英國馬克斯思班塞公司

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英國馬克斯思班塞公司 [ 瑪莎 ]（Marks & Spencer）

英國馬克斯思班塞公司網站:http://www.marksandspencer.com/ 英文

　　國際零售商馬克斯思班塞（Marks & Spencer）是英國最大且盈利能力最高的跨國零售集團。公司是英國最重要的衣服、食品和金融服務零售商，每年收入為132億美元。以每平方英尺銷售額計算，倫敦的馬克斯思班塞商店每年都比世界上任何零售商賺取更多的利潤。馬克斯思班塞在世界各地有200多家連鎖店，“聖米高”牌子貨品在30多個國家出售，出口貨品數量在英國零售商中居首位。時代的轉變也改變了馬克斯思班塞的面貌，除了店子的數目急劇增加以及其地區分佈形態有所改變外，商店經營的基本形態也經歷了重大的轉變，到1907年，市場貨攤的零銷形態已日漸式微。由1907至1914年，店鋪數量倍增至一百四十家，其中只有十分之一仍在市場或道旁貨廊里，其餘絕大部分店子都設主要商業區域和新落成的商業大樓中。

　　公司也經營超市，而且提供外幣兌換，無需手續費，如果要去歐洲旅游， 可以選擇在這裡兌換歐元。Marks & Spencer是零售行業中的傳奇，這是由於它的供應商關係和長遠思想，這也是自120多年前公司成立以來一直保持的一個特點。

　　Marks & Spencer 在中歐、北美和亞洲有600多零售和專賣店。為了管理這些商店的數據，公司的數據中心應用了許多客戶信息控制系統（CICS）和MQSeries應用程式，它們安裝在IBM System 390H 。在最快的時間里獲得恰當的信息加強了客戶服務和關係。及時地向這些原有的應用程式提供銷售數據，是企業能夠競爭的關鍵。

　　作為英國最大的零售連鎖店，M＆S已成為英語中的一個專有名詞。全英國有1400萬人知道M＆S，他們每星期都要光顧當地的M＆S。

　　MichaelMarks(馬可斯)是富傳奇色彩的馬莎公司(Marks&Spencer)的合伙創始人。他是靠在英格蘭北部建立一系列廉價商場起家的。商場中每個貨架上都寫著“不要問價錢，一便士即可。”但他說道，“顧客期望他們的辛苦錢能花得值。”

　　Tesco的管理層在註意到全球化所帶來的很多挑戰的同時，也在關註其他零售商在尋找進入外國市場的最佳途徑方面所取得的經驗。一些最重要的教訓來自於英國的連鎖零售店Marks&Spencer。

　　在20世紀80年代晚期，這家"High Street"高級的零售商是英國最受仰慕的公司之一。人們撰寫了很多關於Marks&Spencer的管理智慧的書籍--例如，它在預期客戶需求方面的能力（它是第一批預測到調理食物將大受歡迎的商家之一）和它在以合理的價格提供優質商品方面的技巧。正如該公司的創始人Simon Marks所說的："優質的商品將會提升銷售額。"

　　然而與此同時，Marks&Spencer開始感到有限的英國市場的束縛。當該連鎖集團在歐洲大陸開設了63家分店時，分析家都認為它的海外擴張行動有效地提升了它的銷售額。但是全球化迅速地為該零售商提出了挑戰。一個問題是該集團隊的產品組合。Marks&Spencer在試圖將它的英國審美觀提供給外國客戶時遇到了困難。英國女性都非常鐘愛該公司提供的實用、價格適中的內衣（以St.Michael品牌進行銷售），以至於該公司被稱為女式內衣的"守護神"。

