自行車模型
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自行車模型(Bicycle Model)
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MOTOROLA的執行副總裁Fred Tucker，給全體MOTOROLA人寫了一封信，在信中，他迫切地希望給每一個MOTOROLA人，把這一標桿當成對自己的“提醒”，提醒自己對MOTOROLA卓越業績的承諾
在MOTOROLA，這一套標桿體系被形象地比喻成自行車：
顧客/市場是前輪。
人力資源是後輪，代表著為企業提供前進的動力。
信息與分析是車架，將前輪和後輪連在一起。
流程管理是行車路線，
業績是目標。
在自行車向著目標前行的過程中，對行為的管理就是流程管理。所有這些制度都應產生諸如銷售額、利潤及優質產品和服務等內部成果，以及諸如顧客滿意和重覆經營或市場分額等外部結果（經營成果）。
在世界級企業的運營水平中，七大系統分別領導力系統、戰略規劃系統、顧客和市場系統、信息系統、人力資源系統、流程管理系統和運營業績系統
在這個模型（框架）下，七大系統其實是按兩大部分劃分的。
第一部分是運營方式，即領導力、戰略規劃、顧客和市場、信息與分析、人力資源、流程管理；
第二部分是運營成果，即運營業績系統。這部分指標時刻提醒我們，商業運營的目的是要好的業績，而好的業績不僅包括好的財務業績，還包括股東回報與員工滿意度。
如何構建自行車模型[1]
- 前輪是顧客/市場重點；
- 車把代表為企業確定方向的領導能力)戰略規劃；
- 後輪代表為企業提供前進動力的人力資源；
- 車架代表著將前輪和後輪連在一起的信息和分析。
自行車模型的應用[1]
自行車模型在流程管理中的應用
在自行車向著目標前行的過程中，對行為的管理就是所謂流程管理。流程管理之所以重要，是因為職能本身（儘管企業也不可缺少這些職能，如人力資源，如戰略規劃）並不為顧客創造價值，而對職能（任務）的關註會使企業業績成為“部門利益”的犧牲品，當員工以“那是（不是）我的工作”來對待出現的問題時，顧客的價值就成了“職能分工”的犧牲品，流程管理就是針對這種弊病而提出的，目的在於使企業所有行為的起點與歸宿都基於為顧客創造價值"而不是部門（職能）利益。這樣，整個流程的運行效率就會更高，也能夠有效地為顧客創造更多的價值。在世界級優秀企業中，幾乎每個企業都要確定一套核心流程開展“流程再造”。
例如，1999年摩托羅拉確定的流程優化項目包括：(1)戰略規劃和發展；(2)市場/產品系列規劃；(3)供應鏈；(4)綜合產品和交貨支持。
例如，IBM關註的流程主要集中在三個方面：(1)對市場與顧客的理解與管理。其中顧客管理主要包括顧客需求的確定，顧客價值的評估，消費趨勢的監測；(2)供應鏈管理與訂單管理。對製造系統，其流程是計劃一轉化一推出一管理，而對服務型企業，其流程是計劃——開發——推出——保證；(3)設計產品與服務。
流程優化或改造的另一個趨勢是IT化，ERP系統就是目前流程管理中最重要的成果之一．比如IBM就已經將流程管理部門與IT部門合而為一。
自行車模型的作用[1]
自行車模型是大多數世界級企業最為普遍接受的一種標準運營模式。這一系統發生作用的觀點來說，瞭解顧客需要和需求是投入，在此基礎上，公司決定總體戰略，並通過領導力確定公司方向，界定使命、價值準則、產品或服務，確定業績的衡量指標並且確定改進目標。一旦制定了措施和計劃，公司為其人員（人力資源）、顧客（顧客滿意度和關係）及主要工作過程（流程管理）設計制度和過程。所有這些制度都應產生諸如銷售額、利潤及優質產品和服務等內部成果，以及諸如顧客滿意或市場份額等外部結果(經營成果)。
