明茨伯格的組織構型
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明茨伯格的組織構型（Mintzberg's Organizational Configurations]]
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亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的組織構型架構描述了六種有效的組織構造。
1. 創業型組織（Entrepreneurial Startup）
3. 專業型組織（Professional Bureaucracy）
4. 事業部組織（Diversified Organization）
5. 創新型組織（Innovative Organization）靈活型組織（The Adhocracy ）
6. 使命型組織（Missionary Organization）
7. 政治型組織（Polictical Organization），缺少真正的協調機制
創業型組織作為一種簡單的組織構型，創業型組織的最顯著特點就是它還沒有作為完型組織的詳盡特征。一般來說，創業型組織缺乏作為一個組織的技術結構、行政支持單位、鬆散的部門和人員配置，部門間差異很小，以及較少的部門層級。各項組織行為還尚未形成規範化，組織缺少規劃、培訓及溝通活動。 組織內部協調在很大程度上是最高主管的工作。 尤其是，各項重大決策權高度集中在最高主管的身上。 因此，在創業型組織構型中戰略頂點（Strategic Apex）可以說是最關鍵的部分。 事實上，這一類型組織的戰略頂點或者說運營核心很少有超過一人的。
大多數組織在歷經多年、逐漸形成組織形態之後，才能跨越這一構型階段。 創業型組織存在於一個即簡單易控、又動態變化的環境之中。因為對於組織最高主管來說，簡單的環境容易於理解和把握，從而使其能夠做出準確決策，並對決策實施有效控制。從組織的結構來看，組織環境又具有動態的特征， 一方面組織未來形態無法預測，另一方面組織缺少協調一致的規範系統。
創業型組織的簡單性還反映在它的技術系統方面：既不複雜，也不規範。 複雜的技術系統要求有精心設置的行政支持結構，規範的技術系統要求有層級配置的運營核心。
對於機械型組織的通常描述是： 高度專業化、例行性的組織任務； 形式化的運營流程； 泛濫於整個組織的繁文縟節、規章制度以及溝通形式；大規模的運營單元； 組織任務所高度依賴的功能基礎； 相對中心化的組織決策； 明晰的組織行政架構，以及在作業單位與支持單位之間的嚴格分界。 機械型組織主要依賴於其的標準化作業流程， 在這一組織構型中技術結構（The Technostructure）是非常關鍵的部分，它要求技術分析人員不斷提高組織的標準化程度。
機械官僚型組織生存於簡單、穩定的環境之中， 複雜的、動態的工作任務是這類組織所不能勝任的，因為它們難以被預測、重覆以及進行標準化處理。
機械型組織多為成熟型組織， 這一成熟組織有足夠強大的生產運營能力，進行重覆的、標準化的生產活動；同時，它足夠成熟，有能力設置、應付各種它所期望、需要的運營標準。規範化的技術系統也是機械型組織構型的一個重要特征，因為正是這些技術系統使得例行式工作成為可能，並實現規範化。
位於機械型組織戰略頂點的高級管理人員的角色和作用主要是保證這架官僚機器順暢運作。 它們是“完成任務型”組織， 而不是“解決問題型”組織。所以它的高級管理人員會著重於尋找如何提高標準化程度、更加高效完成給定生產任務的方法， 而不會把精力過多地放在組織創新功能上。
專業型組織依靠技術作業的標準化來達成協調，而技術標準化主要通過設計、培訓以及教導來完成。 這種組織會雇佣受過訓練的專業人員，來作為它的作業核心（The Operating Core），並給予它們較大的自主權。 作業核心的人員擁有相當大的自主權意味著他們在作業時相對獨立於自己的同事，但是他們與所服務的顧客卻聯繫緊密。 專業人員之間所必需的協調通過標準化的知識與技能來進行，更為有效的交流取決於技術人員之間的互相學習。 在機械型組織內標準是由組織自定的，而專業型組織的標準卻多源自組織外部： 即由其技術作業人員和他們來自其他組織的同行組成的專業自治協會。 專業型組織特別強調專家權威。
換句話說，專業型組織的戰略、決策在很大程度上是其組織內部專業人員的個人決策，或者組織外部專家協會的戰略決策。 而專業型組織自身的戰略則表現為一種影響，一種由組織專業人員證明可行的項目、創意經年累月疊加起來的影響。
專業型組織的技術系統調節性能差，自動化程度低。因為，專業型組織人員天生抵制技能合理化行為——也就是那些將他們所擁有和運用的個人技能進行規範簡化、變成可執行步驟地行為。因為，這樣一種程式化的技術結構將徹底摧毀他們自主權，將把組織構型引向機械型組織。