• 1884年 Michael Marks，一個俄羅斯人，在Kirkgate market, Leeds.　租了一塊地，開了家小貨攤。
• 1894年 Marks（馬克思）找到了合伙人 Tom Spencer（湯姆 思班塞），當時思班塞是一家批發公司的出納員。
• 1926年，馬克思思班塞有限公司成立。　　
• 1928年註冊了 St Michael 商標。
• 30年代，成立了員工福利部門。
• 1931年建立食品部，該部門主要生產食品罐頭。　　
• 1953年出版了第一份St Michael 員工新聞報。
• 1975年在巴黎、布魯塞爾、比利時開辦商店。
• 1985年開始在全國發放馬克思斯班塞信用卡。
• 1986年在Gateshead開辦商店，主營家裝用品。
• 1988年，馬克思思班塞併購美國制衣公司 Brooks Brothers和美國食品連鎖店——國王超市，另外在香港設立了2家商店。　
• 1996年在法國出版了員工報。
• 1997年榮獲第15屆女王授予的 Export Achievement獎。
• 1999馬克思思班塞開始從事電子商務。　

　　《今日管理》(ManagementToday)的總編羅伯特?海勒(RobertHellen)曾評論說：“從沒有企業能像馬獅百貨那樣，令顧客供應商及競爭對手都心悅誠服。在英國和美國都難找到一種商品牌子像聖米高如此家喻戶曉，備受推崇。”這句話正是對馬獅在關係營銷上取得成功的一個生動寫照。 　　

　　有人把關係營銷的基本原理簡單理解為：“與顧客建立良好的關係，有利的交易自會隨之而來”。實際上為建立關係而建立關係，並不是真正意義上的關係營銷。關係營銷倡導建立企業與顧客之間長期的、穩固的相互信任關係，實際上是企業長期不斷地滿足顧客需要，實現顧客滿意的結果。馬獅很早就充分認識到這一點。早在30年代，馬獅的顧客以勞動階層為主，馬獅認為顧客真正需要的並不是“零售服務”，而是一些他們有能力購買且品質優越的貨品，於是馬獅把其宗旨定為“為目標顧客提供他們有能力購買的高品質商品”。

　　準確地把握顧客的真正需要是建立與顧客良好關係的第一步，而能否長期有效滿足顧客的需要則是這種關係建立和存在的基礎。馬獅認為顧客真正需要的是質量高而價格不貴的日用生活品，而當時這樣的貨品在市場上並不存在。於是馬獅建立起自己的設計隊伍，與供應商密切配合，一起設計或重新設計各種產品。為了保證提供給顧客的是高品質貨品，馬獅實行依規格採購方法，即先把要求的標準詳細訂下來，然後讓製造商一一依循製造。由於馬獅能夠嚴格堅持這種依規格採購之法，使得其貨品具備優良的品質並能一直保持下去。馬獅要給顧客提供的不僅是高品質的貨品，而且是人人力所能及的貨品，要讓顧客因購買了“物有所值”甚至是“物超所值”的貨品而感到滿意。因而馬獅實行的是以顧客能接受的價格來確定生產成本的方法，而不是相反。為此，馬獅把大量的資金投入貨品的技術設計和開發，而不是廣告宣傳，通過實現某種形式的規模經濟來降低生產成本，同時不斷推行行政改革，提高行政效率以降低整個企業的經營成本。

　　此外，馬獅採用“不問因由”的退款政策，只要顧客對貨品感到不滿意，不管什麼原因都可以退換或退款,業主。這樣做的目的是要讓顧客覺得從馬獅購買的貨品都是可以信賴的,業主，而且對其物有所值不抱有絲毫的懷疑。

　　由於馬獅把握住顧客的真正需要，並定下滿足顧客需要的嚴格標準，且又能切實實現這些標準，自然受到顧客青睞，不知不覺中就形成了與顧客的長期信任關係，保持企業長久的不見業績,河北移動用戶名錄。 　　

　　企業，尤其是零售企業，要想有效實現對顧客需求的滿足，自然離不開供應商的協調配合。一般來說，零售商與製造商的關係多建立在短期的相互利益上，馬獅則以本身的利益、供應商利益及消費者利益為出發點，建立起長期緊密合作的關係。馬獅把其與供應商的關係視為“同謀共事”的伙伴關係。

