组织整合

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组织整合(Organizational Integration)

　　组织整合又称组织内部协调，是指一个组织内上下左右、各不部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向共同努力。

　　第一类观点强调部门之间的相互依赖。follett(1933)认为在组织内，有三种调停、和解的方法：支配、协议和整合，她把整合定义为跨职能部门(cross functioning)团队合作的一种精神。lorsch and lawrence（1965）认为组织整合是为实现组织目标，相关职能部门之间通过沟通、协调和信息共享等方式进行一致性努力的过程。lawrence and corsh(1967)发现，在竞争性环境中，组织要完成既定目标，则部门间的再造和整合是必需的。lawrence&lorsch（1969）将整合定义为组织内的各子系统间所达成的协同一致（unity of effort）的状态。bonoma et al.（1977）则认为若组织子系统间有持续的信息交流，且各子系统都认同决策及决策制订的职权，则子系统间存在着整合的状态。lawrence and dyer(1984)认为，组织在信息复杂及资源有限的环境下，必须调整人力资源和组织层级；susman(1992)也发现研发与制造的同步进行有增加的趋势；除了研发与制造的互动外，sounder(1987)对研发与营销的互动进行研究，发现部门间冲突的障碍起因于部门间缺乏沟通、接触。scotts(1992)认为在高科技行业而言，部门的协调、相互依赖的需求更为迫切，实证结果并不支持部门资源独立的理论，相互依赖才是组织前进的动力。song&parry（1997）引述gupta等人的论点，认为整合是存在于部门之间合作的质量状态，是可获得独特新产品效果的关键，而这个合作必须依据各子系统的涉入程度与以不确定性最小化为目标的信息转换。kahn and mentzer(1997)对组织整合的定义为：不同部门间相互协作进而促进各部门融合为一个紧密组织的过程。scott and benito(2002)指出组织整合是企业内不同的部分结合起来成为同一部分并且一起行动实现共同目标。

　　第二类观点强调组织之间的连结，finkelstein(1996)认为组织整合是不同组织通过有效的组合以提升彼此竞争优势的策略。cannon and william（1999）把组织整合定义为组织双方为了促进营运而连结双方系统和程序的程度，认为组织整合的程度有二个极端，一端是两组织完全独立运作，没有公司间内部系统的连结；另一端是两公司间内部系统具有紧密的连结。至于整合的项目则包括组织间计算机化存货清单/订单、补货系统的整合和jit运送，也包含联合营销活动。此外，整合的程序也可能涉及个别的例行性活动和服务，例如通过进行定期的设备检查、存货清点来整合卖方，使买方能更接近卖方。jap（1999）定义组织整合为：组织双方为了获得合作所产生的策略性结果进行的的组织间协调，从而促进组织间分享信息、机会以及获得竞争优势。陈悦琴（2000）认为，组织整合是基于合作双方同意改变个别的经营模式，相互配合，一起控制彼此共有企业体系的某部分。另外，在对新产品开发的研究中，许多学者把组织整合定义为新产品开发过程中供应商参与新产品开发（swink，1999；wynstra and pierick，2000）和客户参与新产品开发的程度（campbell and cooper，1999；lin and germain，2004）。

　　第三类观点认为组织整合包括组织内部的协调以及组织之间的合作。kim b.clark and takahiro fujimoto（1990）把组织整合分为外组织部整合（external organizational integration）和内部组织整合(internal organizational integration)，认为组织的内部整合则是指跨部门的合作，外部整合则是由一个或更多个部门小组参与对消费者需求与预期的研究。somendra et al.（2003）认为组织整合包括内部组织整合与外部组织整合，外部组织整合是指不同组织间的整合行为，内部组织整合是指单一组织在不同部门之间的整合行为。millson and wilemon（2002）研究中指出，组织整合是指参与在新产品开发的团队与其他团体之间间的合作程度，把外部组织整合定义为企业外部与新产品开发有关团体（客户和供应商）与新产品开发团队的合作与沟通程度，内部组织整合定义为企业内部与新产品开发有关的各职能部门（例如，工程和制造）与新产品开发团队的合作与沟通程度。

　　组织像任何有机体一样有其生命周期。一个组织的成长大致分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展及衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略去解除这些危机以达到成长的目的。

　　1、组织整合的客观动因

　　组织的成长与生命周期理论说明了组织进行整合是一个必然的过程，然而企业在何时进行整合，如何整合还有其他促动因素：

　　(1)企业内部权力的变迁，如所有权的转移或经营者的变动。通常这类变动会导入新的经营观点，间接导致组织改造。经验显示，组织整合9o％是在新的经营团队引导下进行的，而大约只有10％是由原经营团队所推动的。

　　(2)产业环境的变迁，如市场、资源、技术和其他环境因素的变化。这部分因素是管理者控制不了的。市场变化包括顾客的收入、价值观念、偏好发生了变化、竞争者推出了新产品或产品添加了新的功能、加强广告宣传、降低价格、改进服务从而使公司失去竞争优势等。资源的变化包括人力、能源、资金、原材料供应的质量、数量以及价格的变化等。技术上的变化包括新工艺、新材料、新技术、新设备的出现。这些不仅会影响到企业的产品还会引起企业管理和组织上的变化。