與機械型組織相同的是，專業型組織也是一種僵硬的組織構型，非常適合生產一層不變的標準化產品，不能滿足創新調整，提供新產品和新服務的要求。
專業型組織的變革往往不是那種驚天動地的改旗易幟， 相反卻是潤物細無聲、通過更換組織的專業人員來慢慢實現，即 將那些學有專長的人士吸引進組織，他們願意並能夠提升組織的專業性。
靈活型組織為高度的有機型結構，程式化規定很少， 根據專業訓練進行工作分派。為了內部管理方便，往往把各專家分配到各個功能性單位里，但根據市場導向，以相應的項目小組方式來工作。因為程式化規定少，為了鼓勵、協助項目小組間的相互協調與調整，此類組織需要有專門的聯絡機構。 這裡存在一個非常關鍵的協調機制，不僅存在於項目組之間，也運作於項目組之內。
有道是不破不立，為了創新，必須打破既有的各種模式，所以，創新型組織不能依賴於任何標準化的協調形式和機制。 在所有的組織構型中，靈活型組織對於傳統管理原則、命令制度最為不屑。靈活型組織需要的是，雇用那些受過高級訓練、學有專長的專業人員，並授予他們權力。
不同於專業型組織，靈活型組織的協調性不能僅僅依賴於專業人員的標準化知識與技能，因為那會導致往標準化組織，而不是創新型組織。相反，專業人員的現有知識與技能應被視為創造組織新的效能的基礎和源泉。 在這一創造過程中，需要對組織內各種不同的現有知識進行整合。所以，靈活型組織不僅不會允許某些專業人員或專業功能在組織內成為主導，而且致力於打破傳統的專業化、差別化的邊界。也因此，在專業型組織內可以獨立工作的專業人員，在靈活型組織內必須聯合作戰。 他們要圍繞具體的創新型項目，進行多學科的團隊作業。
靈活型組織的另一個特征是，富產更多的管理人員，如功能經理、整合經理、項目經理，等等。項目經理的人數尤為眾多，他們領銜組織內的各種項目小組。為了鼓勵充分的溝通交流，這些小組往往規模很小，但數量不少。項目經理成為項目小組內的功能型人員，扮演著溝通、協調的角色。在一定程度上，組織正式領導人的權威有所下降。 在靈活型組織內，專業人員與支持人員的區別和特征不是非常明顯。
靈活型組織通常還分為兩個基本類型：
1、作業型組織（The Operating Adhocracy）
作業型組織專門從事合約個案，代表客戶解決創新難題， 如智庫型咨詢公司、創新性廣告公司以及工程原形設備製造商，等等。作業型組織多根據合約內容、要求，組建跨學科的專家團隊。
作業型組織的一個顯著特征是，它的行政支持單元與作業核心往往是混合在一起的。也就是說，對每一個專門項目而言，很難將項目規劃、設計與項目執行細分開來。 二者都需要視項目而定的、非常專業化的技能。在這種情況下，生產經理、支持專家與一線項目人員致力於同一個項目，因而，也難將作業型組織的中層管理單位與作業核心單位區別開來。
2、行政型組織（The Administrative Adhocracy）
這一形態的靈活型組織，儘管也運作如功能型項目團隊，但它的團隊構建目的不同。如前所述，作業型組織是為其客戶執行具體項目，而行政型組織所從事的是自己的專案，不斷採納新的運作方式，是一種高度自動化的行政結構。與作業型組織明顯相對的是，行政型組織的行政支持單元與作業核心的邊界涇渭分明。在行政型組織內部，其作業核心被裁減削弱，以至於行政支持單元作用如整個完整形態的組織。
作業核心的裁減，有以下幾種情況：
- 首先，當作業核心必須像機器型組織一樣運作的時候（以加強控制、排斥管理創新），它就有可能以獨立的組織形態出現。
- 其次，作業核心有可能完全外包給了其他組織。
- 第三種裁減情況發生在作業核心變得更加自動化的時候。 這使得作業核心脫離管理單元的直接控制，進行自我管理。而管理單元則成為一個更為靈活的組織構型，引入新的組織內容的同時，對舊有結構和功能進行調整。因為這一變革，作業單元在組織架構上也發生了巨大的變化： 這時，作業核心超越了一種簡單的層級狀態，它成為一種徹底的官僚結構、完全的標準化形態，所有的規章、制度、標準都被植入了生產機器和運營流程，而不是操控機器和生產的人。而且，機器永遠不會有疏離感，也不介意它所執行的生產任務是否會貶低它的身份。 所以，這時就再沒有強調直接管理或是鼓吹技術標準化的需要了。所有的控制難題，在此宣告結束。 這時，就只需要一個專業技術人員團隊，來設計和維護技術系統。
1. 戰略頂尖 （高層管理單元）參見： Office of Strategy Management[戰略管理辦公室]
2. 中間層 （中層管理單元）
3. 作業核心單元 （運營及流程）
4. 技術支持單元 （設計系統、流程的技術分析人員）
5. 行政支持單元 （作業流程以外的所有支持力量）
6. 思想體系 （信任、傳統、 準則、價值、文化）
1. 直接監督。 （創業型組織最為典型）
2. 工作標準化。 （機械型組織最為典型）
3. 技能標準化。 （專業型組織最為典型）
4. 產出標準化。 （事業部組織最為典型）
5. 彼此調適。 （創新型組織最為典型）
6. 規範標準化。 （使命型組織最為典型）
太抽象，列舉幾個實際案例更好點