梁信軍

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　　梁信軍，復星集團創始人之一。此外，梁信軍還擔任上海市政協第十一屆委員會委員、中國青年企業家協會副會長、上海台州商會會長及上海復旦大學校友會執行會長。梁信軍生於浙江台州，1991年從復旦大學取得遺傳工程學學士學位，並於2007年從長江商學院取得工商管理碩士學位，先後榮獲"上海科技企業家創新獎"、"中國優秀民營科技企業家"、"中國青年企業家管理創新獎"、"上海市十大傑出青年"等稱號。

　　梁信軍先生出生於浙江台州，1991年從復旦大學取得遺傳工程學學士學位，並於2007年從長江商學院取得工商管理碩士學位。

　　梁信軍與郭廣昌1992年，藉助中國改革開放和小平南巡講話的春風，梁信軍與郭廣昌一起創業，以3.8萬元創業資本、從事國內市場調查業務起家，歷經20年快速發展，已成為具有一定國際知名度的大型投資集團，截至2012年6月底，凈資產超過516億元，管理資產1580億元。目前，復星已位列《財富》2011中國企業500強第81位，2012年《福布斯》全球企業2000強第1136位，2012年中企聯發佈的中國企業500強第181位。

　　梁信軍先生長期研究中國經濟改革發展， 並經常擔任各類經濟論壇的嘉賓演講者。梁信軍先生先後榮獲"上海科技企業家創新獎"、"中國優秀民營科技企業家"、"中國青年企業家管理創新獎"、"上海市十大傑出青年"，以及第七屆歐亞思“年度中國商業領袖”獎。

• 3月28日，復星集團CEO梁信軍發全體員工信，稱從今日起，因身體原因，將辭任在復星管理層和董事會工作。^[1]

　　在一個大型國企居主導地位的環境中，復星集團以私營企業的身份脫穎而出，成就了“中國改革開放後的一個經典成功故事”。如今，復星是中國最大的私企之一，截止2012年6月底，其凈資產超過516億元，管理資產1580億元。二十年前，郭廣昌、梁信軍以及其他兩名復旦大學的畢業生聯合創立了復星，創始資本僅有38,000人民幣。

　　二十年來，復星選擇支持改革開放核心產業，如製藥業、房產業、鋼鐵業和礦業等。復星在復星醫葯（1994年成立）、上海復地（1994年成立）、南京鋼鐵（2003年收購）和海南礦業（2007年收購）均擁有控股權。

　　截止2011年底，產業運營占復星總收入的80%。集團凈利潤達34億人民幣，創紀錄地實現了568億人民幣收入。還投資了多家公司，如永安保險公司、上海豫園旅游商城股份有限公司、招金礦業股份有限公司和分眾傳媒等。

　　兩年前，復星的高管開始尋求海外機會。在一次獨家訪問中，復星集團副董事長、CEO梁信軍說復星知道它必須重新審視自己的業務模式，順應中國拉開結構轉型大幕的趨勢，逐漸成為內需驅動經濟體。

　　梁信軍認為，復星集團發展的過程，就是對中國變化中的發展動力的判斷和把握的過程。中國發展動力從1992年到現在大致有三個階段。第一階段是從1992年到1998年，主要是政府政策的開放準入和流動性的增加。流動性包含三個方面：一是農村富餘勞動力的流動性，第二來自於資金的流動性，第三是土地的流動性。所以這個階段和這幾個因素相關的如勞動力密集型行業、房地產、中小金融機構等行業快速發展；第二個階段是從1998年到2008年，這是中國重化工業騰飛的階段。第三個階段是從2008年起，是中國內需和金融服務快速成長的階段。

　　所以復星的發展，也是高度契合這三個階段。比如第一階段，復星從市場調查進入醫葯健康和房地產行業，成立了復星醫葯和復地。第二階段復星投資了鋼鐵和礦業，參控股的企業如南京鋼鐵、海南礦業、招遠黃金、唐山建龍、金安礦業等等。第三階段復星的主要投資方向則為消費及消費升級、金融服務、能源資源和製造業升級，並積極“走出去”，創新性地提出“中國動力嫁接全球資源”模式，與美國保德信金融集團、凱雷集團合資成立基金，投資法國地中海俱樂部和希臘Folli Follie集團等等。

　　創業及資本積累階段

　　從1992年復星開始創業，即成立“廣信科技發展有限公司”，到1998年其第一個產業公司——復星醫葯（原上海復星實業有限公司）上市，是復星集團的創業和資本積累階段。

　　復星集團的第一階段的產業佈局，選擇了兩個具有可持續性的產業：復星醫葯和復地，到現在也還是復星非常重要的兩個產業公司。

　　快速發展及重化工業佈局階段

　　從1998年復星醫葯上市，到2007年7月16日復星國際香港成功上市，是復星集團的快速發展及重化工業佈局階段。

　　1998年，復星敏感地捕捉到了中國重化工業發展的機遇。梁信軍先生說，在1998年到2008年這十年中，復星準確判斷中國製造業的發展成熟為中國重化工業（原材料、裝備、物流）發展創造了良好的機遇。所以復星踩準重化工行業的發展節點，做出了一系列重要的投資。比如鋼鐵和礦產。

