知識平衡計分卡

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知識平衡計分卡(Knowledge Balanced Score Card，KBSC)

　　知識平衡計分卡(knowledge balanced score card,KBSC),它綜合了知識管理的目標，知識管理的戰略、策略和方法以及知識的門類，具體的使用方法與平衡計分卡類似，並且也可以通過“戰略地圖”找到其中的因果關係鏈條，是一種有效的知識管理工具。

　　首先，平衡計分卡最有特色的一點是包含了學習與成長這一方面的考核，並把這一方面分為三個角度：員工能力、信息系統能力和激勵、授權與合作。顯然，在平衡計分卡的四個考核方面之中，這個方面直接表達著知識要素的功能。在因果關係的鏈條中，這個方面又是其他三方面的原因，直接決定了內部流程、滿足顧客和財務三方面的表現，這也從另一個側面表明瞭知識和知識管理的重要。在管理者們應用平衡計分卡設定學習與成長的考核指標時，他們也有意或無意地參與到知識管理之中。

　　其次，戰略導向和未來導向是二者能夠整合的基礎。前面提到過，知識管理首先應該是個戰略問題，知識資源是最重要的戰略資源。資源學派是戰略管理理論中一個非常重要的學派 ，該學派認為更好的理解和把握企業投入的資源可以幫助企業獲得可持續的競爭優勢。從這個角度看，對知識資源的管理本身就是戰略管理理論的一個分支，而應用平衡計分卡的企業更有可能在知識管理方面獲得成功，因為平衡計分卡本身就是戰略管理的工具，它可以把知識管理的戰略目標分解後落實到整個組織之中。平衡計分卡改變了傳統上只看歷史數據考核業績的方法，多角度的綜合分析企業狀況從而使企業更好的面向未來，而未來的業績好壞很大程度上也決定於企業開發、利用知識資源的表現。非常重要的一點是，如果企業在平衡計分卡中加入知識管理的因素，就等於是向員工們傳遞這樣一種信號：知識管理已經上升到本企業戰略的高度了。員工們也能夠切實地感受到知識管理已經來到了自己身邊，從而會在這方面自律與努力，這也引出了考核的重要性問題。

　　第三，對知識管理的績效考核可以藉助於平衡計分卡。“不能被度量的就不能被管理”。，這句名言同樣也適用於管理知識。由於知識資源的特殊性，企業的績效很難直接與知識資源掛鉤，這也就導致了知識管理績效考核的難題，應該說，直到今天這方面的問題也沒有得到很滿意的解決，而成功的知識管理又不可缺少對其績效的評價。平衡計分卡所提供的綜合績效考核思想可以為此提供有益的幫助，Lev知識計分卡就是這方面的一個嘗試。而平衡計分卡作為強有力的績效考核工具，應該在這方面會有所作為。

　　第四，平衡計分卡對內部流程的考核提高了組織運行的效率，而知識管理也可以理順流程，使組織更好的運行，而且知識本身在組織內部的流動形成了知識流程，對其的識別與管理也是重要的。類似的，平衡計分卡所具有的面向員工、服務顧客的特點，知識管理也都具備，這樣，平衡計分卡完全可以很好地支持知識管理。 綜合上面簡單的分析，平衡計分卡不僅在基礎層面和戰略層面與知識管理相關，而且可以是衡量知識管理績效的工具，同時還可以在其他方面對知識管理形成支持，我們完全可以把二者整合起來進行分析，並探求利用平衡計分卡對知識進行管理的具體方法和步驟。

　　過平衡計分卡的學習與成長考核方麵包含了知識管理的要素，但是二者並非如此簡單的就可以整合在一起，很多知識管理的要素也在其他的考核方面之中，同時還要考慮其他的影響因素。為了更好地解決這個問題，提出如下的整合模型框架：

　　成熟的企業首先應該確定自身發展的願景，比如，成為亞洲一流的通訊設備供應商，成為全國領先的人力資源管理咨詢公司等等，為全體員工設定共同努力的長期目標。在願景的指導下，企業制定發展規劃，包括分階段的目標及相應的戰略，然後選擇配套的關鍵績效指標(KPI)，建立合適的平衡計分卡，開始實施，併在實施中根據企業各方面的表現及時調整發展規劃，從而實現平衡計分卡的績效考核和戰略管理功能。

　　知識管理的目標大致可以分為技能熟練、知識傳遞和創新這三方面的改善。不同的目標是由企業不同的願景決定的。在企業知識管理目標和企業整體發展規劃的共同作用下，企業會形成知識管理的戰略、策略和方法。有研究表明，知識管理的戰略、策略與方法之間存在對應的關係，正確的搭配會提高企業的績效。在做知識管理的決策時應該考慮企業提供的是個性化產品還是標準化產品，是成熟產品還是新創產品，所使用的知識主要是顯性的還是隱性的，同行業企業的知識戰略以及企業的現有條件等等。當然，一個企業實施知識管理的時候可以在不同的層面同時採用不同的策略和方法，這要根據實際情況來選擇，很顯然的一點是，對企業知識的不同門類的管理應該有不同的方法,比如對銷售知識的管理與對生產知識的管理應該是有所區別的。於是，根據知識管理目標的不同，總體考核指標可以分解到企業的各個知識門類之中，這樣就可以在企業的每個知識門類都形成如下圖所示的模型。

