跨區併購

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　　跨區併購是指在併購過程是併購方與目標公司處在不同地區的併購方式。即企業的控制權在不同的地區之間發生轉移。它是相對於同一地區企業之間發生併購行為而言的。

　　區域之間企業併購的困難以及本地併購的頻繁進一步弱化了市場一體化的趨勢，不利於中國企業的規模經濟、範圍經濟和集聚經濟效應的發揮。基於價值鏈低端的代工製造模式造成區域發展難以協調，區域差距不斷擴大。地方政府為獲取跨國買家的訂單展開競爭，可能加劇市場的非一體化程度。

　　1、代工企業集成知識和能力的缺乏。目前全球汽車各種部件的研發和生產集中在發達國家的少數寡頭企業手中，分工的集中化趨勢使得地理上高度分散的中國代工企業通過乾中學獲得的知識不再具有系統性，僅僅局限於某個部件製造相關的有限知識。

　　2、本國產業關聯性削弱的加劇。本國市場緩慢的一體化進程導致製造能力的分散，代工企業更容易被大採購商各個擊破，導致俘獲型網路的形成，對本土產業的關聯性產生消極影響。

　　3、代工地位進一步被鎖定。企業之間缺乏有效的整合導致研發投入和品牌創建的巨額固定成本難以被規模經濟優勢所吸收，從而本土企業被進一步定位於全球價值鏈的低端製造環節。

　　首先，提高對企業文化融合的認知，掌握企業整合的主動權在併購過程中顯得尤為重要。眾所周知，企業文化是一個群體長期形成的行為規範與共同價值。在一個群體中，行為規範是人們共同且能持續長久的一套行為方式，團體成員會獎勵遵循既有專業方式的新人，並抵制不合規範的異類。 談到異類，要對其下一個定義。實施異地併購的企業，從一定程度來講就是目標公司的異類；同樣，目標公司相對於併購方的管理團隊，也成為融合之前的異類。而我們的目標就是把互為異類的既有地域文化差異又有著各自文化特點的雙方，融合為一個整體，成為一個具有相同行為規範和共同價值的全新團隊。這種文化的融合，是經濟整合共同發展的前提。實施併購之初，併購企業就應該強化對企業文化融合的認知，掌握企業整合的主動權。

　　其次，深入瞭解分析，把握文化差異和職工思想變化脈搏，多舉措增進文化融合是併購一方亟需解決的關鍵問題。跨區域併購實施後，新的管理團隊一旦到位，就應該從各方面、多渠道深入瞭解當地、目標公司及職工的各方面情況，瞭解思想動向，儘量多地挖掘和發現原企業工作中適應當地工作的好的經驗和做法，併進一步完善，接續和發揚下去。為了讓職工真正從實際中體會瞭解併購企業的文化理念，增進相互融合，儘早度過磨合期，新的管理團隊可採取現場辦公、現場解決工作疑難問題、完善職工工作、生活環境和條件等做法，用充分的尊重與關懷可以迅速拉近新老公司幹部員工的距離，溫暖職工的心，使併購企業文化理念慢慢生根發芽。

　　其三，確立併購企業文化的主導地位，通過吸引與融合，建立新的企業管理文化體系顯得至關重要。文化的融合絕不是強加和捆綁，更不是對另一方文化的否定，而是一個吸引與融合的過程，絕不是簡單的拼湊，而是充分融合取得“1+1>2”的效果。目標企業作為一個存續的經營主體，其管理方式、企業文化必有其可取之處，因此，在積極推行併購企業文化的同時，應廣泛吸納原企業先進的經驗和做法，建立全新的企業文化體系。而新的企業文化一旦建立，應該按照“外化於形、內化於心、固化於制、實化於行”堅決貫徹執行，充分發揮企業文化的引領作用。 比如，按照統一的視覺識別系統要求，在所屬企業的主要建築物、會議室，以及職工餐廳、俱樂部等地方懸掛統一的企業標識、企業旗幟；將統一規格，統一印製的企業文化宣傳牌統一懸掛在所屬企業的辦公區、生產區、生活區。通過這些形式，形成了強烈的視覺衝擊和形象植入效果，使公司文化建設變無形為有形，並逐步被廣大員工接納遵循。