　　儘管馬獅非常清楚“顧客到底需要什麼”，但他們也明白，如果供應商不能生產出所需質優價廉的產品，便無法滿足顧客需要，所以馬獅非常重視同供應商的關係。前面提到，馬獅為了提供“顧客真正需要”的貨品而給供應商制訂了嚴格詳細的製造和採購標準，為了有效實現這些標準，馬獅也儘可能地為供應商提供幫助。如果馬獅從某個供應商處採購的貨品比批發商處更便宜，其節約的資金部分，馬獅將轉讓給供應商，作為改善貨品品質的投入。這樣一來，在貨品價格不變的情況下，使得零售商提高產品標準的要求與供應商實際提高產品品質取得了一致，最終形成顧客獲得“物超所值”購貨品，增加了顧客滿意度和企業貨品對頤客的吸引力。同時，貨品品質提高增加銷售，馬獅與其供應商共同獲益，進一步密切了合作關係。從馬獅與其供應商的合作時間上便可知這是一種何等重要和穩定的關係。與馬獅最早建立合作關係的供應商時間超過100年，供應馬獅貨品超過50年的供應商也有60家以上，超過30年的則不少於100家。

　　企業與顧客建立長期信任關係時是作為一個整體出現的，企業具體來說是由若幹個員工和管理者組成的，企業內部的關係怎樣，直接關係到企業功能的發揮和宗旨的實現。企業內部管理者與員工之間相互信賴和支持的關係是企業作為一個整體與外部顧客建立長期信任關係的基礎，離開了前者，後者的建立是不具有操作性的。

　　馬獅向來把員工作為最重要的資產，同時也深信，這些資產是成功壓倒競爭對手的關鍵因素，因此，馬獅把建立與員工的相互信賴關係，激發員工的工作熱情和潛力作為管理的重要任務。在人事管理上，馬獅不僅為不同階層的員工提供周詳和組織嚴謹的訓練，而且為每個員工提供平等優厚的福利待遇，並且做到真心關懷每一個員工。

　　馬獅的一位高級負責人曾說：“我們關心我們的員工，不只是提供福利而已”。這句話概括了馬獅為員工提供福利所持的信念的精髓：關心員工是目標，福利和其他措施都只是其中一些手段，最終目的是與員工建立良好的人際關係，而不是以物質打動他們。這種關心通過各級經理、人事經理和高級管理人員真心實意的關懷而得到體現。馬獅把這種細緻關心員工化為公司的哲學思想，而不因管理層的更替有所變化，由全體管理層人員專心致志地持久奉行。這種對員工真實細緻的關心必然導致員工對工作的關心和熱情，使得馬獅得以實現全面而徹底的品質保證制度，這正是馬獅與顧客建立長期穩固信任關係的基石。

　　馬莎連鎖集團：“ 為目標顧客提供其有能力購買的高品質商品”

　　馬莎公司是英國最大的百貨連鎖商店。在馬莎公司成立的幾十年間，它迅速成長壯大，連鎖商店已經擴展到世界各地。馬莎公司擯棄了傳統的被動式的經營理念，建立起以顧客為導向的經營宗旨，“調查消費者需要——設計產品——付廠家生產——銷售”，正是這種理念的集中體現。

　　馬莎公司所有的貨品不是由馬莎自己設計的就是與製造商一起設計的，然後將設計好的產品交給製造商，製造商按馬莎提供的規格嚴密地進行生產，確保產品具有高級而穩定的品質。馬莎公司有大量技術人員與製造商緊密合作，在選料、技術、品質控制、生產工藝等方面進行合作與監督。基於這種理念，馬莎公司在同業中，越過了批發商這一環節，大大降低了成本，同時，與製造商的密切合作，加上馬莎公司的市場調查與產品設計，最大程度地滿足消費者的需求，實現了“ 為目標顧客提供其有能力購買的高品質商品”這一目標。這種服務實現了從傳統的消極被動的服務到主動積極服務的轉變，首先衝破了百貨零售業的傳統，創新的經營理念使其在百貨連鎖同行中獨具特色。

