明茨伯格的组织构型
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明茨伯格的组织构型（Mintzberg's Organizational Configurations]]
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亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的组织构型架构描述了六种有效的组织构造。
1. 创业型组织（Entrepreneurial Startup）
3. 专业型组织（Professional Bureaucracy）
4. 事业部组织（Diversified Organization）
5. 创新型组织（Innovative Organization）灵活型组织（The Adhocracy ）
6. 使命型组织（Missionary Organization）
7. 政治型组织（Polictical Organization），缺少真正的协调机制
创业型组织作为一种简单的组织构型，创业型组织的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。一般来说，创业型组织缺乏作为一个组织的技术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置，部门间差异很小，以及较少的部门层级。各项组织行为还尚未形成规范化，组织缺少规划、培训及沟通活动。 组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。 尤其是，各项重大决策权高度集中在最高主管的身上。 因此，在创业型组织构型中战略顶点（Strategic Apex）可以说是最关键的部分。 事实上，这一类型组织的战略顶点或者说运营核心很少有超过一人的。
大多数组织在历经多年、逐渐形成组织形态之后，才能跨越这一构型阶段。 创业型组织存在于一个即简单易控、又动态变化的环境之中。因为对于组织最高主管来说，简单的环境容易于理解和把握，从而使其能够做出准确决策，并对决策实施有效控制。从组织的结构来看，组织环境又具有动态的特征， 一方面组织未来形态无法预测，另一方面组织缺少协调一致的规范系统。
创业型组织的简单性还反映在它的技术系统方面：既不复杂，也不规范。 复杂的技术系统要求有精心设置的行政支持结构，规范的技术系统要求有层级配置的运营核心。
对于机械型组织的通常描述是： 高度专业化、例行性的组织任务； 形式化的运营流程； 泛滥于整个组织的繁文缛节、规章制度以及沟通形式；大规模的运营单元； 组织任务所高度依赖的功能基础； 相对中心化的组织决策； 明晰的组织行政架构，以及在作业单位与支持单位之间的严格分界。 机械型组织主要依赖于其的标准化作业流程， 在这一组织构型中技术结构（The Technostructure）是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提高组织的标准化程度。
机械官僚型组织生存于简单、稳定的环境之中， 复杂的、动态的工作任务是这类组织所不能胜任的，因为它们难以被预测、重复以及进行标准化处理。
机械型组织多为成熟型组织， 这一成熟组织有足够强大的生产运营能力，进行重复的、标准化的生产活动；同时，它足够成熟，有能力设置、应付各种它所期望、需要的运营标准。规范化的技术系统也是机械型组织构型的一个重要特征，因为正是这些技术系统使得例行式工作成为可能，并实现规范化。
位于机械型组织战略顶点的高级管理人员的角色和作用主要是保证这架官僚机器顺畅运作。 它们是“完成任务型”组织， 而不是“解决问题型”组织。所以它的高级管理人员会着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成给定生产任务的方法， 而不会把精力过多地放在组织创新功能上。
专业型组织依靠技术作业的标准化来达成协调，而技术标准化主要通过设计、培训以及教导来完成。 这种组织会雇佣受过训练的专业人员，来作为它的作业核心（The Operating Core），并给予它们较大的自主权。 作业核心的人员拥有相当大的自主权意味着他们在作业时相对独立于自己的同事，但是他们与所服务的顾客却联系紧密。 专业人员之间所必需的协调通过标准化的知识与技能来进行，更为有效的交流取决于技术人员之间的互相学习。 在机械型组织内标准是由组织自定的，而专业型组织的标准却多源自组织外部： 即由其技术作业人员和他们来自其他组织的同行组成的专业自治协会。 专业型组织特别强调专家权威。
换句话说，专业型组织的战略、决策在很大程度上是其组织内部专业人员的个人决策，或者组织外部专家协会的战略决策。 而专业型组织自身的战略则表现为一种影响，一种由组织专业人员证明可行的项目、创意经年累月叠加起来的影响。
专业型组织的技术系统调节性能差，自动化程度低。因为，专业型组织人员天生抵制技能合理化行为——也就是那些将他们所拥有和运用的个人技能进行规范简化、变成可执行步骤地行为。因为，这样一种程式化的技术结构将彻底摧毁他们自主权，将把组织构型引向机械型组织。