　　2、组织整合的主观动因

　　组织整合除了需要客观条件，也需要主观条件。组织整合的第一步是高层主管的整合。如果企业领导者认为推动组织整合对其有实质或心理威胁时，当然不会对其进行推动。组织整合的直接动力是对组织绩效的不满，而对组织绩效的不满，则来自经营环境的不利变动及经营者抱负水平的改变。由于经营环境与企业整体营运架构出现裂痕，因此企业经营的结果自然出现落差；至于经营者抱负水平的改变，有可能来自新的竞争或原任经营者的经营步伐调整，但多半与新高层主管的就任有关。原有经营者推动组织整合则基于其经营的时问和心态，Gersiek提供了原有领导者之所以会推动组织整合的理论，他认为，经营者可能在任期的中点发奋图强，推动组织变动，他称之为时间基础的经营步伐调整，有别于危机或机会触动的事件基础步伐调整。

　　此外，组织整合动力的蓄积有其一定的过程，通常经营者会先致力于降低成本和提高效率，进而尝试调整产品或市场策略，如果这些措施都不能见效之后，才会进行全面性的组织整合。

　　根据组织整合在进行急迫性方面的差别，我们可以将组织整合区分为后应式(reaction)与先应式(proaction)两种型态。所谓后应式组织整合，是指企业与环境的互利共生关系已趋破裂，原先的组织架构已然失效，经营出现危机时，企业所进行的组织整合；反之，在企业尚无明显危机时进行的组织整合，则称为先应式组织整合。

　　根据加拿大McGill大学与美国哥伦比亚大学的合作研究发现，已知的企业变革多半是危机促动的后应式组织整合，而先应式组织整合需要高瞻远瞩型领导人的推动。组织整合变动幅度大，难以被一般的管理者所理解，还会冲击员工的现有利益，并需要大幅改变组织成员的工作习惯、想法和能力，造成多数员工的不适应与痛苦，因而易遭受员工的抗拒。但是，时间可以缓和组织整合带给相关人的冲击，让其有时间适应变化后的组织。一个切实可行的方法就是将整合分段实施，逐步进行，以便争取到重要人员的认同和支持，降低了不确定性和抗拒力。因此，从实施推动过程的角度可以将组织整合区分为转折整合(breakpoint or turnaround)与转型整合(transformation reorientation)两类。转折整合的推动速度快，手段强硬而激烈。可能遭遇的抗拒也大；转型整合则是以较缓和的速度与手段推动整合，一般来说遭遇的阻力较小。

　　这样，组织整合的型态就可分为先应式转折、先应式转型、后应式转折、后应式转型四种。其中最理想的方式应该是先应式转型整合。成功的企业都源自组织内外环境的调和，通常来说这种调和不可能静态地长久维持。因为不但企业的调和不完美，而且企业所处的环境也在不断变化，因此，企业需要长期对组织进行微调，如产品的改进更新、重点产品的转移、新市场的开拓、制造技术的改善以及管理制度的调整。一般认为，任何企业都可以容忍百分之十的变动，在这样的变动中，多数人会认可变动的必要性；组织人员能够参与这些方案的讨论与评估，甚至有时问试行及习惯新方案的运作；这类改变所产生的不确定感，是在员工的可接受方位之内；同时，这样的管理工作也是一般管理者所能理解及熟悉的。总之，先应式转型整合以一种组织自我更新的方式缓解了组织变革中的抗拒力量和不确定性因素。

　　关于组织间整合的衡量主要有以下观点，cannon and william（1999）认为衡量组织间相互连结的程度有五个，分别为：（1）信息交换：双方重要且有用信息的开放性分享；（2）作业连结：双方系统与程序连结的程度；（3）契约：契约正式化程度；（4）合作规范：双方一起努力去达到彼此及个别目标的程度；（5）协调：双方相互配合的程度。外部组织整合程度也可通过组织间所进行的整合项目来作衡量。michael（1988）认为组织间的整合可能在下列几个方面：（1）策略整合；（2）战术整合（组织或是系统的改变）；（3）作业整合（人员、信息、资源）；（4）人际间整合（双方人员相互认识）；（5）文化整合（共享价值观、道德）。jap（1999）认为组织之间的整合过程包含两方面：（1）作业连结；（2）协调。陈玟兰（2002）则指出组织整合的衡量项目包括：（1）共识程度；（2）协调；（3）监督；（4）信息交换。

　　1、通过组织等级链的直接监督

　　即通过一级管一级、下级服从上级命令与指挥的方式保证有关活动的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合的常用手段。

　　2、通过程序规则的工作过程标准化

　　随着组织规模的扩大，单纯依靠等级链上的管理者进行协调（"人治"）越来越难以满足需要，而且还容易造成等级链上的负担过重。作为一种可行的替代手段，组织可以将所要开展工作的内容、过程、方法等做出明确规定，并制定成详细的程序和规则，通过这些制度措施（"法治"）来达到各方面相对的协调配合。

　　3、通过计划安排的工作成果标准化

　　一般地，工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作，但对于复杂和非常规的工作，由于其工作过程不易识别或者不易分解，因而也就无法规定标准化的工作内容和程序。这时，组织可将协调的着眼点从过程控制（即规定"怎么做"）转变为结果控制（即规定"做成什么）。

　　4、通过教育培训的工作技能标准化

　　通过对工作者知识、能力、经验、素质等投入的控制（即规定"由什么样的人来做"）来确保工作的协调进行。工作技能标准化是对工作过程标准化的一种内化和替代，是实现组织整合的一个间接但重要的手段。

　　（5）通过直接接触的相互调整

　　同级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。这种直接接触可以发生在同一部门内的两个下级之间，也可能发生两个部门之间，甚至是横跨许多个部门，后者通常以任务小组或项目团队的形式开展活动。而矩阵结构则是利用直接接触、相互调整手段取得多部门工作的持续密切配合的高级形态的横向协调方式。