　　1、準確把握顧客的真正需求。

　　對大多數零售商來說，零售店提供的是向顧客供應各種商品的服務，零售商的競爭集中於服務的品質。例如陳列是否用心？顧客購物是否便利？而馬莎認為顧客真正需要的並不是“零售服務本身”，而是一些他們有能力購買且品質優良可靠、價錢相宜的產品。當然，這並不是說馬莎不註重“服務”。實際上，馬莎在很多服務方面都表現得非常出色，只是他的經營重點與眾不同。馬莎集團的經營理念是：零售商每天與顧客接觸，應該比製造商更能準確地瞭解公眾的需要。馬莎認為充分地滿足顧客的需要的最大障礙，是大規模生產及大規模零售商兩者各自發展，深信必須兩者設法使兩者相互配合、相輔相成。多年來，馬莎在這兩個方面都取得不錯進展。

　　2、根據顧客需求來倒向設計產品供應鏈。

　　在馬莎百貨創立之時，一般的廠商把企業管理的重點都是放在怎樣提高企業生產效率上，只重視產量而不重視質量，並且一般廠商都是以自我為中心來設計產品，並不顧及顧客的真正需求是什麼。然而馬莎則不同，它是以顧客的需求為經營出發點的，並且把“向顧客提供各種質優而價錢不會過昂的產品”作為公司的經營方針，為保證產品質量，馬莎建立了自己的設計隊伍，與供應商密切配合，一起設計或重新設計新產品。

　　3、只售“聖米高”一種牌子產品。

　　在英國260多家馬莎百貨商店只售一種牌子——“聖米高”（St.Michael）商品。所有產品都是由公司自己或是與製造商聯合設計。其他大多數零售商出售的是相同廠家牌子的產品，為了爭奪顧客，必須大量做廣告宣傳，而馬莎公司只銷售自己“聖米高”牌子商品，這種商品不可能在別處買到。同時馬莎集團還率先採用“不問因由”的退貨退款政策來打消顧客對產品的顧慮。這樣做的目的是要讓顧客放心地在馬莎百貨連鎖店購貨，讓顧客覺得從馬莎購買的貨品都是值得信賴的，而且對其物有所值不抱有絲毫的懷疑。

　　4、與供應商建立“同謀共事”的伙伴關係。

　　許多零售商總是把自己與供應商的關係看成是一種利益競爭關係，總是通過壓價或挑起供應商之間的競爭來使自己從中漁利。馬莎認為，要保證向顧客提供物有所值或物超所值的產品，光是自己把握產品設計和質量關還不行，還必須得到供應商的配合與支持，馬莎把其與供應商的關係視為“同謀共識”的伙伴關係。從馬莎與其供應商的合作時間上，我們可以看出馬莎與供應商的關係一般都是比較穩定的長期合作關係。與馬莎最早建立合作關係的供應商時間超過100年，供應馬莎貨品超過50年的供應商也有60家以上 ，超過30年的不少於100家。

　　5、以“真心關懷”為內容建立與員工的良好關係。

　　馬莎向來把員工視為重要的資產，同時也深信，這些資產是成功壓倒競爭對手的關鍵因素。因此，馬莎把建立與員工的互信關係，激發員工的工作熱情和潛力作為管理的重要任務。

• 馬莎百貨（MARKS&SPENCER）在中國大陸開設了的8家分店；坐落在上海南京西路、豫園、仲盛世界商城（Skymall）、寧波世紀東方廣場、常州新北萬達廣場，常州吾悅廣場、溫州龍灣萬達廣場及武漢漢街商業街區。瑪莎百貨在上海的第8家門店將落戶於虹橋板塊內的虹橋上海城購物中心，按照計劃該店將於2013年正式與消費者見面。瑪莎百貨和萬達集團展開合作，加快了其在中國大陸的擴張步伐。

• 2016年11月，英國老牌零售商瑪莎百貨宣佈，將關閉在中國內地市場全部10家門店，此時距離瑪莎百貨在北京開出首家門店還不到一年時間。瑪莎百貨對旗下所有466家國際商鋪進行全面評估後宣佈了該消息，併在年中財報中指出，瑪莎百貨在香港市場實現盈利，在中國內地的10家商鋪卻持續虧損，因此計劃關閉位於中國內地的所有10家店鋪。^[3]