与机械型组织相同的是，专业型组织也是一种僵硬的组织构型，非常适合生产一层不变的标准化产品，不能满足创新调整，提供新产品和新服务的要求。
专业型组织的变革往往不是那种惊天动地的改旗易帜， 相反却是润物细无声、通过更换组织的专业人员来慢慢实现，即 将那些学有专长的人士吸引进组织，他们愿意并能够提升组织的专业性。
灵活型组织为高度的有机型结构，程式化规定很少， 根据专业训练进行工作分派。为了内部管理方便，往往把各专家分配到各个功能性单位里，但根据市场导向，以相应的项目小组方式来工作。因为程式化规定少，为了鼓励、协助项目小组间的相互协调与调整，此类组织需要有专门的联络机构。 这里存在一个非常关键的协调机制，不仅存在于项目组之间，也运作于项目组之内。
有道是不破不立，为了创新，必须打破既有的各种模式，所以，创新型组织不能依赖于任何标准化的协调形式和机制。 在所有的组织构型中，灵活型组织对于传统管理原则、命令制度最为不屑。灵活型组织需要的是，雇用那些受过高级训练、学有专长的专业人员，并授予他们权力。
不同于专业型组织，灵活型组织的协调性不能仅仅依赖于专业人员的标准化知识与技能，因为那会导致往标准化组织，而不是创新型组织。相反，专业人员的现有知识与技能应被视为创造组织新的效能的基础和源泉。 在这一创造过程中，需要对组织内各种不同的现有知识进行整合。所以，灵活型组织不仅不会允许某些专业人员或专业功能在组织内成为主导，而且致力于打破传统的专业化、差别化的边界。也因此，在专业型组织内可以独立工作的专业人员，在灵活型组织内必须联合作战。 他们要围绕具体的创新型项目，进行多学科的团队作业。
灵活型组织的另一个特征是，富产更多的管理人员，如功能经理、整合经理、项目经理，等等。项目经理的人数尤为众多，他们领衔组织内的各种项目小组。为了鼓励充分的沟通交流，这些小组往往规模很小，但数量不少。项目经理成为项目小组内的功能型人员，扮演着沟通、协调的角色。在一定程度上，组织正式领导人的权威有所下降。 在灵活型组织内，专业人员与支持人员的区别和特征不是非常明显。
灵活型组织通常还分为两个基本类型：
1、作业型组织（The Operating Adhocracy）
作业型组织专门从事合约个案，代表客户解决创新难题， 如智库型咨询公司、创新性广告公司以及工程原形设备制造商，等等。作业型组织多根据合约内容、要求，组建跨学科的专家团队。
作业型组织的一个显著特征是，它的行政支持单元与作业核心往往是混合在一起的。也就是说，对每一个专门项目而言，很难将项目规划、设计与项目执行细分开来。 二者都需要视项目而定的、非常专业化的技能。在这种情况下，生产经理、支持专家与一线项目人员致力于同一个项目，因而，也难将作业型组织的中层管理单位与作业核心单位区别开来。
2、行政型组织（The Administrative Adhocracy）
这一形态的灵活型组织，尽管也运作如功能型项目团队，但它的团队构建目的不同。如前所述，作业型组织是为其客户执行具体项目，而行政型组织所从事的是自己的专案，不断采纳新的运作方式，是一种高度自动化的行政结构。与作业型组织明显相对的是，行政型组织的行政支持单元与作业核心的边界泾渭分明。在行政型组织内部，其作业核心被裁减削弱，以至于行政支持单元作用如整个完整形态的组织。
作业核心的裁减，有以下几种情况：
- 首先，当作业核心必须像机器型组织一样运作的时候（以加强控制、排斥管理创新），它就有可能以独立的组织形态出现。
- 其次，作业核心有可能完全外包给了其他组织。
- 第三种裁减情况发生在作业核心变得更加自动化的时候。 这使得作业核心脱离管理单元的直接控制，进行自我管理。而管理单元则成为一个更为灵活的组织构型，引入新的组织内容的同时，对旧有结构和功能进行调整。因为这一变革，作业单元在组织架构上也发生了巨大的变化： 这时，作业核心超越了一种简单的层级状态，它成为一种彻底的官僚结构、完全的标准化形态，所有的规章、制度、标准都被植入了生产机器和运营流程，而不是操控机器和生产的人。而且，机器永远不会有疏离感，也不介意它所执行的生产任务是否会贬低它的身份。 所以，这时就再没有强调直接管理或是鼓吹技术标准化的需要了。所有的控制难题，在此宣告结束。 这时，就只需要一个专业技术人员团队，来设计和维护技术系统。
1. 战略顶尖 （高层管理单元）参见： Office of Strategy Management[战略管理办公室]
2. 中间层 （中层管理单元）
3. 作业核心单元 （运营及流程）
4. 技术支持单元 （设计系统、流程的技术分析人员）
5. 行政支持单元 （作业流程以外的所有支持力量）
6. 思想体系 （信任、传统、 准则、价值、文化）
1. 直接监督。 （创业型组织最为典型）
2. 工作标准化。 （机械型组织最为典型）
3. 技能标准化。 （专业型组织最为典型）
4. 产出标准化。 （事业部组织最为典型）
5. 彼此调适。 （创新型组织最为典型）
6. 规范标准化。 （使命型组织最为典型）
太抽象，列举几个实际案例更好点