職能型組織結構

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職能型組織結構（Functional organization structure）/職能型組織（functional organization）

　　職能型組織結構亦稱U型組織又稱為多線性組織結構，職能制結構起源於本世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。隨著生產品種的增多，市場多樣化的發展應根據不同的產品種類和市場形態，分別建立各種集生產、銷售為一體，自負盈虧的事業部制。

　　這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據。現代企業中許多業務活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業技能緊密聯繫的業務活動歸類組合到一個單位內部，可以更有效地開發和使用技能，提高工作的效率。

　　這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。該組織把銷售職能當成市場營銷的重點，而廣告、產品管理和研究職能則處於次要地位。當企業只有一種或很少幾種產品，或者企業產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。但是，隨著產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發展不平衡和難以協調的問題。既然沒有一個部門能對某產品的整個市場營銷活動負全部責任，那麼,各部門就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場營銷總經理無法進行協調。

　　1、 各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個職能部門所開展的業務活動將為整個組織服務。

　　2、 實行直線-參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員：

　　（1）一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發號施令的權力；

　　（2）另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發號施令，而是起業務上的指導、監督和服務的作用。

　　3、 企業管理權力高度集中。由於各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業全局，所以，企業生產經營的決策權必然集中於最高領導層，主要是經理身上。

　　職能型組織結構的優點是：

　　1)以職能部門作為承擔項目任務的主體，可以充分發揮職能部門的資源集中優勢，有利於保障項目需要資源的供給和項目可交付成果的質量。

　　2)職能部門內部的技術專家可以同時被該部門承擔的不同項目同時使用，節約人力，減少了資源的浪費。

　　3)同一職能部門內部的專業人員便於相互交流、相互支援，對創造性地解決技術問題很有幫助。

　　4)當有項目成員調離項目或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項目的技術連續性。

　　5)項目成員可以將完成項目和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因項目的臨時性而給項目成員帶來的不確定性。

　　職能型組織結構的缺點是：

　　1)客戶利益和職能部門的利益常常發生衝突，職能部門會為本部門的利益而忽視客戶的需求。

　　2)當項目需要多個職能部門共同完成，或者一個職能部門內部有多個項目需要完成時，資源的平衡就會出現問題。

　　3)當項目需要由多個部門共同完成時，權力分割不利於各職能部門之間的溝通交流、團結協作。

　　4)項目成員在行政上仍隸屬於各職能部門的領導，項目經理對項目成員沒有完全的權利，項目經理需要不斷地同職能部門經理進行有效的溝通以消除項目成員的顧慮。

　　當小組成員對部門經理和項目經理都要負責時，項目團隊的發展常常是複雜的。對這種雙重報告關係的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經理的責任。

　　職能制實行的條件是：企業必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業綜合平衡的結果，為同一個目標進行專業管理。否則，就不宜採用職能制。

　　1、在各種企業里，職能制結構主要適用於中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。具備以上特性的企業，其經營管理相對簡單，部門較少，橫向協調的難度小，對適應性的要求較低，因此職能制結構的缺點不突出，而優點卻能得到較為充分的發揮。

　　2、當企業規模、內部條件的複雜程度和外部環境的不確定性超出了職能制結構所允許的限度時，固然不應再採用這種結構形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能劃分部門的方法。例如，在分權程度很高的大企業中，組織的高層往往設有財務、人事等職能部門，這既有利於保持重大經營決策所需要的必要的集權，也便於讓這些部門為整個組織服務。此外，在組織的作業管理層，也可根據具體情況、程度不同的運用設置職能部門或人員的做法，藉以保證生產效率的穩定和提高。