快”。组织到底是如何学习的呢？作者借用了加州大学伯克利分校的已故教授阿伦·威尔逊的 “代间学习”的假设，认为整个物种要提高自身利用机会的能力，必须满足3个基本条件：物种成员拥有并使用四处运动的能力，而且必须是成群移动；某些个体必须拥有发明或发现新技能、新行为的潜力；物种必须要有一个完善的程序使技能可以从个体向整个物种传播，这类传播是通过直接交流而不是遗传。

　　第四，构建人际交往。

　　在长寿公司中员工们拥有共同的价值观，相互信任关心，融为一体。在每一名员工身上，壳牌公司每年要花费2400美元来对其进行培训，以帮助雇员提高绩效。但员工反映，从同事那里学到的要比从培训课上学到的东西多。当培训成员来自不同部门、有不同的职位和背景时，这种现象更加突出。提供人际交往的有效平台或渠道，鼓励来自不同背景、学术领域，具有不同经验的员工进行交流，对组织学习很有效果。

预防危机

　　绝大多数公司的管理者都把公司的首要目标定为"利润"，这使他们忽视了公司生存才是一家公司获得利润，实现价值，完成使命的根本要素。

　　在四个长寿公司特征里，前三个都直接与预防危机联系起来。预防危机是要求企业建立长期稳固的结构和有效的制度，要求员工接受谨慎有序的思考方式，从容面对变革和革新的来临，迎接未来各种可能的挑战。企业不追求各种各样的超常发展，而是稳健、健康地发展壮大。不管有些机会显得多么诱人，长寿公司都能依据自己的原则来决定是否投资。

　　现在十分流行的危机管理对于长寿公司来说，可能是不必要的，因为他们已经把危机有效地防范了。真正的危机管理不是等危机出现了再采取措施进行管理。一般的企业认为危机管理只是去补救已经发生的危机，而他们忽视了大部分危机是由企业自己制造的，并且这些危机基本上可以通过日常的经营管理来解决掉。长寿公司就可以做到这一点；而长寿公司最大的优势就是他们可以渡过危机，但其他公司不能。这一点本身就已经是很大的竞争优势了。

　　为长远发展

　　大多数公司把注意力放在利润、成长率等财务数据上，但高利润、高成长率不是评价企业的唯一标准。一个简单的质疑是，如果企业根本不能长期存在，高成长率又有什么用呢？

　　长寿公司是面向未来的，它们发展出许多种展望未来的工具，其目的是对未来进行描述，并实现公司的长远目标。它们不把眼光局限在现在的世界和周围的环境，而财务数据说明的只是过去。它们一方面保持对环境的敏感，从而保持灵活性，另一方面则坚持对某些理念和原则的认同，从而平稳地发展。环境的变化可以却不能完全地影响到长寿公司。

　　长寿公司总是有意识地强调或注意长期发展的重要性，这也构成了与普通公司明显的不同。也许正应了那句谚语：你想成为什么样，你就是什么样。

　　价值体现

　　长寿公司不仅强调有关自身的利益，更强调对社会的价值体现。它们的存在不只为了利润，更是为了发挥出潜能，使之能最大限度地发挥它的价值和作用。长寿公司的自豪感有相当部分来源于此，所以能够以更高的士气和工作效率来参与竞争。

　　这与彼得·德鲁克的论断"组织的目的是对个人和社会做出某种贡献"不谋而合。

　　成功企业的核心价值观

• Motorola--本公司存在的目的是：光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务。
• 沃尔玛公司--我们存在的目的是为顾客提供价值。通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的。
• GE--通过技术与创新改善生活质量。

　　以前的管理注重顾客，但忽略了内部需求，即员工的利益表达。现在的成功企业则强调为社会--顾客、员工和其他利益相关者--创造价值。这样的企业会得到来自社会的支持，而不是只有一部分人（内部人员和利益相关者）的支持。这样就达到了公司很难死亡的效果，因为公司死亡的代价太高并且全社会所有人都要受损。这样公众对公司价值的认同也为公司的存在和发展提供了潜在的支持和动力。

　　人格化

　　阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中，借用了来自生物学、生态学、认知心理学、神经学、免疫学、行为学等方面的知识。他把有活力的企业看作是一种有机体，或者说，把组织看成生命体。它需要有免疫系统来维持健康，有神经系统来辨别环境和做出反应有运动系统来协调各部分的活动，有社会系统来交流和学习。总之，有生命力的公司的思想和行为更像是一种高级生物，而非由石块堆砌的堡垒。

　　公司特征

　　Arie de Geus所强调的是长寿公司的特征，不论这些成功企业在哪个行业，或如何积累财富。

　　用特征来评价企业，也是德鲁克，格林斯潘等大师所信奉的准则。这些人对前不久的"网络新经济"均持否定的态度。问题不在于新经济企业的成长多快或市值多高，如果用de Geus的四个特征理论来对比就会发现，这些企业几乎一个条件也不具备。那么我们完全可以断言和预测，这些企业只是乘一时之风，不会长久的。事实也证明了这一点。不过，反过来讲，这也是提醒人们关注企业的特征、资质和能力这一类本质属性的好机会。

　　对中国企业来说，企业的可持续成长也是一个很现实的挑战。正像德赫斯在《长寿公司》中指出的那样，企业管理者必须在建设“生命型公司”和“经济型公司”之间做出选择。长寿的“生命型公司”是为生存而管理，而“经济型公司”是为利润而管理。文中提到的长寿公司在四个方面的独特品质，对中国企业也具有很强的借鉴意义。

　　首先要求企业把握商业发展的脉搏，很好地融入到外部世界中。管理者应该培养自身对环境变化的洞察力，保持对政治、经济、社会、文化等领域新事物的敏感，这也就要求管理者学会倾听，善于接受新鲜事物。

　　其次，企业要培育高素质的管理队伍。对长寿公司的调研表明，高素质的管理团队比民族文化更能够创造并维护团体感及团体价值。尤其在公司经历困难或是变革的时期，他们的凝聚力能够使公司走出困境实现变革。这主要因为共同的价值观及团体感，让公司每位员工都团结在一起，心往一处想，劲往一处使。

　　再次，要注重员工内在潜力的开发。长寿公司之所以能够在激烈的竞争中独占鳌头，很大程度上在于他们能够充分发挥员工的潜力，而不是只追求新的生产线，建设新的办公楼或购买新的办公设备。经验表明最为有效的手段就是在职培训，这可以采取集体攻坚的方式，也可以采取传、帮、带的方式来组织实施。

　　最后需要借鉴的是宽容型管理方式。这种方式突出表现为对员工创意的包容，哪怕是看似荒谬的点子。在我国企业变革和进一步发展的过程中，这种管理方式对发挥员工积极性，激活我国企业活力，具有很大的启迪作用。应当提出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命力。