　　根據知識管理的戰略、策略、方法和不同知識門類中的目標，公司可以在每個知識門類中確立關鍵績效指標，並將這些考核指標與平衡計分卡(BSC)模型相結合，這樣就會形成如下圖左側所示的知識平衡計分卡(KBSC)。當然，建立知識平衡計分卡不是目的，它是服務於企業知識管理戰略的工具，最終是為企業的整體戰略服務，這就要求它與企業的平衡計分卡相結合，建立起基於KBSC的知識管理模型，從而也完成所說的平衡計分卡與知識管理的整合。

　　KBSC是整合模型中的關鍵部分，它綜合了知識管理的目標，知識管理的戰略、策略和方法以及知識的門類，表中的每個方格內部都可以填充進相應的考核指標，但是並不必要都填滿，具體的使用方法與平衡計分卡類似，並且也可以通過“戰略地圖”找到其中的因果關係鏈條，但是該模型只針對企業內部的各種知識的管理。與平衡計分卡相同，針對實際情況，KBSC可以增加或減少考核的方面，比如可以把員工方面的績效考核從學習與成長方面單獨提取出來，因為這一部分是最直接的針對知識管理本身的。

　　一個重視知識管理的企業可以要求各部門領導提交自己設計的所在部門的知識平衡計分卡，以此形成各個門類的KBSC，首席知識官(CKO)或一個承擔相近職務的管理者對這些KBSC進行彙總，制定整個企業的KBSC，併在企業戰略的指導下取捨相應的指標，最終將之融合於企業的平衡計分卡 (BSC)之中。

　　通常而言，管理咨詢公司是一種典型的知識型企業，工作的特點決定了在這種企業中知識資源扮演著至關重要的角色。這類公司如何將知識管理戰略與企業整體戰略結合起來，是一項重要的管理使命。本文舉某大型戰略管理咨詢公司為例。該公司設立的願景是成為世界前三名的戰略管理咨詢公司，並制定了發展規劃。公司首席知識官面臨著為企業建立知識平衡計分卡的任務，他首先應該明確企業的知識管理目標，即提高企業的技能熟練性，改善知識的傳遞速度與效率，同時增強企業的創新能力。作為單純的戰略管理咨詢公司，其知識門類比較單一，這樣可以簡化筆者的分析，而實際上，世界上很多大型的專業化咨詢公司也從事其他領域的咨詢活動，但在這裡略去不記，只考慮戰略管理知識這一門類。考慮到所處的戰略環境，首席知識官為該咨詢公司制定了基於客戶的進取型知識管理戰略，並同時採用編碼化與個人化兩種策略，採用的方法主要有建立資料庫，戰略地圖、員工面對面的交流、知識交流社區、員工培訓等。

　　接下來的工作是建立知識平衡計分卡，這其中的關鍵就是考核指標的選擇。根據知識管理所要採取的策略與方法，該咨詢公司可以應用知識平衡計分卡工具考察一年內下列指標的表現：

　　公司可以按照該知識平衡計分卡(KBSC)，應用與平衡計分卡(BSC)進行戰略管理的類似方法，對公司的知識進行管理。KBSC與BSC的整合需要首席知識官與公司高層共同商議確定，主要是對KBSC內的考核指標進行取捨，因為太多的指標會導致混亂，所以只有一些最重要的指標在戰略的指導下能被選中，最終形成大體如下的平衡計分卡(BSC)，使得知識管理戰略在公司的整體戰略管理中占有重要地位。

　　這個實例只是對本文所提出的整合模型的一個簡單詮釋。需要說明的是，理論模型是抽象的，落實到具體的企業時要有方方面面具體的考慮，包括所處的行業、面臨的環境、制定的戰略、選擇的方法、高層的偏好等等，它們都決定著具體考核指標的選擇。儘管一篇論文中很難把所有的情況和所有可能的指標都包含進去，但是，這並不妨礙該模型成為一個指導性的工具。

　　應該看到，任何事物都有兩面性，在利用平衡計分卡進行知識管理的時候，還有一些潛在的問題需要考慮。比如，平衡計分卡的實施是從上至下的，它要求企業高層必須要施以強有力的領導，但另一方面，知識管理卻需要有自由的交流氛圍，因而兩者間存在一定的矛盾。其次，對無形資產的考核也是管理的一大難題。平衡計分卡雖然是一個好的工具，但是它並沒有從根本上解決這一問題。還有，由於種種原因，平衡計分卡在現實企業實施中很多不是很成功的。將之與知識管理整合後，如果實施失敗，企業很可能會將平衡計分卡方法本身的問題而錯誤地歸罪於知識管理的失效，從而不再重視知識管理。此外，應用知識平衡計分卡(KBSC)時，企業可能需要設定比較多的知識管理考核指標，它與平衡計分卡結合後要取捨次要，保留主要的，但也可能因為貪多求全，導致企業的考核指標設置過多，從而引起管理的混亂。

　　現實世界中畢竟沒有適用於各類組織管理的萬靈藥，尤其對於涵蓋很廣的知識管理而言更是如此。儘管二者的整合會出現一些問題，平衡計分卡不能徹底地解決知識管理難題，但我們不能否認平衡計分卡在很多方面都可以幫助企業進行知識管理。