　　全球領先的專註中國成長動力的投資集團

　　很長時期中復星其成長常被外界認為是“多產業公司”、甚至“多而不專”。其主營業務包括了醫葯健康，房地產，鋼鐵，礦業，零售，文化產業，服務業及其他投資，涵蓋非常之廣。但從復星明確要做“世界一流的投資集團”之後，這種議論似乎就此戛然而止。用投資模式的定位重新梳理公司脈絡，讓一切有本可循，復星就此將多元和專業成功地結合在了一起。發展至今，復星對其利潤來源描述為三塊：產業利潤、投資利潤、資產管理收益。

　　“復星正從大型企業轉型成為投資控股公司，重點放在三個領域：產業運營、投資及資產管理、保險，”梁信軍解釋道。“具體而言，我們希望成為一家以資產管理和保險為支柱的金融投資集團。”

　　儘管復星繼續在國內尋找投資機會，但梁發現優良資產的競爭愈發激烈。“2010和2011年，中國私募基金的數量分別增長了大約70%和40%，”他提到。“結果是，項目的估值不斷走高。”

　　而海外的情況則不盡然，他稱之為“沒有硝煙的碧波大海”。2010年，復星在境外進行了首次高調交易，開啟了公司的海外徵程。它支付4,400萬歐元（5,500萬美元）收購了法國休閑度假連鎖酒店地中海俱樂部（Club Med）9.7%的股份。

　　2011年5月，復星完成了另一項投資交易，支付8,460萬歐元收購希臘珠寶和奢侈品零售商Folli Follie集團9.5%的股份。截止2011年10月，復星在Folli Follie的持股升至13.4%，總投資額達1.06億歐元。

　　這頭兩筆海外投資交易標志著復星的復興戰略——以其自身的能力和關係，聯手國際品牌，打造世界上最重要的消費者市場。“復星在今年年底前應該能夠達成更多類似交易，其中部分交易已經在深入談判中。”梁信軍說。

　　除了奢侈品消費者品牌，復星還對金融服務和優秀工業技術公司感興趣。“待復星在世界各地與不同行業達成交易後，一旦時機成熟，投資模式即可複製。”

　　復星：中國動力嫁接全球資源

　　“投資於全球、成長於中國”的戰略讓梁信軍和復星集團嘗到了甜頭。2010年6月，復星集團收購法國休閑度假酒店集團地中海俱樂部(Club Med)7.1%股權；2011年5月，復星又收購了希臘奢侈飾品品牌Folli Follie 的9.5%股權。入股歐洲品牌後，復星集團利用其在中國市場的資源和渠道，幫助這些品牌迅速在中國扎根成長。復星投資6個月後，地中海俱樂部就在中國開了第一家度假村。2011年，地中海俱樂部中國區的收入比上年同期增長了40%。梁信軍將歐洲視為跨國投資首選地，他看重的是通過投資者的幫助可以短期內在中國實現增長的海外企業。

　　面對當前全球經濟的不確定性，梁信軍最為關切的巨集觀經濟挑戰在於，未來10年，中國過去成長的經濟動力逐漸在衰退。過去我們成長最主要的優勢是低成本的勞動力、製造成本優勢，和便宜的環境、社會成本，它們都在喪失，而且可能會成為新支出的包袱。對全球來說，首先是經濟會變慢。從經營角度來說，不要想象自己像過去20年的急速快跑，你要習慣慢慢走，要習慣在經濟下行期還可以活得很滋潤。第二，應該可以看到非常強烈的通貨膨脹。無論是一個國家、地區還是一個企業，所有的戰略決策都要增加一個如何防範通脹的問題。

　　他認為全球巨集觀經濟正在影響到復星對於未來投資決策的判斷。在他看來，現在的情況是中國開始從全球的製造大國，正在快速進入到全球消費大國。所以目前中國人到境外去，一定要從製造大國的角色換一個角度進行考慮。他認為有4個投資方向可以考慮。第一個是消費和消費的升級，第二個是金融服務業，第三是提升中國製造能力的服務業，或者是工業升級的服務。第四是資源和能源。投資這四個方面，都有一個共同的特征才能贏，一定要投資那些未來增長大部分能來自於中國的海外公司。梁信軍把這個模式稱之為中國動力嫁接全球資源，這四個領域當中找到國際上優秀的品牌，這些品牌過往主要的銷售是在歐美地區，現在由於歐美地區的銷售增長乏力，中國企業有機會用合理成本成為他的第一、第二大股東。然後再用中國能力幫助他在中國進行高增長。這樣看來，投資比較好的消費者，歐洲肯定是首選地。然後歐洲之外少量在日本、美國。投資金融，當然也是歐洲、美國、日本，都相當不錯。如果要投資工業化的升級，主要是在歐洲、日本，非常清楚。如果要投資源，不一定是歐洲，可能考慮澳大利亞、加拿大。

　　在進行具體的跨國投資或者併購投資時，梁信軍認為需要考慮幾個關鍵因素：一個因素是企業的選擇。首先，不選便宜的企業，必須選分支行業的龍頭企業。第二，要買那些有意願進入中國的公司。第三，要評估後找到通過投資者的幫助可以切實讓他短期內在中國實現增長的企業。如果在全球第一大的市場尋求到高的增長，就可以替代你在歐美損失掉的。同時，也要考慮一些風險，第一個風險來自於技術層面。首先是要想清楚在中國有沒有增長。第二，對團隊來說，換了股東他會擔心。所以我們只選擇優秀的團隊，我們也說服自己做一個開明股東的角色，我們投入這個公司，期望幫助團隊成為未來公司的主人，並希望團隊可以分享企業的長期增長。再有一個風險因素來自於工會和當地的政府，或者說這個品牌的粉絲。他會覺得，一是擔心失去就業機會，二是確實有文化上的相融性。我們要扮演一個積極的、有限股東的角色，一定要和他講清楚，你的血液、文化、製造方式、製造產地都不會變，唯一變的是在中國有一個幫你做中國生意的伙伴，幫你完成指標的伙伴。

　　在跨國投資中，到底是努力本土化還是建立全球統一的管理架構？梁信軍是這樣做的，首先他會在全球建立自己的投資網路，比如說在紐約、倫敦、日本等都有自己在當地的投資網點，人員上會選擇熟悉當地的人。同時也會選擇全球的合作伙伴，例如復星和凱雷、保德信都建立了戰略合作關係。

　　在管理上梁信軍主張扮演一個積極股東的角色，不會替代公司原有的管理團隊。對於老股東，復星是一個善意的投資者，不謀求控制權，而是共同分享中國市場成長。對於管理團隊，復星是一個開明的投資者，鼓勵管理團隊創造價值分享發展，同時幫助他們增強中國團隊的能力，在合作方面，尊重他們的文化。對於公司而言，復星是積極和創造價值的股東，利用復星深厚的產業基礎和中國資源開拓發展中國市場，而且也是尊重公司品牌和公司價值的股東。

　　梁信軍：時代背景是真正導致我們成功和不成功的根本，我們要感謝時代，要珍惜時代。

　　梁信軍認為，歷史上所有成功的人，都是那些能夠洞悉時代偉大未來的人，他知道三年五年會發生什麼，這樣的人才是真正成功的人。我們很幸運，生在一個容忍，期待你發展，願意包容你發展的時代。因此我覺得值得慶幸的是我們生長在一個偉大的時代。在這個大的時代背景下，成功首先源於知識的積累。所以自身積累是很重要的。

　　第一，我覺得是要有大的目標，一個人要有一個大的理想。如果你沒有這樣一個願心的話，碰到一點小困難就會打退堂鼓。

　　第二個要有學習能力。我覺得一定要抓住精髓，某種程度上，兩個企業之間的競爭是學習上的競爭，人和人的競爭是學習能力的競爭。第一要向領導學，第二向對手學，第三才是跟課堂跟課本學。第四位的話，要經過實踐，跟做事去學。

　　第三要敢於捨得，魚與熊掌是肯定不能兼得的。想兼得的人，最終什麼都得不到。所以我覺得是先舍後得。

　　第四個，要積累管理水平。要把管理進化到領導力，這個問題我覺得每個年輕人都應該學習。

　　第五個，除了個人要積累的，還有外部要積累。外部積累第一得認識資本，第二得認識人，第三你得認識行業。如果未來準備在一個行當里做事，要知道未來三到五年在這個行業會發生什麼，要提前做好準備。可以仔細琢磨規劃，把自己的主要精力往未來發展大趨勢這個角度發展包裝，很容易就成功了。

　　第六個是正確對待矛盾。要有積極和陽光的心態。所謂的對手，所謂的矛盾，所謂的低潮，就是對人生的磨礪，歷練。

　　談到復星成功的經驗，梁信軍認為，最重要的一條就是重視人。而在吸引人才和培養人才中，最重要的一點，就是企業家精神。什麼是企業家精神呢？

　　第一，要對結果負責。做事情的目標，就是要看結果。

　　第二，要能做對過程，這樣才能保證一直做對的事情。

　　第三個，要善於聽和說。聽比說的能力還重要。不僅要聽得懂別人的話，還要聽得懂別人的話外之音。

　　第四，企業家要勇於設定高的目標，並且經常能實現。

　　第五，要經歷過環境的變化，併成功從低潮中走出來。企業家的使命就是管理高潮低潮的波動。要在低潮中找到路徑，要能夠成功從低潮中走出。

　　第六，善於培養團隊。如果一個企業家今年出來還是他，三年後還是他，他領導的事業一定做不大的。為什麼呢？就算他全身心投入，他也就只有一個人嘛。關鍵這個人要把事業做大，一定要有自己的團隊，要越來越多。要善於培養人。

　　第七，要善於管理變化。變化本身有的時候是一種資源，如果沒有波動，就不容易找到合適的投資機會，企業家要善於發現這種機會。

• 復星集團